미국인들은 자기애 주의적 지도자들에게 사로 잡혀있다. 적어도 자신이 좋아하는 사람과 그들이 좋아하는 사람 사이에는 양면성이있다.
스테파니 마쉬 (Stephanie Marsh)는 DSM-V를 심리학자 / 정신 의학자 성서에 포함 된 자기애 적 성격 장애 설명을 트럼프에 대한 평가로 사용하여 다음과 같은 특성이 있다고 결론지었습니다.
일반 대중과 심지어 관리 전문가조차도 훌륭한 지도자를 만드는 것에 대해 위선적입니다. 한편으로는 재정적으로 성공하기 때문에 근본적으로 불쾌하고 학대받는 지도자 (일부는 ****이라고도 함)를 높이고 칭찬합니다. 다른 한편으로는 다른 사람들을 위해 봉사하는 겸손한 리더는 평등합니다. 성공했지만 더 중요한 것은 다른 사람들의 마음과 충성심을 사로 잡는 것입니다. 우리는 어느 것을 더 가치있게 생각합니까?
Stanford 비즈니스 스쿨의 Charles A. O'Reilly III가 완료 한 연구 조사에 따르면 그들의 오만함이 갚지는 않습니다. O'Reilly와 그의 동료들은 상장 된 32 개의 대형 기술 회사 직원들을 대상으로 설문 조사를 실시했습니다. 그는 저임금 CEO가 자신감을 충분히 보여 주더라도 지배력, 자신감, 자격 감, 호기심 및 낮은 공감과 같은 자아 도취 적 특성을 보이는 상사가 자기 중심적이 아닌 상대보다 더 많은 돈을 버는 경향이 있다고 주장한다. O'Reilly는 나르시스 주의자들에 대해 "그들은 다른 사람들이 생각하는 것을 정말로 신경 쓰지 않고 자기애 적 성격에 따라 충동적이고 교묘합니다."오 릴리 (O'Reilly)는 오랜 나르시스트 지도자들이 지배적이라고 주장했다 나머지 리더십 팀과 비교했을 때 보상이 더 높거나, 또는 자기애 적 보스가 질문하거나 도전 할 사람을 공격하는 경우도 있습니다.
오라일리는 성공의 외관에 어두운 단점이 있다고 주장한다. 회사 사기는 종종 하락하고 직원들은 퇴사합니다. 자아 도취 주의자 또는 학대하는 지도자가 더 큰 봉급을 들여 올 수 있지만, O'Reilly는 저임금, 자기애 적 대응 자보다 더 나은 성과를 내지 못한다는 강력한 증거가 있다고 말합니다. 이 논거는 마이클 마 코비 (Michael Maccoby)가 그의 저서 '생산적인 자기 계발 주의자 (The Productive Narcissist) : 미래의 리더십의 약속과 위험' 에서 뒷받침 해주었습니다 .
로버트 서튼 (Robert Sutton)은 자신의 저서 ' The No Asshole Rule : 문명화 된 작업장을 건설하고 그렇지 않은 사람으로 살아남 아라.' 에서 자세히 설명했듯이, 욕설적인 보스의 유행에 주목하고 조직이 어떻게 그들을 선별해야하는지에 대한 첫 번째 리더십 전문가 중 한 명입니다. 그는 기술 회사, 특히 실리콘 밸리의 사람들은 학대하는 지도자가 번성하고있는 곳이라고 지적합니다. 주제에 대한 하버드 비즈니스 리뷰 (Harvard Business Review) 의 그의 기사는 압도적 인 긍정 응답을 받았다. 그는 사업과 스포츠에서 당신이 큰 승자라면 추측 할 수 있다고 말합니다. Sutton은 그러한 상사와 문화가 좋은 사람들을 끌어 내고, 나쁜 상사가 매출 증가, 결근, 감소한 집행 및 성과를 통해 수익에 영향을 미친다고 주장합니다. 그는이 사람들을 상담하거나 달래고, 희생 된 직원을 위로하고, 부서 또는 팀을 재구성하고, 송금을 조정하는 데 소요 된 시간이 회사에 막대한 숨겨진 비용을 부과한다고 말했습니다. 그리고 그는 이러한 행동이 전염성이 있다고 조직에 경고합니다.
아이오와 대학 (University of Iowa)의 한 연구에서 "학대하는 감독을 영속화하라 : 직장에서 학대를하는 제 3 자의 반응"은 "감독자의 성과가 높을 때 학대하는 행동이 감독자의 효율성을 평가할 때 간과되는 경향이 있다는 것을 발견했습니다."즉, 사람들은 학대 받고 위압적 인 상사와 친구가되고 싶지 않을 수도 있습니다. 그들은 생산적 인 한 행동을 용인합니다.
자신의 직속 보고서와 진정한 관계를 맺지 못하는 보스라면 91 %의 직원이 의사 소통 문제로 인해 경영진을 끌어들일 수 있다고 말합니다. 새로운 Interact / Harris 설문 조사 의 결과에 따르면 온라인으로 실시 된 인터랙트 / 대략 1,000 명의 미국 노동자. 설문 조사에서 직원들은 마이크로 마니아, 괴롭힘, 자기애, 우유부단 함 등을 포함하여 비즈니스 리더들 사이에 감정적 인 정보가 부족하다는 점을 지적했습니다.
인시던트는 또한 직장 내 초점을 도용합니다. 의사, 간호사 및 기타 병원 관계자 4,500 명을 대상으로 실시한 설문 조사에 따르면 71 %는 학대, 비하하거나 모욕적 인 개인 행동과 같은 분열적인 행동을 의료 오류에 묶어 놓았으며 27 %는 이러한 행동을 환자 사망과 연관 시켰습니다.
최근에는 직원들이 "건설적인 비판"또는 "부정적인 피드백"을 받고 직원들이 관리자가 "어렵게"하는 것을 선호한다는 아이디어를 홍보하는 기사가 끊이지 않고 있습니다. 그러한 주장은 역행적이고 긍정적 인 피드백과 격려가 성과를 향상 시킨다는 것을 명확하게 보여주는 최근의 신경 과학과 운동 연구를 무시합니다.
예를 들어 Jack Zenger와 Joseph Folkman의 Harvard Business Review 블로그 기사는 "부정적인 의견을 돌려주는 것, 적절하게 전달 된 경우"라는 결론을 바탕으로 "부정적인 의견을 제공하는 것이 부정적인 의견을 가장 많이 피하는 경향이있다"고 주장합니다 성능 향상에 효과적입니다. "그러한 결론은 커다란 도약입니다. 실제로, 시정 또는 "건설적인"의견으로 인해 성과가 향상된다는 제안을 뒷받침하는 증거는 없습니다. 그리고 Zenger와 Folkman이 제공 한 단서는 "적절하게 전달된다면"그랜드 캐년처럼 큰 논쟁에 구멍을 남깁니다. 많은 연구 조사에 따르면 소수의 관리자가 부정적 또는 "건설적인 피드백"은 물론 적절한 긍정적 인 피드백을 줄 수있는 방법을 잘 알고 있습니다.
비슷한 견해 로 HR Insights 에서 작성한 Laura Stack은 "비판은 듣기 어려울 수 있지만 고통은 우리가 스스로를 배우고 향상시키는 데 도움이됩니다", "그래서 건설적인 비판에 귀를 기울이고 그에 따라 행동하십시오"라고 말하면서 독자들에게 다음과 같이 제안합니다. "냉정하게 비판을 냉정하게 흡수합니다."포케 스 (Jacquelyn Smith)는 포브스 (Forbes )의 글에서 "부정적 피드백이 부름을 성공으로 인도 할 수있는 8 가지 방법"에 대해 같은 노래를 부릅니다.
경영 문제에 관한 기사에서 Nic Paton은 영국의 리더십 및 경영 연구소 (Institute of Leadership & Management)에서 1,500 명에 대한 연구를 인용하여 "직원들이 가장 가치있게 일하는 채찍을 깨뜨리는 것을 두려워하지 않는 어려운 작업 마스터"라고 주장합니다. 관리자. 그러나 직원들이 그 문제에 대해 어떻게 느끼는지에 따라 결론에 도달하지 못했습니다. Paton은 스티븐 카플란 (Steven Kaplan)이 시카고 대학교 (University of Chicago)의 "hard-nosed"CEO가 선호하는 연구 결과를 인용했습니다. 그러나이 연구를 신중하게 검토 할 때 연구가 VC 및 "바이 아웃"기업에 대해서만 수행된다는 점에 유의해야합니다. 이는 연구의 대다수와 매우 다른 역 동성을 나타내어 긍정적 인 대인 관계 기술을 성공의 주요 특징으로 간주합니다 지도자.
그래서 학대 받고 자기애 주의적 인 보스들이 생존하고 비즈니스 세계 (정치)에서 잘되고 심지어 언론에 의해 고귀한 것처럼 보입니다. 이것은 겸손한 보스가 실제로 더 잘 수행되고 조직에 더 좋음을 보여주는 연구와는 현저한 차이가 있습니다.
풀러 신학교 (Fuller Theological Seminary)의 심리학자 인 피터 스무 on슨 (Peter Smuelson)은 브리검 영 대학교의 심리학자 샘 핸디 (Sam Handy)와 함께 긍정적 인 심리학 저널 (Journal of Positive Psychology)에 연구를 발표했다. 그들은 350 명의 참가자를 모집하여 실생활 문제에 대한 개방형 질문지를 작성했습니다. 그들은 사람들이 겸손을 설명하는 데 사용 된 두 가지 특성의 군집을 발견했습니다. 사회적 영역의 첫 번째 – 진실성, 정직성, 비 이기심, 사려 깊음. 두 번째는 호기심, 논리, 인식, 열린 마음을 배우는 것입니다.
관리 저널 아카데미 (Academy of Management Journal)에 발표 된 한 연구에 따르면, 겸손한 지도자가 더 효과적이고 더 좋아한다고 합니다. 버팔로 경영 대학원 (University of Buffalo School of Management)의 조직 및 인적 자원 담당 조교수 인 브래들리 오웬 (Bradley Owens)은 "모든 계급의 지도자들은 실수를 인정하고, 추종자의 강점을 강조하며, 겸손한 지도력의 핵심이라고 가르치는 능력을 모델링합니다. "그리고 그들은이 세 가지 행동을 조직의 성장뿐만 아니라 자신의 강력한 예측 자라고 봅니다."
University of Wisconsin-Milwaukee의 Lubar 경영 대학원 교수 인 Owens와 공동 저자 인 David Hekman은 16 명의 CEO와 20 명의 중간 리더 및 19 명의 프론트 라인 리더에게 겸손한 리더가 겸손한 지도자가 비 겸손 리더와 다른 태도를 취하는 방법. 지도자들은 군대, 제조업, 건강 관리, 금융 서비스, 소매 및 종교와 같이 매우 다른 조직 출신 이었지만 리더 겸 겸손의 본질은 성장하는 방법을 추종자에게 모델링하는 것에 동의했습니다.
"성장과 학습은 종종 실패와 관련이 있으며 당혹 스러울 수 있습니다."라고 Owens는 말합니다. "그러나 지저분한 내부 성장 과정을 통해 두려움을 극복하고 자신의 감정을 방송 할 수있는 리더는 추종자들에게 더욱 유리하게 고려 될 것입니다. 그들은 또한 추종자들의 성장 여정을 합법화하고 성과가 좋은 조직을 갖출 것 "이라고 말했다. 연구원들은 그러한 지도자들이 초인적 인 인간보다 효과적으로 인간이 될 수있는 방법을 모델화하고"가장하는 "것이 아니라"합법화하는 "것을 발견했다.
직원의 정직성과 겸손도가 높을수록 직원의 감독관이 정한대로 업무 수행 능력이 높아집니다. 그것은 성격과 개인차 저널에 실린 Baylor University의 연구에서 얻은 새로운 발견입니다. 정직 – 겸손 성격 특성이 직무 수행의 독창적 인 예측 자임을 발견했습니다.
"연구원은 이미 성실성이 업무 성과를 예측할 수 있다는 것을 알고 있으며, 겸손과 정직이 그 주요 구성 요소이기도하다는 사실을 알고 있습니다"라고 Baylor의 심리학 및 신경 과학 부교수 인 Wade Rowatt는 말했다. "이 연구는 정직과 겸손의 조합을 가진 사람들이 더 나은 직업 능력을 가지고 있음을 보여줍니다. 실제로 우리는 겸손과 정직이 직무 수행과 일치 할뿐만 아니라 다른 다섯 가지 성격의 특성을 동등하고 양심적 인 것으로 간주하고 그 이상으로 직무 수행을 예측했습니다. "
베일러 연구원은 자신의 직무 수행 능력에 대해 감독관이보다 정직하고 겸손하다고 스스로 보도 한 사람들이 훨씬 더 높은 점수를 받았다고 밝혔다. 연구원들은 정직성과 겸손을 공정성, 탐욕 – 회피, 성실함, 겸손 함의 수준이 높은 사람들로 정의했습니다.
"이 연구는 지원자와 직원, 특히 보살핌 역할을하는 사람들의 정직과 겸손에 더 많은주의를 기울여야한다는 점에서 직원 채용에 영향을 미칩니다"라고이 연구를 수행 한 Baylor 박사 후보 인 Megan Johnson은 말했습니다. "정직하고 겸손한 사람들은 제품이나 고객을 특별히주의하고 돌보는 직종 및 조직에 적합 할 수 있습니다. 반면에 나르시스 주의자들은 일반적으로 겸손이없고 착취적이고 이기적이기 때문에 스스로 승진해야하는 직업에서 나을 것 "이라고 말했다.
애리조나 주립대 학교의 Amy Y. Ou와 그녀의 동료들은 유교와 관련된 리더십 특성을 살펴 보는 것이 흥미로울 것이라고 제안하는 행정 과학 분기 별 (Administrative Science Quarterly) 연구를 발표했습니다. 이러한 특징에는 자기 인식, 의견에 대한 개방성, 자신에게 머무르는 것과는 대조적으로 더 큰 선과 다른 사람들의 복지에 초점이 포함됩니다. 싱가포르 국립 대학 (National University of Singapore) 조교수 인 오우 (Ou)는 유교의 영향으로 중국이 자료 수집의 좋은 장소가 될 것이라고 생각했다. 그녀는 또한 회사와 연락하는 네트워크를 가졌으며 그녀는 중국에서 관계를 맺고있는 Anne Tsui의 비즈니스 스쿨에서 다른 중국인 동료와 팀을 구성했습니다.
연구원은 미국과 중국의 다른 3 명의 동료들과 함께 63 명의 사설 중국 기업 CEO를 인터뷰했다. 또한 CEO와 함께 일한 1,000 명의 중역 관리자에게 설문 조사를 실시했습니다. 설문 조사 및 인터뷰는 겸손한 리더십 스타일이 CEO 아래에서 일하는 최고 및 중간 관리자와 같은 수익에별로 영향을 미치지 않는 방법을 결정하기위한 것입니다. 관리자는 CEO의 겸손으로 힘을 얻었으며 회사 의사 결정에 초대받은 것처럼 느껴졌으며 그 결과 높은 수준의 활동과 참여로 이어 졌습니까? 이 연구의 결론 : CEO 겸 겸직자가 많을수록 상위 및 중간 관리자가 긍정적 인 반응을 보였습니다. 최상위 관리자들은 자신의 직업이 더 의미 있다고 생각하고 의사 결정에 더 참여하기를 원했고 작업에 대한 자신감이 더 강했으며 자율성이 더 강하다고 말했다. 그들은 또한 협력하고, 공동으로 의사 결정을하고, 정보를 공유하기 위해 더 많은 동기를 부여 받았습니다. 마찬가지로 중간 관리자들은 최고 사장이 더 겸손 할 때 자신의 직무에 더욱 열중하고 헌신적 인 자세를 취했습니다. 보고서의 공동 저자 인 안젤로 키니 키 (Angelo Kinicki)는 "겸손한 사람들이 약하고 우유부단하다는 부정적인 고정 관념이있다.
리더십 전문가 인 Jim Collins는 Level 5 리더들에게 "Level 5 Leadership : 겸손과 치열한 승리의 승리"라는 Harvard Business Review 의 기사에서 최고의 리더는 다음과 같은 특징을 나타냅니다.
겸손 으로 이끌어가는 저자 인 롭 닐슨 (Robin Nielsen)은 자기애 주의적 비즈니스 리더들은 록 스타처럼 대우 받지만 겸손하고 실수를 인정하는 리더는 자신들을 모두 능가한다고 주장한다. 시애틀 시립 대학교 (University of Seattle)의 응용 리더 스쿨 (Applied Leadership)의 프로그램 디렉터 인 Arron Grow (Arron Grow)는 "겸손한 지도자가되는 것과 우스운 마음을 갖거나 다른 사람들의 의견을 지나치게 간청하는 것의 차이가 있습니다" . 그는 겸손하다는 말은 범프가되는 것을 의미하지 않으며 지도자는 더 겸손하게 됨으로써 더욱 효과적 일 수있는 6 가지 방법을 설명합니다. 엘리자베스 살리브 (Elizabeth Salib)는 하버드 비즈니스 리뷰 (Harvard Business Review) 의 저서에서이 주제를 다루며 최고의 리더는 겸손한 지도자라고 주장합니다. 그녀는 Google의 SVP 인 People Operations, Lazlo Bock을 인용합니다. 겸손은 그가 새로 고용 한 사람들이 원하는 특성 중 하나라고 말합니다.
최근 카탈리스트 (Catalyst)의 연구 결과에 따르면, 겸손은 다른 인구 통계 학적 배경을 가진 직원들이 포함되어있는 환경을 조성하기위한 4 가지 핵심 리더십 요소 중 하나임을 보여줍니다. 호주, 중국, 독일, 인도, 멕시코, 미국의 1500 명이 넘는 직원에 대한 조사에서 Catalyst는 직원들이 비판을 통해 배우는 등 겸손한 행동을 특징으로하는 관리자의 이타적인 또는 무아의 행동을 관찰했을 때 실수를 인정하면서 그들은 더 긍정적이고 일하는 팀에 헌신했습니다.
자기애 주의자들은 좋은 지도자처럼 보이지만, 암스테르담 대학의 심리학 연구자 그룹의 새로운 연구에 따르면, 그들은 실제로 실제로 선두에 서서 나쁘다. 이 연구는 Psychological Science 저널에 실렸다 . 여기에 초록이 있습니다 : "일반적으로 오만하고 지나치게 지배적 인 것으로 인식되었지만, 자기애 적 개인은 프로토 타입 적으로 효과적인 리더의 이미지를 발산하는 데 특히 능숙합니다. 결과적으로, 그들은 그룹 설정에서 지도자로 등장하는 경향이 있습니다. 지도자로서 자기애 주의자에 대한 사람들의 긍정적 인 인식에도 불구하고, 지도자의 자기애가 그들이 이끌어가는 실제 성과와 관련이 있는지 여부와 그 방법이 지금까지 알려지지 않았습니다. 우리는 자아 도취주의 지도자들이 권력의 전시로 인해 효과적이라고 인식하지만, 지도자의 자기애는 실제로 집단 구성원 간의 정보 교환을 방해하여 집단 성과에 부정적인 영향을 미친다 고 제안했다.
마이클 마 코비 (Michael Maccoby)는 하버드 비즈니스 리뷰 (Harvard Business Review) 에서 다음과 같이 자기애주의 지도자의 약점을 확인했다. "카리스마가 불러 일으킬 수있는 따뜻한 감정에도 불구하고 자기애 주의자는 일반적으로 자신의 감정에 편안하지 않습니다. 그들은 그들이 찾는 정보에 대해서만 귀를 기울입니다. 그들은 다른 사람들에게서 쉽게 배울 수 없습니다. 그들은 가르치기를 좋아하지 않고 교리를 수립하고 연설하는 것을 선호합니다. 그들은 부하들과의 회의를 지배합니다. 조직에 대한 결과는 모든 사람이 이미 설득력을 가질 수있을만큼 많은 압력을 받고있는 상황에서보다 큰 내부 경쟁력입니다. 아마 주요한 문제는 자기애 주의자의 잘못은 그가 더 성공적이 될 때 더욱 분명 해지는 경향이 있다는 것 "이라고 말했다.
Fred Kiel, 경영 간부 인 Won International은 최근 7 년 동안 84 명의 CEO와 8,000 명 이상의 직원을 대상으로 연구했습니다. 키엘 (Kiel)의 최근 저서 인 < Return on Character>에 실린 결과는 사람들이 존경 받고 존경 받았다고 느낄 때 더 열심히 일하고 행복하게 작업한다는 것을 발견했다. 무결성, 연민, 용서 및 책임 성이라는 네 가지 미덕을 지닌 소위 "캐릭터 중심"CEO들은 자기 중심적인 경영진보다 자산 수익률이 5 배나 높은 기업을 이끌고 있다고 그는 밝혔다.
하버드 비즈니스 리뷰에서 스탠포드 대학의 동정심과 애타주의 연구 센터의 부국장 인 엠마 세 팔라 (Emma Seppala)는 훌륭한 보스들에 대한 추가적인 논쟁에 대해 자세히 설명합니다.
하버드 비즈니스 스쿨 (Harvard Business School)의 에이미 커디 (Amy Cuddy)와 그녀의 연구 파트너는 자신의 역량을 확립하기 전에도 따뜻함을 투사하는 리더가 자신의 인성과 기술로 이끄는 리더보다 효과적이라는 것을 보여주었습니다. 왜? 한 가지 이유는 신뢰입니다. 직원들은 친절한 사람과 더 큰 신뢰를 느낍니다.
흥미로운 연구 결과에 따르면 리더가 팀원들에게 공평한 태도를 보일 경우 팀원들은 더 많은 시민 의식을 보여주고 개별적으로나 팀으로서보다 생산적입니다. 뉴욕 대학 스턴 스쿨 경영 대학원의 조나단 하이트 (Jonathan Haidt)는 리더가 스스로 희생하면 직원들이 움직이고 영감을받는 경험을 자신의 연구에서 보여줍니다.
펜실베이니아 대학의 워튼 학교 (Wharton School)와 조지 메이슨 대학 경영 대학원 (George Mason University School of Business) 연구원은 장기간 동료들 사이의 애정, 연민, 보살핌, 부드러움에 대한 감정을 포함하는 "동반자 적 사랑의 문화" 간호 시설. 낭만적 인 사랑보다 덜 강하지 만 관련 된 강한 감정은 여전히 사람들 사이의 유대감을 만드는 데 도움이됩니다. 16 개월 후 연구자들은 각 그룹에 체크인했다. 동반자 적 사랑의 강한 문화는 번진 감소, 계획되지 않은 결근 감소, 팀워크 강화, 직원 만족도 향상 등 모든면에서 혜택을 기대할 수있었습니다. 응급실 방문 횟수 감소 및 환자의 기분, 만족도 및 삶의 질 향상. 시설에 대한 만족도 및 가족을위한 권장 기꺼이 포함됩니다. 연구에 따르면 자비로운 직장은 직원 만족도와 충성도를 높입니다. 직장에서 보살핌을받는 근로자는 긍정적 인 감정을 경험할 가능성이 높아지고 긍정적 인 업무 관계, 협력 증진 및 고객 관계 개선에 도움이됩니다. 개인에 대한 연민의 훈련은 스트레스를 줄이고 심지어 수명에 영향을 줄 수 있습니다. 이 모든 것은 비즈니스와 조직 생활에서 자비의 역할을 증가시킬 필요성을 지적합니다.
우리는 비즈니스 리더를 우상화시키는 것을 언제 중단하고 유명인과 영화 배우를 연상케하는 방식으로 삶보다 커야하며 겸손한 지도자의 가치를 높이기 시작하고 더 나은 삶을 살 수있는 연구 증거를 받아 들일 것입니까? 미디어와 대중의 관심을 언제 거부 할 것인가? 이제는 나르시시즘적인 정치 지도자와 비즈니스 리더가 그렇게 절실히 원하는가?