Janet B. Reid, Ph.D. 와 빈센트 R. 브라운
포위 & 다양성에 관한 5 개 부문의 2 부
우리가 처음 사람들을 만날 때, 우리는 즉시 그들에 대한 아이디어를 개발합니다. 의식적으로 깨닫지 못하면이 초기 인상을 사용하여 우리와 가장 비슷한 사람들에 대한 선호도를 개발합니다. 이러한 기본 설정은 우리의 신념을 형성하고 궁극적으로 우리의 행동을 형성 할 수 있습니다.
이전 기사에서, 우리는 사람들이 종종 유사한 사람들과 쉽게 연결되는 반면 다른 사람들은 덜 자연스럽게 온다고 인식하면서, 우리의 포용과 다양성 분야에서 어떻게 우리가 주목 했습니까? 우리는 신경 과학 및 기타 분야의 과학적 연구가 우리의 두뇌에서 “배선 (hardwiring)”을 통해 우리가 특성을 공유하는 사람들 (인종 또는 민족 배경, 종교, 성향 및 표현, 가치 , 등). 우리는 일부 연구에서 아주 어린 아기가 닮은 “그룹 내”의 얼굴보다 다른 것처럼 보이는 사람들의 “외부 그룹”을 선호한다는 사실을 지적했습니다.
우리는 의식적인 수준에서 이러한 본능적 인 선호도를 종종 알지 못하지만, 우리 사회에 광범위한 영향을 미칩니다. 예를 들어, 편견은 여성과 색채가 거의없는 기업 미국의 최고 경영자 계급에서 볼 수있는 동질성의 주요 원인이었을 가능성이 큽니다.
암시 적 바이어스의 영향
여기에서 용어를 사용함에 따라 편향은 단순히 개인이나 그룹을 선호하거나 혐오감을 나타냅니다. 편견은 의식적 일 수 있습니다. 즉, 우리는 내성을 통해, 또는 사건이나 기억이나 무의식에 의해 유발되는 것을 알 수 있습니다. 무의식적 인 편향은 우리가 처음 만나는 사람들의 경험과 배경을 바탕으로 자동으로 활성화 될 수 있습니다.
오늘날 우리는 암묵적 편향이라는 용어를 가장 자주 사용합니다. 이것은 사람들이나 집단에 대해 특별한 태도를 취하거나 그러한 판단을 내리는 것을 의식하지 않고 고정 관념에 연관시키는 것을 의미합니다. 신경 과학은 우리에게 같은 생각을 반복해서 생각하면 우리의 두뇌가 습관이되는 신경 경로를 형성하게된다는 것을 우리에게 가르쳐줍니다. 이러한 경향은 우리 편견을 강화시키고 더욱 강하게 만들 수 있습니다.
포함 및 다양성 교육 프로그램은 오랫동안 우리의 암묵적인 편견을 완화하기위한 효과적인 전략을 개발하고자했습니다. 연구 결과가 직원 참여 확대, 혁신적인 비즈니스 관행 및 재무 성과 개선 등 다양성 및 포용에 대한 많은 이점을 압도적으로지지하지만 현재의 교육 방법은 혼란스러운 결과를 낳았습니다.
우리는 많은 훈련 프로그램의 주요 아이디어가 사람들에게 익숙하지 않은 방식으로 행동하도록 외부에 인센티브를주기위한 것이기 때문에 그러한 결과라고 생각합니다. 일반적으로이 프로그램은 직장을보다 다양하게하고 팀을 포괄적으로 만들기 위해 보상 또는 수준 처벌을 제공합니다. 이 외부 압력의 영향은 제한적입니다. 언급했듯이 C-Suite 수준에서 다양성을 크게 향상시키지 못했습니다. 그리고 리더십, 자금 조달 등의 변화로 인센티브가 없어지면 직원과 중급 경영자의 계급 에서조차 발전이 멈추는 경우가 종종 있습니다.
우리의 동기 부여
다행스럽게도 우리는 서로 이해하고 더 나은 관계를 맺고 자 노력할 때 활용할 수있는 다른 자원이 있습니다. 첫째, 우리가 연결해야 할 인간의 드라이브가 적어도 우리 편견만큼 강하다는 것을 인식하는 것이 중요합니다. 여기에 한 가지 예가 있습니다. 우리가 누군가를 만날 때, 우리는 종종 그들에 대해 더 많은 것을 배우고, 공통점을 확립하려고 노력합니다. ( “오, 당신은 열렬한 독자입니다 / 대학에 입학하거나 직장에서 배우자를 만났습니다!” ). 우리는 우리가 “그룹”의 일부로서 누군가를 볼 수 있도록 우리가 관련 될 수있는 것들을 검색합니다. “내부”및 “외부”그룹 지정의 유동성은 우리가 사람들과 관련된 중요한 도구입니다 표면은 우리와는 다른 것처럼 보입니다.
또한, 사람들과의 관계를 구축하기 위해 내부에서 동기 부여를받은 사람들로부터 많은 것을 배워야한다는 사실을 깨닫는 것이 흥미 롭습니다. 우리의 작업에서 우리는 “본질적으로 포괄적 인 (Intrinsically inclusive ™)”이라고 부르는 많은 이들을 확인했습니다. 본질적으로 포괄적 인 사람들은 다른 사람들에 대해 더 많은 것을 알기 위해 자연스러운 호기심을 가지고 있습니다. 그들은 덜 정당화되지 않은 두려움과 부정적인 고정 관념을 나타내며, 종종 매우 효과적이고 다양하고 포괄적 인 팀을 구성합니다. 그들은 조직과 공동체에 다양성과 포용의 모든 장점을 제공합니다.
그렇다면 우리가 다양성 및 포함 교육에 대한 추가 접근법을 시도한다면 어떨까요? 본질적으로 포용력있는 사람들을 어떻게 행동하게 만드는지에 대해 더 많이 배우고 다른 사람들에게 이러한 특성을 육성 할 수있는 방법을 찾으면 어떻게 될까요?
내부 대 외부 동기 부여 자
이 과정의 첫 번째 단계는 외부의 압력과는 반대로 내부 동기가 어떻게 우리에게 영향을 미치는지를 고려하는 것입니다. 로체스터 대학 (University of Rochester)의 연구원 Edward Deci, Ph.D., Richard Ryan, Ph.D.에 의해 개발 된 Intrinsic Motivation의 자기 결정 론적 이론에 따르면, 인간은 자신이 그것을 좋아할 때 뭔가를 할 때 자신이 좋아하는 것을 가장 잘 수행합니다. 보상이나 결과 피하기. 본질적으로 포괄적 인 사람들에 대해 우리가 주목 한 것은 그들이 포괄적으로 행동하기를 좋아한다는 것입니다.
자기 결정 이론은 또한 우리에게 우리에게 새로운 것을 탐구하고 배울 수있는 태생이라고 태어났다. 예를 들어, 아기들은 딸랑이를 잡거나 부엌 찬장에 무엇이 있는지 알아 내려고하지 않아도됩니다. 그래서 우리는 익숙한 사람들에게 편안함을 느끼지만, 다른 차원에서 우리는 다른 사람들에게 매료됩니다.
그러나 본질적으로 포괄적 인 사람들에 대한 사고에 영향을 미친 중요한 사건이나 관계 같은 다른 요소가있을 수 있습니다. 결국, 우리는 대부분의 사람들이 자연과 육성의 결합을 바탕으로 세계관을 공식화한다고 가정합니다. 우리가 이러한 형성적인 경험과 그들이 제공하는 통찰력을 더 잘 이해할 수 있다면, 본질적으로 포용적인 사고 방식을 장려 할 수있을 것입니다.
포용과 다양성에 대한 새로운 도전
따라서 우리의 포용과 다양성에 대한 도전은 본질적으로 포용력있는 사람들과 그들이 우리에게 가르 칠 수있는 교훈에 대해 더 많이 배우는 것입니다. 신경 과학 및 사회 심리학과 같은 분야의 연구원의 도움으로 우리는 그들이 어떻게 생각 하는지를 진전시키고 있습니다. 다음 글에서는이 과학의 예제를 더 자세히 논의 할 것입니다.
심포니스트 Carol Dweck 박사는 현재 스탠포드 대학에 있으며 인간의 동기 부여와 개성을 연구하는 주요 연구원입니다. Dweck의 연구에 따르면 그녀가 사용하는 용어 인 “성장 마인드”의 영향은 중요합니다. 성장 마인드는 우리가 새로운 것을 배우는 기술과 역량을 가지고 있다는 믿음을 포함합니다. 다시 말해서, 훈련과 노력은 변화를 가져옵니다. Dweck의 TED 토크에서 그녀는 “나는 아직 할 수 없다”는 태도를 취하는 이점을 주목합니다.
우리가 희망하는 바는 우리 중 많은 사람들이 직장에서 포괄적 인 관행에 대한 성장 마인드를 채택한다는 것입니다. 우리는 사업에 영향을 줄 수있는 여러 가지 방법과 우리의 두뇌가 작동하는 방식을 “아직”알지 못할 수도 있습니다. 그러나 계속해서 질문하고 새로운 접근법을 시도함으로써 우리는 조직과 더 큰 세계에서 진정한 변화를 가져 오는 다양한 선택을하는 도중에 있습니다.
다음 시리즈 : 다양성과 포용에 대한 새로운 접근 방식
_____________________
Janet B. Reid 박사는 BRBS World Consulting, LLC의 CEO이며 Vincent R. Brown은 V. Randolph Brown Consulting의 사장 겸 CEO입니다. 그들은 “The Phoenix Principles : 당신의 회사를 변화시키기위한 포용력의 활용”이라는 공동 저자입니다.
