혼돈스럽고 독성이 강한 직장에 진정하는 법

오늘날의 많은 조직은 직원과 리더 모두에게 철저히 유독하지 않으면 혼란 스럽습니다. 혼란스러운 작업장이 확산되는 데에는 여러 가지 이유가 있습니다. 메가 합병과 세계화로 인해 일부 기업들은 날카롭고 비 개인적으로 변해가고 있으며 동시에 반복적 인 인력 감축으로 인해 기업들은 의지력을 잃어 가고 장기간에 걸쳐 합리적으로 실현 가능한 것보다 더 큰 작업 부하를 남겨 둡니다. 보람있는 장기 계획 대신, 편의가 요구됩니다.

인간의 통행료를 무시하는 지도자를 추가하면 그 결과는 종종 혼란스러운 작업장이됩니다. 최고의 기업을 운영하는 창의적이고 혁신적인 아이디어는 아이러니 컬하게도 억 누르게됩니다. 직원은 소외된다; 사람들이 아프다.

마인드 프랙티스는 리더가 포용 할 경우 균형을 회복하고 혼란스러운 작업장을 진정시킬 수 있습니다.

독성과 혼돈의 작업장

제프리 페이퍼 (Jeffrey Pfeffer) 미국 경영 이론가와 스탠포드 대학 경영 대학원 토마스 디이 (Thomas D. Dee II) 교수는 사람들이 이익과 이익 사이의 연결에 관해서는 기업이 바라는 바를 정확히 얻는다 고 말했습니다. 직원을 올바르게 대우하는 회사는 생산성이 높고 매출액이 적습니다. 그들의 사람들을 가난하게 대우하는 회사는 반대를 경험하고 결국 충성의 죽음과 재능의 부족에 관하여 불평하게됩니다. 이들은 "독성 작업장"이라고 Pfeffer는 말합니다. 인간 방정식의 저자 : 사람들을 우선으로함으로써 이익을 창출하십시오.

출처 : Ray Williams

유독하고 혼돈스러운 직장의 신호 :

모든 막대기와 당근. 경영진은 직원이 잘못하고있는 일이나 문제를 해결하는 데에만 초점을 맞추고 옳은 일에 대해서는 긍정적 인 피드백을 거의주지 않습니다.
들어온 관료. 일을 끝내기에는 너무 많은 승인 및 관리 수준이 있습니다.
거대한 결론. 이익에 초점을 맞추고 경쟁을 치고 다른 수익을 고려하지 않고 비용을 절감합니다.
불량배가 보금 자리를 지배 할 때. 경영진에 의한 직원 괴롭힘 또는 직원들 사이에서 발생했을 때 관리인이 용인합니다.
인간의 손길을 잃어. 사람들은 자신의 행복 및 / 또는 복지에 거의 관심을 두지 않고 대상으로 간주됩니다.
높은 수준의 직원 이탈, 스트레스, 매출, 결근, 소진 및 정신 건강 문제.
직원 및 관리자의 과장된 멀티 태스킹.
건강한 직장을 구성하는 대신 직원을 "고치는"데 중점을 둡니다.

지도자의 감정적 인 두뇌

효과적인 지도력은 자신의 감정을 조절하는 것과 관련이 있습니다. 또한, 그들이 직면 할 수있는 애매 모호함, 좌절감, 또는 두려움에도 불구하고 다른 사람들의 긍정적 인 감정에 영향을 미치는 이해력과 능력이 필요합니다.

정서적 지능이라는 용어를 사용하면 불안, 이기심, 공포, 분노와 같은 파괴적인 부정적인 감정을 억제하면서 낙관주의와 흥분과 관련된 긍정적 인 감정을 조장함으로써 균형을 이룰 수 있습니다.

스트레스가 성능에 영향을 준다는 것을 오랫동안 알고 있습니다. 매트 리버만 (Matt Lieberman)의 연구에 따르면 뇌에는 모든 유형의 제동 – 정신적, 육체적, 감정적 인 용도로 사용되는 왼쪽 및 오른쪽 사원 뒤쪽에 단지 하나의 주 브레이크 시스템이 있습니다.

이 연구는 단순한 단어로 감정을 표시 할 때 제동 시스템이 활성화되었음을 보여줍니다. 그러나 우리 문화에서 사람들은 감정에 대해 말하고 싶지 않고 감정을 억제하는 경향이 있습니다. 그러나 감정 표현을 억제하면 감정이 더욱 강렬 해지고 기억에 영향을 미치고 다른 사람들에게는 위협 대응이 생깁니다. 간추려서, 감정을 조절하는 우리의 직관적 인 전략은 우리가 의도 한 것과 정반대로 행동하며, 우리를 세계 적응력이 떨어지는 상태로 만듭니다. 하루 종일 강렬한 감정을 다루는 지도자들은 압박감에 시달리고 진정으로 감정적 인 조절 기술을 개발할 수 있습니다.

리더십 연구원은 리더의 감정이 리더십 효과에 영향을 미치는 방식으로 추종자에게 영향을 미칠 수 있다고 제안했습니다. 특히 리더의 긍정적 인 감정과 영향에 대한 연구는 리더 감성적 인 디스플레이가 긍정적 인 것을 전하기 때문에 동기를 부여하거나 자신의 행동을 인도하는 추종자의 전염성이 있고 긍정적 인 감정을 불러 일으켜 추종자에게 영향을 미칠 수 있다고 제안합니다.

이 연구는 또한 리더의 긍정적 인 감정을 보여주는 것이 카리스마 넘치는 리더십에 대한 높은 평가와 추종자들에 대한 긍정적 인 영향과 관련이 있음을 보여줍니다. 마찬가지로 리더에 의한 긍정적 인 표현은 혁신 리더십에 대한 높은 평가를 이끌어 냈습니다. 이 분야에서 아직 답변되지 않은 질문은 그러한 지도자가 앞서 언급 한 감정적 인 행동에 취약한 지 여부와 그러한 능력이 개발 될 수 있는지 여부입니다. 예비 증거는 낙관적 인 지도자의 두뇌가 실제로 다를 수 있음을 시사한다.

다른 연구는 부정적인 감정이 긍정적 인 감정보다 강하다고 제안했습니다. 릭 핸슨 (Rick Hanson)은 이것을 두 은유로보고 있습니다. 부정적인 감정은 우리의 두뇌를 통과하고 "매직 테이프"와 같은 막대기와 긍정적 인 감정은 우리의 두뇌를 통과하고 "테플론"처럼 통과합니다.

이러한 결과의 가장 큰 함축적 의미는 지도자가 자신이 느끼는 것을 파악하고 그에 감염되는 전염병을 관리하는 일차적 인 책임을진다는 것입니다. 감정적 인 자기 인식이 높아야합니다. 이것은 감정을 알아 채는 기술을 갖는 것을 의미합니다. 레이블을 붙이거나 그들이 무엇인지 이해하십시오. 자신의 기분과 상태를 바꾸기 위해 무언가를해야한다고 스스로에게 알립니다. 단지 "행복한 얼굴을 가라"거나 "턱을 올려"라고 말하면서 자신의 감정을 주변의 다른 사람들에게 무의식적으로 전달한다는 사실을 숨기지 않습니다.

지도자들은 그들 주위의 다른 사람들을 특정한 감정으로 감염시키고 있습니다. 그러한 감정 중 일부는 자신이 더 잘 수행하고 혁신하도록 돕고 일부는 적응력을 약화시키고 억압합니다. 부정적인 감정, 심지어 무의식적 인 감정은 긍정적 인 감정을 쉽게 압도 할 것임을 기억하십시오. 지도자는 권력의 위치 때문에 사회적 또는 직장 환경에서 다른 사람들에게 더 큰 영향을 미칩니다. 자신의 내부 상태를 바꿀 수 있다는 것은 효과적인 리더가되는데 가장 배워 볼 수있는 가장 강력한 기술 중 하나 일 수 있습니다.

추종자들의 감정에 공감하는 것 외에도 효과적인 지도자는 다양한 이유로 자신의 감정을 조절하고 통제해야합니다. 예를 들어 지도자는 건강에 해 롭지 않은 충돌이나 대결을 피하기 위해 추종자에 대한 분노와 같은 특정 상황에서 부정적인 감정을 억제해야 할 수 있습니다. 반면 리더는 편애자의 주장을 피하기 위해 특정 추종자에 대한 호감이나 매력과 같은 긍정적 인 감정을 억제해야 할 수도 있습니다. 다른 예로는 추종자에게 동기를 부여하거나 위기 상황에서 특히 침착해야 할 지도자를 제공하거나 칭찬해야 할 지도자가 있습니다. 감정 조절은 정서적 인 노동으로 인한 부정적인 결과를 가져올 수 있지만 일반적으로 리더 추종자의 의사 소통에 적응적인 행동으로 간주됩니다.

일하는 마음이 직장 문화를 변화시키는 데 어떻게 도움이 될 수 있는가?

마음 챙김의 규칙적인 실천은 지도자들이 세상에 대해 다른 시각을 갖도록하며, 문제가되는 것에 더 집중하고 거기에있는 것을보다 잘 관찰하고 존중하는 방식으로 그들을 개방합니다. 역설적이게도, 더 많은 사람들이 존재하게 됨으로써 지도자들은 현실을보다 분명하게 볼 수있게되었고, 의도적으로 행동하고 자신의 물건을 덜 사용하게되었습니다. 이것은 종종 우리가 염두에 두는 지도력에서 작동하는 것으로 보이는 수많은 역설 중 하나입니다. 변화를 열려면 때로는 일을 바꾸려는 노력을 멈추어야합니다. 다른 사람들에게 권한을 부여하고, 말하기를 멈추고, 다른 곳에서 듣기. 효과적으로 앞으로 나아가고, 현재를 주목하라; 일을 성취하고, 일을 멈추고, 시작하는 것.

Mindfulness 훈련에 대한 투자 비율은 네덜란드에 본사를 둔 Corporate Based Mindfulness Training IF 보험의 Tage Sondergaard Kristensen의 한 연구에 따르면 1에서 2.5-5.0으로 나타났습니다. 그는 스트레스 19 %, 생산성 37 %, 집중력 40 %, 감정 조절 34 %, 압도적 인 37 % 감소를 관찰했습니다. Fortune 500 지식 근로자를 대상으로 한 Stephanie Tate의 연구에 따르면 참가자들은 6 ~ 9 주 동안의 mindfulness 과정에서 42 %의 스트레스 감소, 생산성 향상, 시간 관리 및 직무 만족을 경험했습니다.

연구에 따르면 정기적 인 마인드 프랙티스 프랙티닝을 통해인지 능력과 정서적 기능에 관련된 뇌의 핵심 부분에 대한 신경 변성 변화를 매개로 더 나은 주의력과 긍정적 인 감정 상태를 이끌어냅니다. Mindfulness는 우리의 의도를 바꿉니다 (자아 조절을 잘하고 자아와 다른 사람들을 더 동정하게 만듭니다). 우리의 관심 수용력을 변화시켜 우리가 더 이상 관심을 유지할 수있게 해줍니다. 필요시주의 깊게 전환하여 불필요한 2 차 처리를 억제합니다. 마침내 mindfulness 긍정적 인 감정을 향상시킵니다.

상당량의 연구자들은주의 깊은 관행의주의 집중에 초점을 맞추었다. 우리 중 많은 사람들이 우리의 관심을 한 가지 것에 집중하는 것을 어렵게 느낍니다. 예를 들어, 전형적인 회의에서 우리의 마음은 점심과 주말에 대해 생각하고 있으며, 10 분 전에 CEO의 발언이 논의되는 문제에 집중하려는 노력에도 불구하고 개인적으로 취해 져야하는지에 대해 생각하고 있습니다.

다른 연구의 범위는 정기적 인 mindfulness 연습의 감정적 인 이익에 초점을 맞 춥니 다. 예를 들어, 주의력이 스트레스 요인의 습관을 변화시켜 대처와 정서적 안녕을 향상 시켰습니다. 다른 연구자들은 특히 관점을 취하고 예상치 못한 데이터를 수용하며 윤리적 인 결정을 내릴 수있는 능력과 같은인지 처리의 품질에 관심이 있습니다. 이 심리학 연구자들 중 일부는 사고주의가 사고의 습관에 대해 생각하는 메타인지 기술로 간주됩니다. 두 연구와는 별도로 관련 연구에서,이 연구자들은 낮은 mindfulness가 자기 서빙인지인지, 자기기만 및 무의식적 편견의 존재와 관련되어 있음을 알아 냈으며, 이는 부정 행위와 같은 비 윤리적 행위를 뒷받침합니다. 이와는 대조적으로 사고력이 높았으며 윤리적 기준을 유지하고 의사 결정에 원칙적인 접근 방식을 채택 할 가능성이 더 큰 사람들이있었습니다.

마지막으로 긍정적 인 심리 운동의 일부인 많은 연구자들이 마음가짐이 다른 사람들을위한 행복감, 감사, 기쁨 및 연민의 느낌을 중재하는 방식을 문서화했습니다. 이러한 연구는 일반적으로 사고 방식과 개인 복지에 대한 감정, 스트레스를 관리 할 수있는 능력, 사건의 발생 및 하락에 덜 민감한 삶에 대한 긍정적이고 감사하는 전망을 갖는 상관 관계를 보여줍니다.

지도자에 대한 압력

지도자들은 적은 자원으로 더 많은 일을 수행해야한다는 압력에 직면 해 있습니다. 그들은 무거운 업무량을 가지고 있으며 때로는 선량한 사람을 보내거나 다른 어려운 결정을 내리는 일을 맡습니다. 많은 사람들은 그들이 부서지기 직전에 있다고 느낍니다. 그들은 탈출에 대해 환상을 가질 수 있지만 앞으로 다른 방향을 기대할 수는 없습니다. 때로는 그들의 개인적인 관계가 격렬한 긴장감을 느끼기도합니다. 건강뿐만 아니라 가족 및 친구와의 관계는 종종 일 중독 숭배의 사상자입니다.

지도자들은 직장에서 얻은 즐거움과 만족감을 잃어 버리지 않고 바닥을 느끼게됩니다. 그들이 우리가 겪고있는 압력 중 일부와 이들 영향 중 일부를 탐구 할 때, 그들의 첫 번째 반응은 "그러나 그것은 단지 리더십이 아닙니다. 그게 일이야? "

이 지도자들 중 많은 사람들이 마음에 드는 것이 유용하다고 생각하는 이유 중 하나는 워크샵 환경에서 직접 또는 그 이상으로, 며칠 동안 혼란 스러움에도 불구하고 더 조용하고 조용한 경험을 얻을 수 있다는 것입니다. 간단히 말해서, 상황에 대한 자신의 생각을 관찰하는이 경험은 이전에 없었던 옵션을 열었습니다. 즉, 자신의 반응을 선택할 수 있다는 것입니다. 겉으로보기에는 간단하지만 심오합니다. 단기간에 우리에게 일어나는 일이나 우리 주변에서 일어나는 일에 변화가 없을 수도 있습니다. Mindfulness는 우리가 덜 반응적인 방식으로 그 사건들과 함께 할 수있게 해줍니다.

mindfulness 및 그것의 감소 된 반응성과 관련하여, 몇몇 것을 놓아 둘 가능성이 있습니다. 많은 지도자들은 "나는 그들을 실망시키지 못한다"또는 "어려운 일을하는 것이 내 일이다"와 같이 그들의 머리 속에 떠오른다. 종종 이들은 징벌 적 생각이나 믿음이며 실제로 더 이상 기능적이거나 유용하지 않습니다. 리더들은 그들을 놓아 둘 때 종종 상호 작용이 이러한 "해야 할 일"에 의해 희미 해지지 않기 때문에 주변 사람들에게 더 유용하다는 것을 알게됩니다.

mindfulness를 실험하는 지도자의 그룹으로 때때로 펼치는 아름다운 품질은 appreciativeness입니다. 그것이 새로이 형성된 낯선 사람들이나 손상되지 않은 리더십 팀이든간에, 느려지고 듣는 과정은 사람들이 평소 그리워하지 않는 다른 사람들의 말을 듣는 것을 의미합니다. 연구 결과에 따르면, 주의력은 사람들이 편견과 고정 관념과 같은 기본 반응에서 눈치 채고 뒤로 물러서는 것을 돕습니다. 나는 관리 팀이 이전에 간과 한 기부금의 전체 범위를 가진 새로운 사람을 만나는 것처럼 그들의 회원 중 한 사람을 "보았"것을 보았습니다. 나는 또한 사람들이 낯선 사람들과 공통적 인 인과 관계에 대한 깊은 감사와 공통의 경험을 소개하는 과정에서 자신에 대한 심오한 것들을 공유하는 것을 보았다.

어려운 경제 상황에서 공포의 문화를 만들어내는 공황, 비관주의 및 "거친 것"에 대한 무릎 덩어리 반작용 논쟁이 종종 있습니다. 조직에서 광범위하게 실천되는 Mindfulness는 공포와 침략 경향에 대한 강력한 해독제가 될 수 있습니다. 불신자 교육을받은 HR 임원 인 Michael Carroll, Mindful Leader : Mindfulness Meditation을 통한 자연 관리 기술 깨우침의 저자는 mindfulness의 핵심 원칙과 조직 지도자들에게 어떻게 적용 할 수 있는지 적용합니다. 그는 지도자와 그 조직의 마음가짐이 다음과 같이 할 수 있다고 주장합니다.

불안과 스트레스가 독창성을 방해하는 독성 작업장 문화를 치유하십시오.
경기 침체기에 직장의 어려움에도 불구하고 용기와 자신감을 기르십시오.
지금과 지금을 무시하지 않고 조직의 목표를 추구하십시오.
지혜와 부드러움으로 이끌어주십시오. 야심, 냉혹 한 추진력, 권력뿐 아니라,
타고난 리더십 재능을 개발하십시오.

리더가 자각 할 수있게되기 위해서는 자신의 인생 이야기를 이해하고 자신의 삶의 이야기와 도가니가 동기와 행동에 어떻게 기여해야하는지 생각해야합니다. 자기 삶의 이야기와 경험에 대한 반성과 반성에 시간을 들여주지 않는 지도자들은 권력, 돈, 인정 등의 외부 보상에 지나치게 영향을 받는다. 이 지도자들은 또한 다른 사람들에게 완벽하게 나타나서 취약점을 인정할 수없고 실수를 인정할 필요가 없다고 느낄 수도 있습니다.

지도자는 자신의 강점과 성공을 인정하는 것처럼 약점, 실패 및 취약성을 수락하는 법을 배웁니다. 그렇게함으로써, 그들은 그들 자신을위한 연민과 그들 주위의 세계와 확실한 관계를 맺을 수있는 능력을 얻습니다. 이렇게하면 다른 사람들에게 감명을 줄 수있는 구실을 취할 필요가 없습니다.

낮은 EQ를 가진 리더는 종종 자기 동정심이 부족합니다. 자비심이 없다면 다른 사람들을 불쌍히 여기고 공감할 수 없습니다. 이 지도자들은 다른 사람들, 특히 지각력이 낮은 사람들을 사용하거나 조작하는 경향이 있습니다. 결과적으로 그들은 시간이 지남에 따라 유지 될 수있는 확실한 관계를 수립 할 수 없습니다. 자기 인식과 자기 연민을 키우는 리더는 높은 수준의 스트레스와 압박감에 더 잘 대처할 수 있습니다. 그들은 어려운 상황에서도 매우 높은 수준의 성과를 낼 수있는 능력을 유지합니다.

우리가 직장 리더십의 전환점에 도달했다면, 새로운 세대의 노동자들이 자신과 그들의 요구를 지원하지 못하는 작업 환경을 단순히 용인하지 않을 것입니다. 다시 말하면, 조직은 훨씬 더 확실한 지원 관행을 채택하지 않으면이 젊은 재능을 끌어 들이고 유지할 수 없습니다.

지도자는 무엇을 할 수 있습니까? 준비가되어있는 사람은 마음가짐을 실천합니다. 혼돈스러운 작업장을 생산성을 높이고 직원 복지를 향상시키는 데 도움이 될 수 있습니까? 중요한 차이를 만들 수있는 지도력 행동을 제안하면서 마음 챙김의 공통된 요소가 있습니다.

얼마나 지혜로운 지도자가 Mindfulness의 요소를 통합 하는가?

현재 존재

회의에서는 휴대 전화 사용을 제한하여 사람들이 현재에 집중할 수 있도록합니다.
회의와 토론을하기 전에 지도자의 의도를 조용히 묵상하십시오.
다음 모임이나 이벤트를 진행하기 위해 토론을 통해 충동을 억제하십시오.
회의 초과 예약은 피하십시오.
지도자 및 회의 / 토론의 다른 참가자가 자신의 감정을 "확인"하도록하는 관행에 참여하십시오.
다른 사람들을 격려하고 능동적이고 감정적 인 청취에 참여하십시오.
구조 반성, 조용하고 "자기 자신과 직원을위한"아무것도하지 않는다;
직원들이 명상하고, 가동 중지 시간을 가지며, 근무 시간 중에 낮잠을자는 동안 "조용한 시간"공간을 만드십시오.

주목

멀티 태스킹의 실행을 제한하십시오.
회의에서 응답하기 전에 명확한 이해와 다른 시각의 이해를 연습하십시오.
관심을 집중시킬 수있는 능력을 강화시키는 비공식적 인 관행을 장려하십시오.

개방 상태

다양한 관점에 대한 건전한 수용성을 장려하는 구조 회의 및 토론;
"초보자의 마음"과 호기심을 연습하십시오.
열린 마음과 열린 마음으로 접근하십시오.

수락

그들을 막거나 피하려고 시도하지 않고 판단없이 감정과 감정을 받아들이십시오.
판단이나 자동 반응없이 타인의 감정과 감정을 받아들이십시오.
감정이 어떻게 행동을 유도 할 수 있는지에 대한 현실을 분리하십시오.
인물의 판단과 행동을 구분하십시오.

비 반응성

무의식적 인 감정적 반응이 어떻게 자신과 타인의 행동을 통제 할 수 있는지 이해하십시오.
감정적 인 규칙을 배우고 습득하여인지 적 뇌가 감정적 반응의 균형을 맞출 수있게하십시오.
무의식 중에 반응하는 대신 의도적으로 반응하는 방법을 배우십시오.
이해하고 감정적 인 유발 요인을 인식하십시오.

측은히 여김

특히 실수 나 실패가있을 때 비판과 판단보다는 직원과 동료를위한 공감과 동정심을 보이고 실천하십시오.
실수 나 실패에 개입하기보다는 실수 나 실패가 일어 났을 때 자기 연민을 실천하십시오.
조직의 재정적 성공에 대한 동등한 의무로서 사회적 책임을 수용하십시오.
실천하고 다른 사람들이 성공과 작은 긍정적 인 이득에 대한 감사를 실천하도록 격려하십시오.

비 부착

과거의 경험을 바탕으로 결과에 강하게 부응하려는 유혹에 저항하십시오.
보고 싶은 일과 특별한 방법을 필요로하지 않고 긍정적 인 기대를하십시오.
가능한 다양한 결과에 열려 있어야합니다.

지도자들이 어떻게 혼란스러운 작업장을 변화시키는 데 mindfulness practice를 사용할 수 있는지에 대한 더 많은 정보를 얻으려면 나의 책, Eye of the Storm : 혼돈스러운 일터를 얼마나 잘하는 지도자가 변화시킬 수 있는지 읽어보십시오.

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나는 또한 Financial Post 와 Fulfillment Daily 및 Business.com 에서 씁니다.

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