결말없는 스트레스
우리는 민간 경제가 세 부문으로 운영되는 것으로 생각한다 : (1) 경기 변동의 밝은 반점. 그러나 그들은 영원히 밝지 않을 것입니다. 주기가 필연적으로 바뀔 것입니다. 특정 도시의 임대 아파트 건설이 그 예가 될 것입니다. (2)주기적인 쇠퇴의 어두운 반점. 그러나 그들은 영원히 어두워지지 않을 것입니다. 쇠퇴가 경기 순환에 연결되고주기가 바뀌기 때문에 사업이 나아질 것입니다. 예를 들어 석유 부문이 그 것이다.
그리고 세 번째 섹터가 있습니다.
이 세 번째 부문은 마진 압박과 정부 규제의 단계적 확대로 어려움을 겪고 있습니다. 그리고 그것은 경제 순환에 묶여 있지 않습니다. 어두운 시간은 영원히 계속 될 것 같습니다.
우리는 의료 서비스를 제공하는 일부 고객과 비영리 고등 교육 기관의 고객들과 함께 이러한 상황을 발견합니다.
스트레스를 끝내지 않는 조건에서 어떻게 업무 팀을 관리합니까?
스트레스를 끝내지 않는 조건에서 팀 관리하기
우리의 끊임없는 스트레스 클라이언트 중 많은 사람들은 스트레스를받는 동안 "병사"를 찾고 시간 안에 "일들이 곧게 나오기"를 기다립니다. 그들은 윈스턴 처칠과 동의 할 것이다. "지옥을 지나갈 때 가장 좋은 일은 …… 계속 가라."
고객의 대부분은 2 단계 계획으로 이슈에 접근합니다 : (1) 일부 종업원의 해고를 통한 비용 절감 (2) 나머지 종업원에게 "적은 비용으로 더 적은 자원으로 더 많은 작업을 수행하도록 요청하십시오 터널의. "
이 접근법은 필연적으로 사물이 밝아지면 사기가 떨어지며 회복 시간이 짧아지는 경향이 있습니다.
더 좋은 방법이 있습니까? 우리는 거기에 있다고 생각합니다 :
인간 다운 다운 사이징, 사람들이 불굴의 기분을 느낄 때 Espirit de Corps 건축, 미래가 희망적이지 않을 때 미래를위한 계획.
인간 다운 사이징
현금 흐름 위기에 대응하여 리더는 직원 수를 줄이고 컬렉션을 강화하며 기능을 중앙 집중화하고 재고 관리에 어려움을 겪습니다. 트리머 조직의 출현으로 첫 번째 단계가 완료됩니다.
책임감있는 지도자는 "우리는 축소와 함께 끝났습니다."라고 말할 것입니다. 불확실성의 껍질은 항상 살아남은 직원 인구에 달려 있습니다.
컬럼비아 대학의 Joel Brockner와 그의 동료들은 정리 해고에 따라 직원 생산성을 유지하는 방법에 대해 탁월한 성과를 거두었습니다. 그와 그의 팀은 정리 해고와 관련된 직업 불안정과 생존 한 직원의 업무 노력 간의 관계에 대한 현장 조사를 실시했습니다.
그들은 그 관계가 거꾸로 된 U 형의 형태를 취하는 것을 발견했습니다.
근로 조건은 중간 수준의 위협 상황에서 가장 높았습니다. 직원들은 직업 안정이 없다는 것을 이해했지만 회사는 관대 한 퇴직 및 퇴직 프로그램을 통해 적극적으로 발을 들일 수 있다는 것을 알고있었습니다. 근로자 생산성은 보장 된 고용 안정 조건 (위협 없음)에서 가장 낮았습니다. 고용 안정성은 최소한의 고용 보장, 퇴직금 퇴직, 퇴직 지원의 제한 또는없는 조건 (고위험) 조건에서도 가장 낮았다. 그리고 이것은 오늘날 많은 직원들이 직면 한 상황입니다. (Brockner, 1992).
초기 연구에서 Brockner와 그의 동료들은 해고 직후의 직원은 정리 해고 피해자로 확인하고 부적절한 해직 및 퇴직을당한 것으로 인식 할 때 경영진에 대해 가장 부정적인 반응을 보였다. (1987).
즉 정리 해고 중 오류가 발생하면 너무 관대 한 측면에서 해고하십시오. 남아있는 직원들의 사기에 대한 투자로서 비용을 생각해보십시오.
2 단계 : 사람들이 힘이 없을 때 Espirit de Corps를 방문
1 단계에서 우리는 대부분의 나머지 직원들이 다음 세 가지 불만 중 적어도 두 가지를보고했다.
- 높은 스트레스 수준. 직원은 정규직을 수행해야하며 퇴사 한 다른 사람들의 직무를 수행해야합니다. 성능 요구는 항상 증가하는 반면 자원은 계속 감소합니다.
- 미래에 대한 자신감 부족. 직원들은 회사 전략의 지혜에 대해 명확하지 않을 수 있습니다. 이들은 종종 최고 경영진이 분기 별 실적에 대처할 수있는 전술적 계획 만 갖고 있다는 신념을 표명합니다. 미래에 대한 강력한 비전이 부족합니다. 그들은 배를 뛰어 타는 것을 생각할 때 타이타닉의 용광로에 석탄을 삽질하는 것에 갇혀 있다는 느낌에 대해 농담을합니다.
- 개인 금융 문제. 직원들은 자신과 가족을 위해 경제적 이동성을 낮추라고 지적합니다.
가난한 직원들의 사기가 다른 직원이나 고객을 감염시키지 않기를 바라면서 일상적인 생존에 집중하는 것은 나쁜 사업입니다. 연구 결과는 분명합니다. 감정은 전염성이 있습니다. (Pugh, 2001).
지도자들은 부정적인 감정을 포용하기 위해 열심히 일해야합니다.
포터 대령을 두 번째 단계의 역할 모델로
우리는 팀원들이 무력감을 느낄 때 가장 효과적인 지도자가 드림 팀을 구성한다는 사실을 발견했습니다.
지도자가하는 한 가지 분명한 방법은 그들의 사명의 중요성에 대해 끊임없이 상기시키는 것입니다. 건강 관리에서는 일선 의료 전문가가 자신의 생명을 구하는 사업에 있다는 것을 기억하기 쉽습니다. 교수진은 학생들이 경제적 성공의 사다리를 올라갈 수 있도록 도와주는 사업에 참여하고 있음을 확인합니다. 그러나 핵심 기관의 임무는 행정 직원들이 관료주의의 장에서 종이를 섞어서 쉽게 잊을 수 있습니다. 그들은 그들이 선교에 얼마나 중요한지 끊임없이 상기시켜야합니다.
역할 모델 대령 포터
Sherman T. Potter 대령은 장거리 TV 시리즈 "M * A * S * H"에서 제 3 군 육군 외과 병원 (MASH)의 가상의 지도자였습니다.이 작업은 한국 전쟁 중 일어났습니다. M * A * S * H 의사는 세 가지 기준을 충족시킵니다.
1. 만성적으로 undermanned 및 자원 아래에 아직 그들은 잘 수행했다. 그들 대부분은 육군에 징집되었고 자유 선택으로 3 명이 아닙니다.
미래에 대한 우려. 그들은 전쟁의 목표를 매입하거나 정부가 전쟁에서 탈출 할 수있는 길을 찾지 못한다. 쇼의 텍스트가 한국 전쟁 이었지만, 진짜 하위 텍스트는 베트남 전쟁이었다.
3. 개인 생존 문제. 통증, 사망 및 장애는 일상적인 문제입니다.
Colonel Potter (해리 모건이 연주)는이 스트레스를 많이받는 그룹의 정규 육군 지도자입니다. 그의 임무는 사기를 유지하면서 작전 효과를 보장하는 것입니다. 다른 말로하면, 그의 상황은 끔찍한 상황에서 Espirit de Corps입니다. Potter 대령은 무엇을합니까?
부대와. 포터 중령은 그의 의사가 "우리의 상태가 얼마나 어려운지 모른다고"비난당한 적이 결코 없습니다. 위기 상황에서 그는 수술을 시행 할 것입니다. 그는 보통 책상 쓰기 메모장에 앉아서 걷기보다는 걸어 다니며 군대와 이야기하고 있습니다. 실제로 그는 모든 관리 업무를 그의 행정 조수 인 Radar에게 위임합니다.
낮은 상태 이미지. 포스터 대령은 계급의 필수 휘장 외에도 자신의 동료 병사보다 더 나아 졌음을 나타내는 이미지를 피할 수있었습니다. Potter 대령이 레크리에이션에 대해 말할 때 그는 낚시와 같은 단순한 것에 대해 말합니다. 메시지는 "우리 모두가 함께하고 있습니다."
축하를 격려하십시오. M * A * S * H 부대는 항상 파티에 변명을하고 포터 대령은 축하 할 것입니다. 이 기간 동안 작은 성공을 축하하는 것이 중요합니다. 사람들은 금요일 축하가 우리가 일주일에 살아남은 것을 기억하는 것이라 할지라도 팀이 긍정적 인 방향으로 움직이고 있다는 것을 자주, 구체적으로 상기시켜야합니다!
쉽게 감사를 표현합니다. "나는 네가 한 것을 정말로 존경한다"는 말은 모간 대령이 반복해서 말하는 구절입니다. 직원들은 항상 개인화되고 긍정적 인 강화가 필요합니다. 그러나 그 필요성은 끝없이 겉으로 드러나는 스트레스의 시간보다 더 절대로 필요하지 않습니다.
올바른 리더십 역할 모델 외에도, 우리는 espirit de corps를 육성하는 것이 종종 잘 수행 된 일자리에 팀 기반 보상을 사용하는 데 중점을 둡니다. 우리는 다음과 같은 사실을 관찰했습니다 : 그룹이 자신과 가족, 선불 가스 카드 등을위한 영화 티켓을 받음. 그룹 포커스는 사람들이 가족 재정 경비를 삭감하는 동안 사람들이 제거했을지도 모르는 작은 사치에있었습니다. 팀 기반 인센티브를 사용하면 "우리는 함께 있습니다. 내 팀원들을 실망시키고 싶지 않아. "
반면에, 개인 중심의 인센티브는 개인을 팀원과 동등하게 격리시키는 역할을합니다.
내면의 공감을 재발견하십시오.
자동차의 속도가 증가함에 따라 운전자 주변 시력이 감소합니다. 그리고 이것은 측면 충돌에 취약성을 만듭니다. 작업장에서의 스트레스가 증가함에 따라 공감은 줄어든다. 이것은 팀 내외부의 스트레스에 취약 해집니다. Helen Reiss는 매사추세츠 종합 병원의 하버드 의대 연구원이자 정신과 의사입니다. 그녀는 Empathetics, Inc의 설립자이기도합니다. Reiss 박사는 공감에 관한 그녀의 연구에 대한 탁월한 TED 이야기와 높은 스트레스 조건 하에서 그것을 회복하기위한 실질적인 제안을했습니다 (2013 년. 그녀는 또한 감정이 상실된 기술을 회복하는 방법을 보여주는 통제 연구를 수행했습니다 (2014).
3 단계 : 미래를위한 계획 미래가 희망적으로 보이면
우리의 가장 성공적인 회사들은 상황이 안정되거나 긍정적이 될 때 회사가 기회를 포착 할 수 있도록 시나리오를 개발하기 위해 태스크 포스를 구성합니다. 스트레스가주기적인 경기 침체를 기반으로하지 않는 경우에는 어렵습니다.
핵심 팀 질문 : (1) 수익 이외에 더 나은시기가 앞당겨 지는지 여부를 결정할 수있는 주요 지표는 무엇입니까? (2) 재건축을 돕기 위해 즉시 시행되어야하는 계획은 무엇입니까? (3) 앞으로 우리가 필요로 할 인재 파이프 라인을 채우기 위해 어떻게 행동 할 수 있습니까? (4) 우리는 어떻게 고객 / 고객과 연락을 유지하는 더 나은 일을 할 수 있습니까?
결론:
경제의 모든 분야는 경기 침체를 경험합니다. 그러나 일부 경기 침체는 주기적입니다. 사이클이 필연적으로 나타나면 경기 순환으로 인한 경기 침체가 회복 될 것입니다. 그러나 일부 경기 침체는 현금 감소, 정부 규제 강화, 그리고 끝이 보이지 않는 끝없는 결합에 기인합니다. 건강 관리 전달은 이러한 시대를 겪고있는 한 분야입니다. 특정 분야의 비영리 고등 교육 기관이이를 통과 할 것입니다. 아마도 다른 사람들이있을 것입니다.
결코 끝나지 않는 스트레스가 감지되는 상황에서 팀을 어떻게 관리 할 수 있습니까?
1. 매출 감소에 대한 해고가있을 것입니다. 남은 직원은 해고당한 사람들과 동일시되기 때문에 퇴직 프로그램과 퇴직 프로그램에 관대 한 편입니다. 지금은 퇴직금으로 돈을 저축하려고하면 나중에 모집에 더 많은 돈을 쓸 것입니다.
2. 다운 사이징을 한 후, 에스프리 드 부대 를 개선하는 데 집중하십시오. 여기에는 사람들에게 자신의 사명과 왜 중요한지를 상기시키는 리더가 팀과 시간을 보내고 칭찬하며 좋은 일을하기위한 팀 기반 보상을 제공하고 팀 기반 축하 행사를 할 수있는 모든 기회를 제공합니다.
3. 미래가 희망이 없을 때 미래를 계획하십시오. 이 계획을 통해 상황이 개선 될 때 점프 시작을 얻을 수 있습니다.
지도자들이 스트레스가 사라질 것이라고 생각하는 것이 망상 인 것처럼 보일 수 있습니다. 그러나 리더십은 아직 존재하지 않는 현실에 대한 이해 관계자의 흥분을 포함하는 공연 예술입니다.
참고 문헌 :
Brockner, J. Grover, S., Reed, T., Dewitt, R., O'Malley, M. (1987) "일시적 해고에 대한 생존자의 반응 : 우리는 친구들을 돕는 약간의 도움을 얻는다."행정학 분계선 , 32, 2, pp.526-541.
Brockner, J., Grover, S., Reed, R., Dewitt, R. (1992) 정리 해고, 직업 안정 및 생존자의 노력 : 역 U 관계의 증거. 아카데미 경영 35 (2), pp.413-425.
Pugh, SD (2001). 미소를 지닌 봉사 : 봉사의 만남에서 감정적 인 전염. 아카데미 관리 저널, 44 (5), 1018-1027.
Reiss, H. (2013) "공감의 힘"
https://www.google.com/webhp?sourceid=chrome-instant&rlz=1C1CHFX_enUS574…
Riess, H., Kelley, JM, Bailey, RW, Dunn, EJ, & Phillips, M. (2012). 레지던트 의사를위한 공감 훈련 : 신경 과학 정보 교과 과정의 무작위 통제 시험. 일반 내과 학회지, 27 (10), 1280-1286.