당신의 일을 더욱 의미있게 만드시겠습니까?

당신 직업에서 무엇을 가장 원하니? 더 많은 돈? 프로모션 기회? 고용 안정? 적응성? 당신이이 질문을하는 대부분의 사람들과 같다면, 당신이 당신의 일에서 바라는 가장 중요한 것은 의미입니다. 맞습니다. 돈, 판촉, 고용 안정 또는 유연성 이상의 것, 우리가하는 일이 세계에서 목적을 가지고 있음을 알고 싶습니다.

연구원은 지도자가 선택의 자유, 다양성과 도전의 기회, 정기적 인 피드백 제공, 사람들이 처음부터 끝까지 볼 수 있도록함으로써 사람들의 작업을보다 의미있는 것으로 만들 수 있음을 발견했습니다. 그러나 이러한 요소들 각각이 중요하기 때문에 연구는 더 중요한 문제가 있다는 것을 발견하고 있습니다.

사람들이 직장에서 의미와 목적을 누리고 있음을 어떻게 보장 할 수 있는지 알고 싶습니까?

출처 : Monkey Business Images / Canva

우리의 직업에서 의미를 찾는 첫 번째 예측자는 우리가하는 것이 다른 사람들에게 긍정적 인 영향을 미친다는 믿음입니다. 좋은 소식은 대부분의 경우 직업에 긍정적 인 영향을 미칩니다. 그러나 우리는 우리 제품이나 서비스를 사용하는 사람들이 다른 사람들에게 이익을주는 방식을 실제로 이해하는 데 너무 멀리 떨어져 있습니다.

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예를 들어 상상할 수있는 것처럼, 대학의 콜센터에 동창에게 기부금을 요청하면 매우 낮은 자치권과 무례한 고객이있는 반복적 인 작업입니다. 결과적으로 사람들은 일반적으로 매우 오랫동안이 역할을 유지하지 않습니다.

직원들이 궁극적으로 자기 관심이 있다고 가정하면 대부분의 관리자는 임금 인상, 판촉 및 보너스와 같은 성과 인센티브를 제공하여 발신자의 업무를 개선하려고합니다. 그 중 어느 것도 더 즐거운 일이나 발신자의 생산성을 높이는 것으로 밝혀지지 않았습니다. 설문 조사에 응한 관리자 중 1 % 미만은 발신자가 자신의 업무에 어떤 변화를 가져 왔는지를 보여주는 것이 직원에게 이익이되거나 성과가 달성 될 것이라고 믿었습니다.

Wharton Business School의 Adam Grant 교수가 흥미로운 일련의 실험을 진행하기 전까지는.

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대학 콜센터 직원이 모금 한 돈 중 일부를 장학금으로받은 학생과 5 분간의 대화만으로도 지루한 업무에서 목적 의식을 형성하기에 충분했습니다. 그들의 전화가 다른 사람의 삶에 긍정적 인 변화를 가져올 수 있다는 소식을 듣고 평균적으로 전화 건수는 두 배로 늘었고 주당 수익은 411 달러에서 2083 달러로 두 배가되었습니다.

이는 발신자가 각 통화에 대해 긍정적 인 효과를 볼 수있는 것에서 400 % 이상 증가한 것입니다.

그랜트 (Grant) 교수는 팀이 의미있는 일을 할 때 리더가 활용해야하는 세 가지 기본 메커니즘이 있다고 제안합니다.

• 자신의 작업이 다른 사람들에게 어떻게 이익이되는지 사람들에게 보여주십시오. 일부 분야에서는 달성하기가 쉽습니다. 예를 들어, 메드 트로닉 (Medtronic)의 연례 연휴 파티는 환자들에게 의료 기술이 어떻게 삶을 개선 시켰는지 이야기를 나누도록 권유합니다. 그러나 회사의 기여가 덜 극적 일지라도 실제 사례는 사람들에게 중요한 차이를 만들 수 있습니다. 예를 들어 Wells Fargo는 고객에게 은행원을 위해 대출로 주택을 구입하거나 꿈을 꾸는 데 도움이되는 방법을 설명하고 페이스 북은 엔지니어와 재결합 한 친구 및 가족의 이야기를 공유합니다.

팀이 실제로 그들이 한 일이 어떻게 당신이 봉사하는 사람들에게 도움이되었는지를 듣는 마지막 시간 이었습니까?

• 다른 사람들이 당신의 사람들의 업무에 어떻게 감사하는지 공유하십시오. 우리 모두는 깊은 심리적 요구를 공유하고 존중하고 존경하며 높이 평가합니다. 올리브 가든 (Olive Garden)은 레스토랑에서 의미있는 행사를 축하하기로 결정한 방법을 설명하는 고객의 서신을 공유 할 때 직원에게 자신의 업무 가치를 상기시킵니다. 편집자가 여행 도서를 수정하는 Let Go Publications에서 관리자는 회사의 조언에 의존하는 독자의 편지를 새로운 국가를 탐험하고 새로운 문화를 경험하기 위해 배포합니다.

마지막으로 팀원들과 긍정적 인 영향에 대한 피드백을 공유 한 것은 언제입니까?

• 사람들이 고객의 문제와 필요 사항을보다 깊이 이해하도록 도와줌으로써 고객을 돕기 위해 최선을 다하고 있습니다. 예를 들어, Microsoft는 최종 사용자를 직접 만난 후에 개발자가 당면한 문제에보다 공감하고 사용자를 염두에두고 소프트웨어를 설계하는 데 더 많은 동기를 부여한다는 사실을 발견했습니다.

팀이 고객 또는 최종 사용자와 마지막으로 이야기 한 시간은 언제였으며 그들의 업무가 어떻게 더 나은 서비스가 될 수 있는지 질문 할 기회가 있었습니까?

그랜트는 직원에게 자신의 업무에 의미와 목적을 부여하는 것이 리더가 자신이하는 일이 왜 중요한지를 설명하는 지적 운동 일 수는 없다고 제안합니다. 대신,이 영감을 아웃소싱 할 수있는 방법을 모색하여 사람들이 업무의 영향을 생생하게 이해할 수 있도록 권장합니다.

그렇다면 자신과 다른 사람들에게 더 의미있는 일을하도록하기 위해 당신은 무엇을 할 수 있습니까?