"왜?"헤지 펀드의 CEO는 자신의 포트폴리오 관리자 중 한 사람에게 소리 쳤다. "왜 투자를 늘리겠습니까? 무슨 생각하고 있었던거야?"
포트폴리오 매니저는 약한 수비를 중개하여 CEO가 즉각적으로 쉽게 파쇄하기 시작했습니다.
매니저가 사무실을 떠났을 때, CEO는 분개했다. "어떻게 패배를 뒤집을까요?"그가 물었다.
"그렇게 좋아하지 않아."나는 말했다.
높은 성과를내는 리더는 자신과 주변 사람들을 많이 기대합니다.
그러나 사람들이 그러한 기대에 미치지 못하면 리더가 실망을 처리하는 방식은 고성능으로 돌아가는 것과 실패로 이어지는 것 사이의 차이를 의미 할 수 있습니다.
이것은 내가 그렇지 않으면 강한 지도자들에게서 본 심각한 결손이다. 그들은 상황이 호전 될 때 고무적이지만 숫자가 줄어들면 성질을 잃거나 철수하는 데 도움을 줄 수 없습니다.
"사람들에게 책임을 묻혀 야 할 필요가 있습니다."나는 사람들에게 실망스러운 결과를 보여줄 때 열심히 의지하는 지도자로부터 자주 듣는다. "어쩌면 나는 소리 지르지 만, 그들은 그것을 할만 큼 선배 다."
물론 이죠. 그러나 더 중요한 것은 사람들에게 책임을 묻거나 성과를 향상시키는 것입니다. 엄청난 차이가 있습니다.
그렇습니다. 사람들이 결과에 대해 책임을지는 것이 중요합니다. 기대에 미치지 못하면 그 사실을 알아야합니다. 그러나 실제로, 그들이 일반적으로 높은 수행자라면, 그들은 이미 부족하다는 것을 알고 있습니다. 그리고, 거의 언제나, 그들은 진지하게 받아들입니다.
즉, 인식과 책임은 문제가 아닙니다. 뭐야? 실패 후 성공하기 위해 필요한 위험을 감수 할 충분한 자신감을 되찾고 있습니다.
자신이 실적이 좋고 참을성이없는 리더 인 경우 어려운시기에 다른 사람들을 지원하는 것이 특히 어려울 수 있습니다.
실적이 저조한 자연스럽고 무례한 반응이 분노하고 자신과 타인을 향한 것이기 때문에 어렵습니다. 그러나 우리의 자연스럽고 무례한 반응은 대개 비생산적입니다. (이것은 새로운 책, Four Seconds에서 많이 이야기하는 내용입니다.) 분노는 종종 그 당시에는 좋았지 만 거의 항상 상황을 악화시킵니다.
그럼, 어떻게 대응해야합니까?
1. 숨을 쉬십시오 (4 초 부분입니다). 가장 간단한 일시 중지를 위해 자신을 늦추십시오. 기본 반응을 피할 수있는 충분한 시간입니다. 그 순간, 당신의 창자 반응에 주목하십시오. 열악한 성능을 어떻게 다루는 경향이 있습니까? 너 화가 나니? 스트레스? 아주 가난한? 먼? 당신의 역할은 사람들이해야 할 것을 제공하는 것이지, 당신이 공개해야하는 것이 아닙니다.
2. 원하는 결과를 결정하십시오. 이 경우 상당히 간단합니다 : 성능 향상. 여전히 구체적이어야합니다. 이 특별한 사람이이 특별한 저조한 성과 또는 실패를 돌리기 위해 무엇을 필요로합니까? 어쩌면 그것은 더 강력한 전략을 정의하거나 다른 전략을 브레인 스토밍하거나 옳은 것이 무엇인지 식별하는 데 도움이 될 수 있습니다. 어쩌면 그들은 당신이 그들을 신뢰하고 그들의 편이라는 것을 알아야 할 것입니다.
3. 그러나 사람들이 거의 필요로하지 않는 것들이 있습니다 : 두려워하거나 처벌받는 것. 그리고 종종 분노로 "책임감있게"붙잡을 때 느끼게하는 방법이 있습니다.
4. 단순히 이미 분명한 불만을보다 분명하게하기보다는 원하는 결과를 얻을 수있는 응답을 선택하십시오.
힘든시기에 사람들은 지도자들과 더 많이 연결되기를 원합니다. 그들은 당신을 신뢰하는 이유가 필요합니다. 그들은 당신에게 신뢰감을 느낄 필요가 있습니다.
그러나 우리의 본능적 인 반응은 눈에 띄지 않으며 덜 긍정적으로 소통하는 것입니다. 우리는 그 본능에 대항하여 더 많은 것을 연결해야합니다. 이는 더 많은 오프 사이트와 고위 임원 간의 대화 및 고위 간부와 나머지 조직 간의 대화를 의미합니다.
제가 아는 한 CEO는 회사가 목표를 달성하지 못한 어려운 해를 맞아 사람들에게 열심히 노력해야한다고 충고했습니다. 그는 가난한 결과로 과거에 그렇게했습니다. 우리는 직원들이 이미 보너스가 적용되지 않았다는 사실에 착안하여 직원들이 어떻게 기분이 좋았는지에 대해 이야기했습니다. 그는 반 직관적 인 행동을하기 위해 그들을 활력을 불어 넣고 싶었습니다.
그는 그 결과로 인해 보너스를 얻지는 못했지만 그와 다른 고위 임원들은 모두가 얼마나 열심히 일했는지 알았습니다. 그런 다음 그는 고위 경영진이 회사의 나머지 부분에 보상금을 나누겠다고 발표했습니다. 이로 인해 새로운 에너지와 충성도가 생겨 회사의 방향을 전환하게되었습니다.
내가 아는 또 다른 CEO는 많은 수의 클라이언트 작업의 가능성을 보유한 고자세 파일럿 프로젝트를 담당하는 프로젝트 팀과의 회의 일정을 잡았습니다. 그러나 팀은 어려움을 겪었고 조종사는 많은 도전에 직면했습니다. 그 중 일부는 팀의 잘못이었습니다. 그는이 프로젝트가 얼마나 비판적이었으며, 회사가 어떻게 타고 있었는지, 문제를 더 잘 해결하고 어떻게 작동하게하는지에 관해 짧은 연설을 준비했습니다.
그러나 회의에 들어서 엔지니어 중 많은 사람들이 눈을 맞추지 못해서 얼굴을 보았을 때 숨을 쉬고 그 자리에서 전술을 바꾸었다. 그는 지금보다 더 많은 긍정적 인 에너지가 필요하다는 것을 알고있었습니다. 그리고 그는 그들을 신뢰했습니다. 그는 "이 프로젝트는 우리의 성공에 결정적으로 중요합니다."라고 말하면서 "나는이 프로젝트를 성공으로 이끄는 데 모든 것을 할 수 있다는 것을 알고 있습니다. 이 조종사가 성공하기를 바랍니다. 그러나 우리가 이것을 얻지 못하면 괜찮습니다. 우린 다른 사람들을 만날거야. 나는 너를 믿으며 네가 모든 것을 다 할 수 있다고 믿는다. 고맙습니다."
그들은 그들의 노력을 두 배로하고 조종사를 돌 렸고, 결국 더 큰 프로젝트에서 승리했습니다.
그래서, 헤지 펀드 CEO의 질문으로 돌아 가라. 어떻게 패배를 되 돌리는가? 숨을. 다음에 더 나은 성과를내는 데 필요한 지원을 제공하십시오.
이 게시물은 원래 Harvard Business Review에 게시되었습니다.
