경기 후퇴기에는 최고의 인재를 모집해야 할 필요가 시장에 남아 있어야한다고 가정합니다. 즉, 가능한 많은 일자리를 채울 재능있는 사람들이 많이 있습니다. 이것은 심각한 오판 일 수 있습니다. 대부분의 조직은 최고의 시간에도 최고의 플레이어를 식별하고 육성하는 데있어 거의 또는 전혀 엄격하지 않습니다. 그러나 조직이 활용할 깊은 벤치를 만드는 경우에는 어떻게 될까요?
이것이 최고의 챔피언십 운동 팀이 최고의 기업 리더십 팀과 공통점이있는 것입니다. 뉴욕 양키스와 애틀랜타 브레이브스 야구 팀은 벤치 강점과 마이너 리그의 뛰어난 선수 개발을 기반으로 훌륭하게 경쟁 해 왔습니다.
챔피언십 팀이 새로 인수 한 베테랑 팀과 함께 가끔씩 우승하는 동안 강압적 인 우승자는 잔인한 스카우팅의 힘을 보여주고 재능있는 농장 팀을 키우며 시스템을 통해 플레이어의 움직임을 능숙하게 관리합니다.
비즈니스 리더는 비슷한 야망을 가지고 있습니다. 그러나 대부분의 리더십 팀은 제너럴 일렉트릭 (General Electric)과 같은 회사의 다년간 최고의 리더십을 꿈꾸고 있습니다. 1970 년대 중반, 월터 말러 (Walter Mahler)는 주요 기업이 핵심 경영진 교체를 계획하고 GE, Exxon 및 소수의 사례를 설명하는 방법에 대한 자세한 설명 인 Executive Continuity를 작성했습니다.
1980 년대 중반, 대다수의 Fortune 500 대 기업들은 표면적으로 GE의 접근 방식과 유사한 프로그램을 채택했습니다. 많은 사람들이 널리 채택되었지만, 1990 년대 초반에 승계 계획의 이점은 파악하기 어려워 보였으며 많은 관행이 관료적이고 절차 적으로 발전했습니다.
20 년 동안의 실패는 우리에게 몇 가지 교훈을 가르쳐주었습니다.
또한이 회사는 범위와 다양성을 위해 명확하게 정의되고 계량화 된 목표를 부여하여 과제를 신중하게 설계합니다. 그리고 그들은 경험, 비공식 코칭 및 멘토링을 통해 개발을 개별화합니다. 잠재적 인 리더가 강력한 네트워크를 구축 할 수 있도록 도와줍니다. 한 연구에 따르면 새롭게 승격 된 임원 및 관리자의 40 %는 강력한 팀과 네트워크 연결을 구축하지 않았기 때문에 처음 18 개월 동안 승진하지 못했습니다.
성공적인 조직은 표준화 된 커리큘럼에 의존하기보다는 일련의 도전적이고 다양한 경험을 통해 직무에 대한 리더를 개발하고 학습 경험을 극대화하기 위해 피드백과 코칭을 제공합니다.
후계자 계획의 개념은 입문 수준의 캠퍼스 모집에서 일반 관리 선택에 이르기까지 전체 파이프 라인 또는 재능의 흐름을 지원하는 포괄적 인 평가 및 개발 관행을 포함하도록 재 집중해야합니다. 그런 다음에야 재능을위한 전쟁에서 진정으로 승리 할 수 있습니다.
