리더십 행동이 리더십 발언과 이혼한다는 것을 알기 위해 “사람들은 가장 중요한 자원입니다”라는 CEO의 이야기를 얼마나 자주 보거나 읽었습니까?
이제 우리는 얼마나 비효율적 인 미국 관리가되었는지 증명할 수있는 숫자를 가지고 있습니다.
매년 갤럽 (Gallup) 조직은 직원 공약 수준에 따라 Great Workplace Award를 수상한 한 회사를 지정합니다. Gallup Great Workplace Award를 수상한 상장 기업은 주당 순이익이 115 % 증가했습니다. 같은 규모의 유사한 상장 기업을 제외한 상장 기업은 같은 기간 동안 27 %의 EPS 증가율을 보였습니다.
그것들은 인상적인 숫자입니다. 그러나 기다려라. 더있다. 그레이트 워크 플레이스 (Great Workplace) 상 수상자는 부문 별 경쟁 업체와 비교 :
부재자 : 41 % 낮음
회전율 : 24 % 낮춤
직원 안전 사고 : 70 % 감소
품질 사고 : 40 % 감소
생산성 : 17 % 이상
매출 : 20 % 증가
더 이상 작동하지 않는 경영 관행.
이러한 인상적인 숫자를 감안할 때, 왜 모든 조직이 훌륭한 직장이되기를 열망하지 않았습니까? 현실은 대부분의 조직이 높은 종업원의 열망을 갖고 있지 않다는 것입니다. 2018 년 Gallup 조직은 195,000 명의 미국 직원에 대한 2017 건의 연구 결과를 발표했습니다. 갤럽의 결론 : “경영 관행은 더 이상 효과가 없다.”
15 %는 조직의 리더십이 미래에 대한 열정을 갖도록 강력히 동의합니다.
13 %는 조직의 리더십이 나머지 조직과 효과적으로 커뮤니케이션한다는 데 강력하게 동의합니다.
23 %는 매니저가 자신의 실적에 대해 의미있는 피드백을 제공한다고 강력히 동의합니다.
21 %는 자신의 통제 범위 내에있는 성과 지표에 강력하게 동의합니다.
67 %는 지난 12 개월 내에 성과 검토를 실시했다고 답했습니다.
60 %는 직장에서 그들에게 기대되는 것을 알고 있다고 강력히 동의합니다.
40 %는 그들의 상사가 그들에 대해 사람으로 보살 피는 것으로 강하게 동의합니다.
30 %는 자신의 발전을 장려하는 직장에서 누군가에게 강하게 동의합니다.
33 %는 직장에서 그들의 의견이 중요하다고 강하게 동의합니다.
33 %는 동료 직원 또는 동료 직원이 양질의 업무 수행에 전념하고 있음에 강력히 동의합니다.
조직은 숨길 곳이 없습니다.
유능한 직원을 유치 / 유지하는 것이 얼마나 어려운지 생각할 때이 데이터는 지도자의 경종을 울려 야합니다. 갤럽 조직은 다음 조치를 취할 것을 권장합니다.
직업 훈련과 지속적인 학습은 젊은 직원에게 중요합니다. 앞으로 나아갈 경로가 있음을 보여주는 것에 중점을 둡니다. 그레이엄 (Grahall, Inc.)의 마이클 그레이엄 (Michael Graham)은 “조직에서 개발되고 경력이 있다고 믿는 직원은 환경 친화적 인 목초지에서 퇴출하는 가능성이 몇 배나 적습니다.”(2018).
강력한 인센티브 프로그램과 직원들이 최고의 채용 담당자가 될 수 있도록 가치를 부여하십시오.
경력 웹 페이지는 때로는 기업 웹 전략의 뒷얘기처럼 느껴집니다. 온라인 입지를 창출하는 진정한 기회는 후보자가 고용주가 제공하는 것과 진정으로 고유하게 만드는 것을 진정으로 이해할 수 있도록 도와줍니다.
요약 및 결론:
지도자들이 “사람들은 우리의 가장 중요한 자원”이라고 주장하는 것을 듣는 것이 일반적입니다. Gallup의 큰 샘플 데이터에 따르면 경영자는이 자원에 동기 부여가 성공했음을 자랑스러워 할 이유가 거의 없습니다.
회사 설립시 주요 인물을 유치 / 보유하는 “특별”무언가가 포함되어 있습니다. 아마도 그것은 현 상태에 반하는 반란 문화 일 것입니다. 회사가 유기적으로 또는 인수를 통해 성장함에 따라 다른 회사의 역사가있는 재능을 발휘합니다. 신입 사원들이 과거의 성공 습관을 잊지 못하게하는 데는 시간이별로 없습니다. 신입 사원이 문화에 “적합”하고 “습득”한다고 가정합니다.
물론, 그들은하지 않습니다. 시간이 지남에 따라 회사는 경쟁 업체와 마찬가지로 온화하고 관료적이며 냉소적 인 회사가됩니다.
성장은 한 때 회사를 훌륭하게 만들었던 것을 희생시키는 대가로 이루어졌습니다.
최선의 근로자를 연구하십시오.
대기업 내에서 독립적 인 “Skunk Works”는 이러한 딜레마를 관리하기위한 한 가지 접근법입니다. 혁신 부문과 효율적인 운영 부문을 물리적 및 심리적으로 분리합니다.
또 다른 방법은 회사의 최고의 근로자를 연구하는 것입니다. 인적 자원은 선도 기업의 “모범 사례”를 모방하기 위해 시간 / 비용을 낭비해서는 안됩니다.
기업 최고의 모범 사례를 보유한 회사는 한 가지 이유 때문에 이러한 명예를 얻었습니다. 변화시키는 방법을 알고 있습니다. 귀사가 “베스트 프랙티스”를 복제 할 때까지 최고의 기업은 새로운 접근 방식으로 옮겨 갈 것입니다.
고용은주기이며 거래가 아닙니다.
우리는 너무 많은 회사가 직원 관리에 대한 트랜잭션 방식을 취하는 것으로 나타났습니다. 채용, 코칭 / 교육 및 해지는 모두 별도의 사일로에 배치됩니다. 이는 인력 자원 전문가에게는 관료적 인 편의 일 수 있지만 이러한 접근 방식은 직원들이 시스템 내에서 조직 내에서의 대우를 바라는 것을 인식하지 못합니다. 그리고 그 시스템의 전체는 “기업 문화”라고 불립니다.
예를 들어 직원을 해고 할 때 너무 많은 지도자는 해지를 특정 거래로 간주합니다. 최대한 적은 비용을 지출하지만 유사한 조직의 “평균”혜택과 대략 일치하도록 노력하십시오.
이러한 접근 방식은 종업원 결정을 내릴 위험이 있습니다. 종업원이 생존하는 데있어 회사가 기여한 역할을 할 수있는 “처벌“으로 간주됩니다. 특정 직원이 비효율적 인 행동에 대해 100 % 책임을지는 경우가 있습니다. 대부분의 경우, 회사는이 상황에 기여한 역할을했습니다.
고용주기 관점에서 해고 정책은 조만간 전직 직원에게 다른 곳에서 더 나은 적응 기회를 찾을 수있는 기회를 제공하는 감사하는 회사로 인식되어야합니다. 그들은 더 이상 종업원이 아니지만 자긍심있는 동창이되기를 원합니다.
트랜잭션 관점에서 해지를 보면이 개념이 외국에 들릴 수 있습니다.
사이클 관점에서 고용을 볼 수는 없지만 직원이 확실히 수행합니다. 고용 생활주기의 끝을 관리하는 방법은 해당주기의 프론트 엔드에 새로운 인재를 끌어들이는 능력에 영향을 미칩니다. 특정 이벤트가 아닌 시스템을 관리하고 있습니다.
참고 문헌 :
갤럽. “미국 근로자 현황, 2017.”2018 년 2 월. https://news.gallup.com/reports/178514/state-american-workplace.aspx
그레이엄. 2018 개인 대화.
