혁신 리더의 내부 코어
Keith Krach를 해독합니다.
“혁신 리더는 현상 유지에 도전하고, 사람들로 하여금 고귀한 목적을 달성하도록 동원하고 권한을 부여하며, 그것은 심오하고 광범위한 영향을 미칠 것입니다.”
-Keith Krach, DocuSign 회장
출처 : Keith Krach-Docusign
“대부분의 사람들은 지평선을 보지 못한다. 어떤 사람들은 그것을보고 존경 할만큼 충분히 행운입니다. 다른 사람들은 그것을 형성합니다. “
-Paul G. Stoltz, PhD
이 블로그 게시물의 목적은 변형 변화의 모범을 깊이 분석 한 것입니다.이 경우에는 생명력이 큰 CEO 인 CORE 패싯과 우리 모두 가 실제 변화를 위임 할 수 있습니다. 역경에 처한 세상에서
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매일 아침, 태평양 해안의 Pismo Beach에서 새벽이 천천히 밝아지면서 안개 속에서 두 그룹이 나옵니다. 한 그룹은 파도에 대해 논평하는 조의 컵 주위에 모여 있습니다. 다른 그룹은 모든 임의의 격렬한 격렬한 공격에 빠져들고 서핑을합니다. 그리고 항상 맹렬한 세력을 공격하고 정복하는 잠수복 입은 전사로 시작하여 뼈를 부수는 도전을 가장 유쾌한 놀이기구로 전환합니다.
수천 명의 CEO와 함께 일하면서 엄청난 영광을 누 렸습니다. 그 중 DocuSign의 회장 인 Keith Krach는 진정한 변혁의 물결 투사입니다. 그는 대혼란을 예술로 전환시킨다. 그는 다른 사람들이 도달 할 수없는 것을 탈 사람들에게 권한을 부여 할뿐만 아니라 서사 물결을 창조하기 위해 동원하고, 게임을 바꾸는 놀이기구를 탄생 시켰으며, 대부분의 사람들이 목격하기를 바랄 수있는 오랜 스릴을 제공합니다.
크래치 측정
저는 39 년 동안 연구원 및 실무자로 일했으며, 진정으로 혁신적인 리더 인 Keith Krachs를 해독했습니다. Krach의 IQ와 EQ (감정적 지능)만큼이나 AQ (역경계 지수)는 그를 구별합니다. 그의 AQ 점수는 무려 192 점에 이른다. 상위 1 %. (리더의 평균 점수는 200 명 중 146 명 입니다.)
AQ는 사람이 역경에 어떻게 반응하는지 측정 한 것입니다. Harvard, MIT 및 Carnegie Mellon과 같은 상위 기관에서는 AQ를 다양한 응용 프로그램에 적용하여 사람들이 까다로운 작업을 처리하는 방법을 평가하는 표준으로 삼았습니다. 저의 팀과 나는 137 개국의 거의 모든 분야와 인구 통계에 걸쳐 100 만 명 이상의 AQ를 측정했습니다.
우리가 한 가지를 발견하면, 현저하게 현상에 도전하고 인내심을 가지고 자신의 위대함을 발휘하는 사람들을 예외적 인 AQ로 만드는 예외적 인 지도자입니다.
역경의 리더십에 역경을주는 이유는 무엇입니까?
변형은 역경과 만연하기 때문입니다. 그것은 세계가 당신을 공모하는 모든 방법 에도 불구하고 심오 하고 광범위한 영향을 미치기위한 것입니다. 변형은 가파르고 힘든 상승입니다. 그것은 모두 역경에 관한 것이고, 당신이 그것을 어떻게하면 당신의 등반에 연료를 공급할 수 있는지에 관한 것입니다. “세계가 당신에게 신 레몬의 자루를 건네면, 게임의 목표는 달콤한 레모네이드를 만드는 것입니다.”말하기 쉽고, 반복적으로 그리고 끊임없이하는 것이 힘들다.
변형 리더의 구성 요소
Krach가 왜 AQ가 변형을 추진한다고 생각하는지 이해할 수 있습니다. 이유는 다음과 같습니다. 인간 DNA가 네 가지 기본 빌딩 블록으로 만들어진 것처럼, AQ에는 네 가지 핵심 치수가있어 인물에 대한 의미있는 통찰력을 제공합니다. 이러한 CORE Dimensions (통제, 소유권, 도달 및 내구성)는 역경을 어떻게 감지하고 대응하는지에 대한 네 가지 근본적인 질문에 대한 해답으로 가장 잘 이해할 수 있습니다.
C-Control – 잠재적 요인에는 어떤 영향을 미칠 수 있습니까?
O 소유권 – 가장 즉각적이고 긍정적 인 차이를 만들기 위해 어디서 어떻게 조치를 취할 수 있습니까?
R-Reach – 단점을 억제하고 위쪽을 극대화하기 위해 할 수있는 일은 무엇입니까?
E- 지구력 -이 재앙을 가능한 빨리 극복 할 수있는 방법은 무엇입니까?
전체 AQ 측정 항목은 각 CORE 측정 기준에 대해 하나씩 4 개의 하위 측정 항목 합계입니다.
AQ에 대한 좋은 소식은 정적 측정이 아니라는 것입니다. 문신이 아니에요. 실제로, 그것은 운동하고 성장하고, 사용하고, 연마 할 수있는 것입니다. CORE Dimensions를 강화하여 AQ를 측정 가능하고 영구적으로 향상시킬 수 있습니다.
Keith Krach의 CORE 점수와 어떻게 그들이 훌륭한 변형 적 리더의 구성 요소를 형성하는지 생각해보십시오.
C- 컨트롤
다음에 무슨 일이 일어나 든 영향을 미칠 수있는 범위는 어느 정도입니까?
Krach의 점수 : 가능한 50 중에서 50; 평균 38 세
CORE 점수는 고전적인 종 곡선을 따라 분포됩니다. 대부분의 사람들은 어떤 역경을 그들의 영향력을 완전히 넘어서 인식합니다. 가장 낮은 점수를받은 사람들은 만성 무능을 만끽하는 경향이 있습니다. 좌절에 직면했을 때, 그들은 그들이 중요 할 것이라고 생각하지 않습니다. 그래서 왜 시도합니까? 그러나 Keith Krach는 어느 정도 통제력을 발휘할 수없는 상황을 상상할 수 없습니다.
2001 년 9/11 공격에 대한 Krach의 반응은 하나의 예입니다. 당시 Krach의 회사는 뉴 올리언스에서 1,000 명 규모의 고객 회의를 주최했습니다. 참석자의 절반은 뉴욕 출신이었다. 공격의 세부 사항이보고 된대로 모든 항공 교통량이 곧 근거가 될 것임이 분명했습니다.
무엇을해야합니까? 이 상황에서 어떤 통제를 할 수 있습니까? Krach는 즉시 모든 사람, 특히 모든 뉴요커가 항공기의 유무에 관계없이 최대한 빨리 집에 도착해야한다는 것을 확인했습니다. 그는 회의를 끝내고 모두에게 1 시간 만에 호텔 무도 회장에서 재 조립하라는 지시를 내 렸습니다. 그 사이에, 그는 그의 팀에게 도시의 이용 가능한 모든 버스 (약 40)를 설립하고, 볼룸에서 점심 식사 (그리고 바)를 설정하고, 목적지별로 조직 된 테이블을 준비하도록 지시했습니다.
셸 충격을받은 참석자들이 모였을 때, 크래치는 모든 사람을 집으로 데려다 줄 계획을 밝혔습니다. 버스는 이미 외부에 줄 지어 있었고 뉴욕 시민들이 먼저 출발했습니다. 아무리 오래 걸리더라도 버스로 여행 할 수없는 사람은 방과 음식을 나눠 먹을 것입니다.
뉴 올리언스의 한 호텔 무도실에서 펜실베이니아 주 샹크 스빌 (Winchester)의 뉴욕시와 뉴욕 (New York)시에서 벌어지는 사건을 통제하기 위해 크래치가 할 수있는 일은 없었습니다. 그러나 그는 신속하게 통제 할 수있는 것을보고 행동을 취했습니다. 다른 사람들은 기절 한 상태에서 그 일을 끝냈습니다.
더 잘 그리고 더 빨리 반응하는 사람들.
O 소유권
상황을 개선하기 위해 어떤 조치를 취할 가능성이 있습니까?
Krach의 점수 : 가능한 50 중에서 50; 평균 41
지도자는 책임에 관한 것이기 때문에이 CORE 차원을 좋아합니다. 높은 AQ 지도자는 자연스럽게 나아 간다. 사실 그렇게하지 못하게하는 것은 거의 불가능합니다.
소유권을 얻으려는 Krach의 의지는 자신이 설립 한 회사의 CEO로 자신을 대체하기위한 중단 된 노력에 대한 그의 반응에서 잘 드러납니다.
키이스 (Keith)는 자신의 회사를 5 년 동안 비약적인 성장기를 거치며 휴식을 취하기를 기대하면서 CEO의 역할을 수행하기 위해 두 번째로 지령을 승격했다. 그러나 불과 3 개월 후, 이것이 효과가 없을 것이라는 것이 분명 해졌습니다. 크래치 (Krach)는 가족과 다시 만날 시간을 고대하고 있었지만,해야 할 일이 무엇인지 분명했습니다.
“단기 CEO”를 내 보낸지 24 시간 만에 Krach는 이사회 회의, 수입 신고 및 4 차례의 TV 인터뷰를 기획해야했습니다. 그는 물론했다. 그러나 Krach의 마음에, 소유권을 가져갈 필요가 있다는 것에 의심의 여지가 없었습니다. 책임은 그의 것이었다.
R-Reach
이 역경이 다른 곳의 삶이나 일에 얼마나 멀리 도달 할 수 있다고 생각하십니까?
Krach의 점수 : 가능한 50 중에서 45; 평균 33
심지어 평범한 사람 (AQ 곡선의 중간에 점수를 매기는 사람들)조차도 피곤하고 피곤할 때, 또 하나의 역경 또는 좌절로 감정적 인 기름 유출로 이어질 때가 있습니다. 갑자기 모든 것이 망가졌습니다. 예외적 인 AQ를 가진 사람들 만이 모든 역경을 지속적으로 포함 할 수 있으며, 절대적으로 필요한 것보다 더 크거나 더 나쁜 것은 아닙니다.
Reach에게는 비밀 힘이 뒤 바뀌 었습니다. 단지 단점을 포함하는 것이 아닙니다. 그것은 역경의 최대면을 극대화하는 것입니다. 대부분이 쓰레기통에 빠져있을 때, 진정한 변화가 일어납니다.
다음은 Krach 사례입니다. DocuSign의 회장이 된 지 1 년 반 만에 CEO는 성장을 가속화하기 위해보다 실질적인 역할을 수행 할 준비를하고있었습니다. 당시이 회사는 경쟁사 인 EchoSign을 인수하기 위해 협상을 진행했습니다. 크래치 (Krach)는 EchoSign이 이사회에서 새로운 역할을 수행하기를 바라고있었습니다.
그러나 영웅적인 노력에도 불구하고 그렇게 될 수는 없습니다. 마지막 한 학기로 내려 가면서 EchoSign에게 그가 새로운 CEO가되었다고 말할 수 없게 된 Krach은 Adobe가 EchoSign을 구매하기 시작하면서 계약이 붕괴되는 것을 보았습니다. 그의 희망은 파선이되었고, 그의 새로운 직업은 훨씬 더 어려워졌습니다. 반응하는 방법?
새로운 CEO로서, Krach는 즉시 상승을 극대화하기위한 조치를 취했습니다. 그는 이제 더 강력한 경쟁자였던 DocuSign에 활력을 불어 넣을 수있는 기회를 보았습니다. 그는 적극적인 경쟁적 녹아웃 프로그램을 작성하고 Adobe에 입사하기 시작했으며 주요 Adobe 경쟁 업체와 파트너십을 구축했습니다. DocuSign은 또한 마케팅 포커스를 전환하여 Adobe가 시장에서 전자 서명을 합법화하는 부담을 덜어 주었고 대신 “DocuSign”을 동사로 전환하여 카테고리 리더십을 강화했습니다.
Krach는 회사에 활기를 불어 넣기 위해 새로운 경쟁자를 사용했습니다. 그는 여전히 강한 경쟁자가 없다면 앞으로 나아가고 하나를 발명해야한다고 말한다.
전자 내구성
당신은 그것이 얼마나 지속되거나 견디는 지 알 수 있습니까?
Krach의 점수 : 가능한 50 중에서 47; 평균 34
인내는 변화에 엄청난 영향을줍니다. 키이스의 비밀 무기 중 하나야. 힘든 일을 극복 할 수 없다면 아무리 압도적이더라도 변화를 이끌 수 없습니다.
일반적으로 어려운 문제는 해결하는 데 오랜 시간이 걸립니다. 낮은 AQ를 가진 사람들에게는 큰 좌절이 변하지 않고 영구적 인 것으로 인식 될 수 있습니다. 기후 변화를 가져 가라. 손을 들고 “우리는 끝났습니다. 너무 늦었습니다. “그러나 높은 지구력을 가진 지도자들은 그 일의 엄청난 함의에 무뚝뚝합니다. 그들은 최악의 상황에서 더 나은 세상으로 나아 가기 위해 끊임없이 노력합니다.
Krach의 내구성은 DocuSign의 CEO 역할을 맡을 후임자를 찾는 다른 CEO 검색에서 볼 수 있습니다. 언론이 “세계 최고의 소프트웨어 CEO 검색”이라고 불렀던 내용은 두 번의 실격을 포함하여 18 개월 과정으로 밝혀졌습니다.
유명 인사 한 명은 기자 회견 전에 새로운 역할을 발표하기 위해 2 박을 철회했습니다. 몇 달 후 또 다른 후보가 철회했다. 마지막으로, 18 개월 후에 견고한 후계자가 발견되었습니다. Krach와 그의 팀에게 이것은 강렬한 롤러 코스터였습니다. 그러나 그들은 그걸로 고착되어 모든 것이 바깥에서 부드럽게 항해하는 것처럼 보였습니다.
CORE에 직렬 변환 리더
IQ 또는 EQ를 넘어서, 39 년의 과학은 그의 핵심에서 Keith Krach가 진정한 변형의 리더임을 입증합니다. 크래치가 하이테크, 상업, 제조, 교육, 자선 사업 분야에서 이룩한 변화는 AQ 리더십 기술이 여러 분야에 걸쳐 양도 될 수 있음을 입증합니다. 그는 역경에 직면하거나 크레이 치가 “당신 머리 위로 물속으로 뛰어 들다.”라고 말하면서 때때로 그 기술을 행사하고, 성장시키고, 연마했습니다. 그는 “그것은 무서운 재미와 중독입니다.”물결이 투명한 사람에게 물어보십시오.
Krach의 삶의이 시점에서, 많은 사회를 풍성하게하는 성공을 거둔 후에, 새로운 변혁의 리더가 핵심을 키울 수있는 것만 큼 그 무엇도 그를 성취하지 못할 것입니다. 그래서 우리 모두를위한 지평을 형성하고 더 밝게 만들 수 있습니다.
