북미 지역의 대부분의 조직에서 일정한 시간에 정기적 인 성과 검토시기가 있음을 직원에게 알리는 관리자를 찾을 수 있습니다. 그리고 대개 뉴스는 전달되거나 기쁨으로 받아 들여지지 않습니다. 직원을 해고하는 것에서 두 번째로, 관리자는 성과 평가를 가장 싫어하는 업무로 평가합니다. 현실은 오늘날 대다수의 조직에서 실행되는 전통적인 성능 평가가 근본적으로 결함이 있으며 가치 기반의 비전 중심의 협업 작업 환경과 부합하지 않는다는 것입니다.
직원에게 연례 평가 또는 성과 평가를 제공하는 관행은 비즈니스 세계 전반에 걸쳐 필수적이고 가치있는 도구로 널리 받아 들여지고 있습니다. Amazon은이 주제에 초점을 맞춘 200 개 이상의 타이틀을 제공하며 1994 년 이래 50 개 이상의 타이틀을 제공합니다. 대부분의 직원 실적 검토는 관리자가 매년 부하 직원의 작업을 평가하는 연례 프로세스입니다. 경우에 따라 직원은 자체 검토에도 참여합니다. 많은 조직에서 연간 연봉 인상은 성과 평가와 관련되어 있으며, 한 연구에 따르면 관리자는 종종 동기 부여를하지 않기 때문에 완료하는 것을 지연합니다.
하버드 비즈니스 리뷰 (Harvard Business Review) 지에 실린 짐 헤스켓 (Jim Heskett)은 직원 성과 성과 검토가 직원과 관리자 모두에게 가장 좋지 않은 일 목록에서 근관으로 평가한다고 말했습니다. 헤스켓 (Heskett)은 성능 리뷰의 유용성에 대한 논쟁은 GE가 인기를 얻은 "강제 랭킹 (forced ranking)"시스템에 중점을두고 있다고 주장한다. GE는 최고 실적자를 식별 할뿐만 아니라 추후에 기업을 떠날 것을 권고 할 수있는 실적이 저조한 직원 .
Heskett는 강제 순위 시스템을지지하는 사람들은 실적이 저조한 직원이 해고 될 때 소송을 피할 수 있기 때문에 효과가 있다고 말합니다. 시스템의 반대자들은 시스템이 팀웍과 혁신을 아프게한다고 말한다. 강제 순위 시스템에 대한 연구가 거의 없다는 것은 단기적인 개선 만이 있음을 보여줍니다. 또한 직원 성과 검토 시스템의 목적이 열악한 수행자를 제적시키는 명백한 질문을 피할 수 있습니까?
스탠포드 대학의 로버트 서튼 (Robert Sutton) 교수는 성능 평가가 이익보다 해를 끼친다 고 말합니다. Development Dimensions Incorporated의 1998 년 연구에 따르면 고용주는 성과 검토에 대한 압도적 인 불만을 나타냈다. 컨설팅 회사 인 People IQ는 2005 년 전국 조사에서 직원 및 관리자의 87 %가 성과 검토가 유용하거나 효과적이지 않다고 판단했습니다. . The Psychological Bulletin에 실린 기사에서 심리학자 A. Kluger와 A. Denisi는 성과 평가에 대한 607 건의 연구에 대한 메타 분석의 완료를보고 적어도 30 %의 성과 검토가 직원 성과 저하로 끝났다고 결론지었습니다.
Tom Coens와 Mary Jenkins는 자신의 저서 "성과 평가 폐지 : 왜 그들이 역효과를 나타내며 대신 무엇을해야 하는가?"라고 말하면서 성과 평가를 명확하게 보여주는 세부 연구는 효과가 없으며이를 대체 할 수있는 것을 개괄적으로 설명합니다. Garold Markle은 그의 책 "Catalytic Coaching : Performance Review의 끝"에서 성과 검토가 유틸리티의 끝 부분에 이르렀으며 관리자 – 직원 코칭 시스템으로 교체되어야한다고 주장했다.
세계적으로 유명한 경영 컨설턴트 인 Aubrey Daniels는 자신의 저서 「죄송합니다! 시간과 돈을 낭비하는 관리 기법. 성능 평가는 효과가없고 실제로 생산성 저하입니다. Daniels는 성과 평가의 90 %가 고통스럽고 효과가 없다는 것을 발견 한 인적 자원 관리 학회 (SHRM)의 연구를 인용합니다. 또한 극단적으로 낮은 비율의 최고 실연자를 배출합니다.
Charles Jakobs, 경영자 Rewired의 저자 : 피드백이 작동하지 않는 이유와 뇌 과학의 다른 감독 수업은 뇌가 건설적인 피드백으로 일반적으로 불리우는 것에 유선으로 연결되어 있다고 말하지만 대개는 부정적인 비판입니다. 두뇌 과학은 사람들이 자신의 이미지와 상충되는 정보를 접하게되면 자신을 변화시키기보다는 정보를 바꾸는 경향이 있음을 보여주었습니다. 따라서 관리자가 직원에게 중요한 성과 평가 피드백을 제공하면 두뇌의 방어 메커니즘이 활성화되고 변화의 동기는 거의 없습니다.
UCLA 앤더슨 경영 대학원의 교수이자 실적 검토 해제 저자 인 사무엘 컬버트 (Samuel Culbert)는 "회사가 협박을 멈추고 관리를 시작하며 실제로 무엇에 중점을 둡니까?"라고 직원 성과 평가가 "파괴적이고 사기성"이라고 주장합니다. 그는 "이 회사의 가짜는 가장 교활하고 가장 파괴적이지만 가장 유비쿼터스적인 기업 활동 중 하나이다."라고 Culbert는 주장했다. 지배 받고 있다는 느낌. 직원들은 성과에 대한 상사의 의견이 임금, 임용 및 경력 진도의 핵심 요소라는 메시지를 직원들에게 보냅니다. "그는 성과 검토의 사용은"권력과 종속, 콘도르 전체가 불가능하지만 "에 관한 것이라고 주장합니다. 직원의 방어력과 스트레스를 유발합니다. Culbert는이 관행이 관리자를위한 지적 게으름과 자아 – 건물에 관한 것이고 조직 프로세스 변경의 어려운 작업에 회부하지 않아야한다고 주장합니다. 성과 검토를 대체 할 대상은 무엇입니까? Culbert는 "성능 미리보기"라고하는 뭔가가 있다고 말합니다.이 미리보기는 관리자와 팀의 구성원이 결과에 대해 동등하게 책임지는 프로세스를 유지하는 프로세스입니다.
분명히 연간 성과 검토는 직원 개개인의 성과를 통제하는 것이 핵심 기능인 근무 환경을 위해 설계되었습니다. 오늘날의 팀 및 협업 환경에서 이러한 관점은 더 이상 적합하지 않습니다. 질문해야 할 주요 질문은 다음과 같습니다. 왜 우리는 연구 (최근의 뇌 연구를 포함하여)가 비효율적 일뿐만 아니라 비생산적 인 시스템을 영속적으로 유지하고 있는가? 성과 검토를 대체 할 수있는 더 나은 프로세스는 무엇입니까? 그리고 관리자는 거울을보고 솔직히 리더십의 변형 스타일을 보여주기보다는 직원을 지배하고 통제하는 방법으로 성과 검토를 사용하는지 여부에 대답해야합니다.
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