Bri Riggio의 제 2 부입니다!
독창성이 강한 관리자 습관의 원래 목록에 그러한 피드백이 쏟아져 나왔습니다. 목록을 확장해야한다는 것이 분명했습니다. 첫 번째 게시물에서 생성 된 이야기와 의견을 바탕으로 여기에 독성이 강한 관리자의 습관이 10 가지 더 있습니다.
1. 부하 직원의 피드백 거부
훌륭한 관리자는 보폭에서 부하 직원의 긍정적이고 부정적인 피드백을 모두 취할 수 있으며 개인적인 불만과 건설적인 비판을 구별 할 수 있습니다. 훌륭한 관리자는 건설적인 비판을 받고이를 구현할 방법을 찾습니다. 그러나 독성 관리자는 직원들의 피드백을 거부하고 동시에 팀에 긍정적 인 변화를 줄 수있는 기회를 놓치고 직원들에게 자신의 의견과 좋은 아이디어가 중요하지 않다는 신호를 전합니다. 조직의 업무를 수행하는 라인.
2. 그룹 입력 요청 … 그런 다음 무시하십시오.
이것은 위와 비슷하지만이 시나리오에서는 독점 관리자가 그룹의 의견을 명시 적으로 물어 동료에게 의사 결정에 의견이 있고 자신의 의견을 원하고 있다는 인상을주었습니다. 독성 관리자는 그 피드백을 무시합니다. 직원들이 자신의 조언을 무시하거나 무시할 수없는 것을 보았을 때 사기가 맞았습니다. 이러한 행동이 일상적이됨에 따라 직원은 이러한 권유가 단순한 입술 서비스이고 관리자가 무의미한 요청으로 시간을 낭비한다는 사실을 깨닫고 화를냅니다.
3. 모든 의사 소통을 강제로 수행하십시오.
관리자는 중요한 토론을 반복 할 것을 요구할 수 있지만, 독성 관리자는 부하 직원이 대화에 포함될 필요가 있는지 여부에 관계없이 보내는 모든 전자 메일에 부하 직원을 복사하도록 요구합니다. Micromanagers의 특성은 이러한 행동이 직원들에게 신뢰할 수 없다는 신호를 보내고 직원들이 항상주의를 기울임으로써 자기 효능감을 약화시킵니다. 독성 관리자는 또한 사령부 사슬을 올라가거나 외부 파트너에게 나가는 모든 메시지가 먼저이를 통해 필터링되어 통신의 병목을 유발하고 직원의 메시지가 독성 중개인에 의해 검열되거나 잘못 필터링 될 수있는 가능성을 열어 줄 것을 요구합니다. ”
4. 귀하의 모든 직무를 다른 사람들에게 위임하십시오.
작업을 위임 할 것인지, 언제, 어떻게 그리고 누구에게 누가 관리자가되는 것이 가장 어려운 부분 중 하나입니다. 독성 관리자는이 문제를 손쉬운 방법으로 해결하고 모든 직무와 책임을 다른 사람들에게 위임하고 비 업무 관련 활동을 추구 할 시간을 자유롭게하거나 관심있는 일만 선택하거나 선택하도록 돕습니다. 자신의 이미지. 직원들은 추가 작업에 매달리고 자신의 업무량과 관리자의 업무량을 관리하려고 노력하고 있습니다. 직원들이 서로 물어보기 시작할 때 곧 “우리 관리자가 하루 종일 실제로하는 일은 무엇입니까?”
5. 팀원을 당신 주위로 돌립니다 (일정, 스타일, 성격 등).
특정 수준에서, 팀 구성원은 항상 자신이 일하는 사람과 관련하여 어떻게 일하는지 적응해야합니다. “관리”라는 트로피가 이유가 있습니다! 그러나 독성 관리자는 자신의 부하 직원이 자신을 위해 일하는 것을 중심으로 완전히 돌아 가게합니다. 기껏해야 직원들은 자신의 일정에 맞게 일정을 조정하고 업무 스타일을 조정하여 업무 효율이 떨어지는 경미한 자극을 경험합니다. 최악의 경우, 직원들은 막판 요청을 수용하거나 상사의 변덕에 따라 부조리 한 목표를 달성하거나 관리자의 기대에 “적합”하기 위해 생각하고 일하는 방식의 주요 측면을 변경하기 위해 농구를 뛰어 넘어야합니다. 두 경우 모두 직원의 소진으로 이어지지 만 다른 직원보다 빠르게 진행됩니다.
6. 따르지 말라.
독성 관리자는 좋은 대화를 나눌 수는 있지만, “도보로 걸어 가야”하면 독성 관리자는 평평하게 떨어집니다. 처음에는 직원들이 독성 관리자 (프로젝트에 참여하겠다고 약속 한 사람)가 이사하기를 기다리는 동안 프로젝트를 진행하는 것을 연기 할 수 있습니다. 즉, 독성 관리자가 이동하지 않을 때 부담을 감수해야합니다. 따라 와라. 직원들은이 실패를 한 두 번이나 변명 할 수 있지만 독성 관리자의 말은 가치가 없다는 것이 분명 해지면서 직원은 지원 또는 방향에 대해 관리자에게 의존하지 않는 것을 배웁니다. 결과적으로 직원들은 잘못된 목표에 우선 순위를 매기거나 자신의 노력을 복제하거나 포기하거나 포기하지 않도록 “자신의 일을 함”하기 시작합니다.
7. 자신의 성공에만 집중하십시오.
독성 관리자는 다른 사람들을 책임지고 있음에도 불구하고 자신의 필요, 필요 및 성공만을 중요하게 생각합니다. 실제로 일부 직원은 자신의 부하 직원의 성공을 적극 활용하여 조직 내에서 자신의 이미지를 개선하고 직원이나 팀의 성공을 자신의 것으로 주장 할 수 있습니다. 팀원이 기부로 인정받지 못하면 다른 사람이 업무에 대한 기여도를 얻거나 자신의 기술과 재능이 잘 활용되고 있다고 느껴지지 않을 때 수행 능력이 떨어지고 돌보는 일이 중단되거나 전체적으로 또는 그들이 테이블에 가져올 수있는 것을 인식하고 감사하게 될 새로운 고용주를 찾기 위해 동기 부여를 얻으십시오.
8. 신규 고용 거부
많은 독성 관리자는 신입 사원이 조직이 자신을 “증명”하는 동안 자신의 길을 던지고 싶어하는 모든 것을 기꺼이 받아 들일 수 있다고 가정합니다. 다른 독성 관리자는 신입 사원에게 적절하게 기내에 시간을 정해 두지 않고 부하 직원이 새로운 동료를 양성하도록 강요합니다. 그러나 독성 관리자가 새로운 고용 기회를 제공한다는 지원 부족으로 인해 참여한 모든 사람들에게 스트레스가 생겨서 팀 사기와 생산성이 감소하게됩니다. 극단적 인 경우, 새로운 직원이 조직에 신속하게 환멸을 느끼고 짧은 시간 만 지낸 후 2 주가 지나면 이러한 행동은 더 많은 매출로 이어질 수 있습니다.
9. (가장 충직 한) 직원을 받아 들여
일단 직원이 온 보딩 단계를 지나면 독성 관리자는 직원이 소모품, 교체 가능 및 자동으로 조직에 충성한다는 견해를 채택하여 혼란을 계속합니다. 결과적으로 독성 관리자는 과로하고 직원을 과도하게 압박하여 스트레스와 소진을 야기합니다. 조직에 가장 충성 스럽거나 가장 보완 된 팀 구성원은 독성 관리자가 무엇이든 상관없이 직원들이 조직에 서기를 (종종 잘못 알고있는) 것으로 믿기 때문에 종종 노동의 정면을 짊어집니다. 궁극적으로, 직원 건강과 전문성 개발 기회가 무시되면 재능있는 직원이 떠나기 시작하고 독성 관리자는 그러한 행동이 남긴 사람들에게주는 재정적 또는 심리적 스트레스를 이해하지 못합니다.
10. 공감하지 마라.
어떤 사람들은 다른 사람들과 공감할 수 없지만 다른 사람들은 단지 원하지 않습니다. 이유가 무엇이든, 동료, 부하 직원, 고객 및 다른 사람들과 공감하지 않으면 독성 관리자가 채택하는 가장 해로운 습관 중 하나입니다. 독성 관리자는 자신이 일하는 사람들의 구두에 자신을 넣지 않으며, 진정으로 직원들에게 동기를 부여하고 그들이 최선의 일을 할 수있게하는 것을 이해할 수 없기 때문에 항상 장애가 있습니다. 결과적으로 독성 관리자는 조직, 팀 또는 고객의 요구가 아닌 독성 관리자의 요구에 맞게 조정 된 작업 환경을 조성합니다.
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이러한 10 가지 습관을 추가하더라도 모든 사람들이 독성 관리자 행동을 경험했음을 확신합니다. 내가 뭘 놓친 다른 것들? 다른 목록이 필요할 수도 있습니다!
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