우리의 탁자 위의 CEO는 분노했습니다. 그는 다른 회사의 CEO와의 계약을 성사 시키려하고 있었고, "on"으로 계약을 맺고 싶다는 의사를 밝히고 싶었습니다. 그는 자신의 모바일 장치를 사용하여 CEO에게 상태 보고서를 요청하는 이메일을 보냈습니다. 응답 없음. 그는 문자 메시지를 보냈습니다. 응답 없음.
이 경영진의 분노에는 다음과 같은 가정이 포함됩니다.
전자 통신을 보내면 올바른 주소로 전송됩니다.
나는 나의 전자 통신이 전송되면, 그것은 수신 될 것이다.
나의 전자 통신은 그것을 보낸 직후에 읽혀질 것입니다.
전자 통신은 실수로 삭제되지 않습니다.
전자 통신은 대화가 필요한 무언가를 토론하는 데 적합한 통신 수단입니다.
이러한 개별 가정은 다른 사람들과 공유 할 때 기업 문화를 이끌어가는 경향이 있습니다.
우리는 우리의 모바일 장치를 관리합니까? 아니면 모바일 장치가 우리를 관리합니까?
Sherry Turkle은 MIT의 과학, 기술 및 사회 프로그램에서 과학 기술 사회 과학 Abby Rockefeller Mauzé 교수입니다. 그녀는 하버드 대학에서 사회학과 성격 심리학 박사 학위를 받았으며 허가받은 임상 심리사입니다. 그녀의 책 Reclaiming Conversation은 사람들의 모바일 장치와의 관계에 대한 잘 쓰여지고 명료하며 연구 지향적 인 탐구입니다.
이것을 고려해보십시오 : 오늘날 선진국에서 노동력에 들어가는 사람들은 결코 모바일 장치가 없었습니다. 각 직원의 연장으로서 모바일 장치에 대한 지속적인 노출이 사고 패턴을 변경합니까?
말하기 대 대화 :
대면 회의 또는 전화 통화보다 전자 메시지를 보내는 것이 더 쉽습니다. 대부분의 직원은 자동으로보다 쉽게 의사 소통 할 수 있습니다. Turkle 교수는 이것이 이것이 말하는 방법이라는 데 동의합니다. 그러나 그것은 의사 소통이 아닙니다.
말하기는 한 가지 방법으로 정보를 보내는 것입니다. 회의 날짜를 확인하는 것은 이메일에 유용합니다. 반면에 의사 전달은 "서로에게 완전히 선물"되어야합니다. 공감을위한 역량을 개발하는 것이 우리의 목표입니다. 그것은 우리가 듣고 듣는 일을 경험하는 곳입니다. 그리고 대화는 자기 반성을 발전시킵니다. "
문자 메시지는 대화가 아닙니다.
모바일 장치의 역설은 우리가 끊임없이 서로 연결되어 있더라도 서로 숨길 수 있다는 것입니다.
그녀는 젊은 사람들이 적극적으로 "대화에서의 비행"에 관여하고 있음을 알았습니다. 그러나 대화의 과정에서 창의적인 협력이 번성합니다.
귀하의 모바일 장치 : 비 대화의 상징.
클라이언트는 8 살짜리 딸과 놀이터에서 이메일을 보냈습니다. 그녀에게이 간단한 행동은 훌륭한 멀티 태스킹의 한 예입니다. 딸이 엄마가 엄마와 함께 있지 않다는 것을 깨닫는 데 얼마나 걸릴까요?
탁자 위의 침묵하는 모바일 장치의 바로 그 광경은 당신이 주변의 실제 사람들과 연결이 덜한 다른 사람들에게 신호를 보냅니다. 우리가 중단 될 수 있다고 생각하면 대화를 계속하는 경향이 있습니다.
우리가 알고있는 가장 효과적인 커뮤니케이터는 모바일 장치를 꺼내서 전원을 끄고 있음을 보여줍니다. 그런 다음 간단한 사례에 넣습니다. 이것은 "나는 진정으로 당신과 함께합니다"라는 상징적 인 소통입니다.
고객이 자랑스럽게 자신의 모바일 장치에 파란 이빨 연결이 된 새로운 디지털 시계에 대해 이야기했습니다. 휴대 전화를 들고 전화가 걸릴 때마다 화면을 검사하는 대신 손목에 약간의 윙윙 거리는 소리가납니다. 그는 자신의 시계를 이별하여 자신의 사무실에있는 사람과 대화하는 것을 방해 할만큼 전화가 중요한지 여부를 알아볼 수있었습니다. 클라이언트가 테이블의 다른쪽에있는 사람이 왼발 팔꿈치가 올라간 사람의 대화에 대한 냉담한 영향을 파악할 수 없다고 추정하는 가정은 무엇입니까?
공감의 위기.
말하기는 대화가 아닙니다. 팀 회의를 전자 메일받은 편지함을 비울 기회로 사용하는 것은 대화가 아닙니다. 정보 소스를 뉴스 피드로 제한하여 지적 정보만을 제공하는 정보 만 제공하면됩니다.
우리가 스스로를 격리함에 따라 다른 사람들에 대한 공감을 잃기 시작합니다.
우리의 작업에서 우리는 매일 공감대가 부족하다는 증거를 보았습니다. 회계 담당자는 제조직이 직면 한 문제를 진지하게 이해하지 못하고, 판매 전문가의 문제를 진심으로 감사하지 않는 언더 라이터입니다.
휴대 기기는 우리의 뇌를 재 연결하여 우리를 덜 공감할 수 있습니다.
Dr. Turkle은 이것을 "Goldilocks 효과"라고 부릅니다. 대면 의사 소통은 너무 가까워 지거나, 너무 개인적으로, 또는 자신의 깊은 믿음을 혼란에 빠뜨릴 가능성을 높입니다. 온라인 통신은 이런 일이 일어나지 않도록합니다. 디지털 관계는 너무 가깝지도 멀지도 않다.
Goldilocks 효과의 문제점은 진정한 혁신과 새로운 아이디어가 인간 관계를 필요로한다는 것입니다. 인간 관계는 정보가 풍부하고 지저분하며 까다 롭습니다. 기술은 우리를 의미있는 대화에서 연결의 효율성으로 옮깁니다.
사람들에게 "가정"을 일하게하십시오 :
Turkle 박사는 하이테크 컨설팅 회사 인 Rador Partners의 경험에 대해 설명합니다. 1990 년대 이래로 재택 근무는 비용을 줄이는 한편 직원의 사기를 개선하는 방법으로 권장했습니다. 이것은 오늘날 경영진의 "상식"입니다.
반면 CEO는 의사 소통을하지 않고도 사람들이 이야기하면서 가상 회의를 광범위하게 사용하는 것을 보았습니다. 실제 의사 소통은 식당 테이블, 주차장, 복도, 욕실 및 복사기를 통해 이루어집니다.
Radnor Partners는 가상 통근 및 필요한 사무실 존재를 멀리했습니다. 물리적 근접성으로 새로운 대화가 시작되었습니다. 애널리스트, 판매원 및 컨설턴트가 같은 공간에서 일하기 시작했을 때 Radnor은 이전 비율의 5 배로 성장하기 시작했습니다.
당신은 이진 세계에서 살고 있습니까?
디지털 세계는 데이터를 바이너리 형식으로 분할하는 기술을 기반으로합니다. 정보는 흔히 메뉴라고하는 이진 결정의 연속으로서 디지털 세계에서 제공됩니다. 시간이 지남에 따라 디지털 세계를 바라 보는 이러한 방식은 우리가 현실 세계를 바라 보는 방식에 영향을 미칩니다. 중간지면이 사라집니다. 우리는 회색 공간을 볼 수 없습니다. 옵션의 양극화가 있습니다. 이 바이너리 관점이 비즈니스에 영향을 미치지 않도록하는 것이 리더십의 임무입니다.
팀이 회색 공간과 중간 지점에 집중할 수 있도록 격려하십시오.
디지털 세계는 바이너리로 설계되었습니다. 현실 세계가 더 슬퍼합니다.
"도구 아래로 :"
우리 모두 참가자들이 모바일 장치를 모니터링하는 팀 미팅에 참여한 경험이 있습니다. 도전을 받으면 그들은 대뇌 피질이 다중 복용에 가난하다고 설계된 연구 증거에도 불구하고 다중 작업에 완벽하게 유능하다는 것을 밝힐 수 있습니다. Dr. Turkle은 "우리가 다음 커다란 일로 생각할 때 : 모든 삶의 영역에서 성과를 올리고 스트레스를 감소시킬 것"이라고 생각합니다.
팀 회의에서 랩탑을 열고 메모를하는 사람들을 생각해보십시오.
Turkle 박사에 따르면,이 사람들은 참가자에서 전사자 역할로 옮겼습니다. 방의 아이디어에 대해 의견을 말하도록 요청을 받으면 메모를 작성하는 작업에서 "중단"되어 종종 화를냅니다.
참가자들에게 전화기를 끄도록 요청하지 마십시오. 컴퓨터와 휴대 기기를 책상과 떨어진 탁자 위에 놓으라고 요청하십시오. 좋은 의도가 여러 해 동안 습득 한 습관을 극복 할 것이라고 생각하도록 충동을 저항하십시오.
동시에, 직원들이 휴대폰으로 60 분 동안 자리를 비운 상황에 두지 마십시오. 60 분 동안 장치를 사용하는 것을 용인 할 수 없습니다. 대화 40 분 후에 10 분 휴식을 취하십시오.
동의하지 않는 사람들과의 전환 :
인터넷은 우리가 동의하는 사람들과의 상호 작용을 제한하고 우리가 듣고 싶은 정보만을 듣는 것을 허용합니다. 인생은 아늑한 방법 일지 모르지만 그것은 당신의 효과에 도움이되지 않습니다. 다른 사람들과 의견을 나누고 의견을 나누어야합니다.
예를 들어 회의에서 세미나를 할 때 사람들 사이에 의사 소통이있는 연습을 위해 알지 못하는 사람 옆에 앉도록 요청합니다.
삶의 회색 공간에 도달하십시오.
전문 서비스 회사의 사례 :
우리 고객의 상당수는 전문 서비스 회사로서 협력 관계를 맺고 있습니다. 기술 역량을 입증 한 후 파트너십의 다음 장벽은 비즈니스 개발 역량을 입증하는 것입니다.
일반적으로 전문 학위를받은 후 3 년 또는 4 학년에 동료 직원이 첫 번째 장애물을 달성했습니다.
우리는 고객사가 소규모 축하 행사를 개최하고 이들 동료에게 새 직위 인 Senior Associate를 제공 할 것을 권고합니다.
이 Senior Associates는 어린 시절부터 모바일 장치에 연결되었습니다. 효과적인 의사 소통에 대한 그들의 생각은 귀하와 다를 수 있습니다. 그들은 학생들과 동료로서 잘 작동하는 의사 소통에 관한 일련의 행동 습관을 개발했을 것입니다. 그러나 Senior Associates는 이러한 동일한 행동으로 새로운 고객 수익을 창출 할 수있는 능력을 제한 할 수 있습니다. 시니어 어소시에이트가 잠재 고객과 효과적으로 커뮤니케이션 할 수 있도록 모바일 장치를 관리 할 수 있도록 지원하는 것은 회사의 리더십의 책임입니다.
기업 문화를 정의하고 기술로 정의하지 않은 것은 리더십의 책임입니다.
결론.
상식은 최신 기술을 사용하는 것이 좋은 것이라고 말합니다. 우리는 효과적인 의사 소통을 향상시키기 위해 기술의 사용을 의도적으로 관리해야한다고 말하고 있습니다. 그리고 때로는 지도자들이 사용에 한계를 두어야 할 수도 있습니다.
참고:
Turkle, S. (2015). Reclaiming Conversation : 디지털 시대의 토크의 힘. 펭귄.
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