애매 모호함 : 친구, 적 또는 둘다 조금?
실무 창조성의 두 가지 유형이 다른 방식으로 촉발 될 수 있습니다
새끼 고양이 : 장난 양조!
출처 : Loliloli 위키 미디어 공용을 통해
누군가가 직접적으로 그리고 명시 적으로 우리에게 새로운 아이디어를 제시하라고 요청하기 때문에 창의적인 아이디어가 나타납니다. 우리는 성가신 문제를 해결하거나 최근에 발견 된 기회를 최대한 활용하는 방법에 대한 제안을하도록 요청받을 수 있습니다. 다른 때 창조적 인 아이디어는 더 자연스러운 출생을 가지고 있습니다. 즉흥적으로 등장하고 아무도 명시 적으로 요구하지 않았지만 자유롭게 자원했습니다.
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첫 번째 “직접 요청 된”종류의 창의성은 2001 년 연구원이 “반응 적 창의력”이라고 불렀던 것을 반영합니다. 이것은 상황에 대한 요구 사항을 해결하기 위해 사람들이 직접적으로 도전하거나, 요구하거나, 외부 적으로 임무를 부여 할 때 발생합니다 . 예를 들어, 조직화 된 포커스 그룹이나 계획된 브레인 스토밍 세션은 대개 창의성이 뛰어납니다.
두 번째 종류의 창의력은보다 적극적인 창의력을 반영합니다. 이는 혁신적인 프로세스 또는 새로운 절차에 대한 제안이 누군가의 내부 이니셔티브 및 관찰에서 직접적인 외부 자극없이 지원 될 때 발생할 수 있습니다.
창의력의 두 종류 – 직장에서
반응적이고 독창적 인 창의력은 집, 놀이 또는 직장에서 우리 자신과 집단 복지를 강하게 형성 할 수 있습니다. 그러나 그들 각각을 육성하고 연료로 조달하는 요인은 무엇입니까?
한국의 연구자 팀은 직장에서의 능동적이고 즉각적인 창의력을 발휘할 수있는 주요 원인을 파악하기 위해 최근에 두 가지 요소 사이의 상호 관계를 중점적으로 다루었습니다. 즉 , 사람의 직업 의 복잡성과 그 사람 이 용인 할 수 있는 정도 애매 모호함 .
복잡한 일자리는 우리의 정보 처리 및 의사 결정 능력에 대한 높은 요구 사항입니다. 복잡한 직무는 변화하는 역동적이고 불확실한 환경에서 우리가 목표를 통합하고 우선 순위를 정하는 데 상당한인지상의 어려움이 있고 일상에 의존 할 수있는 기회가 거의없는 상황에서 자율적 인 결정을 내릴 것을 요구하는 것입니다.
모호함의 허용 오차 란 누군가가 “모호한”정보 또는 불완전하게 정의 된 정보를 인식하고 처리하는 방식을 말합니다. 모호한 정보는 일반적으로 다양한 해석이나 의미에 개방적이며, 새롭거나 복잡하거나 복잡 할 수 있으며 부적절하거나 충돌하는 기능을 포함 할 수 있습니다. 우리는 시간이 지남에 따라 서로 모호하고 모호한 모호함을 서로 다릅니다. 평균적으로 모호성에 대한 높은 내성을 가진 개인은 복잡한 상황을 흥미롭고 창조적 인 문제 해결 노력을 불러 일으킬 수있는 환영하는 도전 과제를 제공하는 경향이 있습니다. 대조적으로 평균적으로 모호성에 대한 내성이 낮은 사람들은 위협적이고 스트레스가 많은 복잡한 상황을 봅니다. 애매 모호함과 복잡성의 높은 수준에 직면하면, 모호함에 대한 내약성이 낮은 개인은 정신적으로 압도 된 느낌과 같은인지 과부하의 감정을 경험할 수 있습니다.
이러한 다양한 아이디어를 모으기 : 연구원들은 모호함의 관용이 높은 누군가가 개방적인 도전과 복잡한 업무의 어려움을 받아 들일 수 있다고 가설을 세웠다. 이것은 차례 차례로, 그러한 도전들에 의해 심리적으로 힘을 얻고 특히 독창적 인 창의력을 증진시키는 경향이 있습니다. 그들은 모호성이 낮은 사람을 위해 다소 다른 그림이 등장 할 것이라고 생각했습니다. 모호함 내구성이 낮은 사람에게는 복잡한 작업의 어려움과 어려움이인지 과부하의 느낌으로 이어질 수 있으며 특히 반응이 빠른 창의력을 촉진하는 경향이 있습니다.
예측을 시각적으로 전달하기 위해 단순화 된 그림을 만들었습니다.
창의력의 다른 유형을 촉발시키는 것은 무엇입니까?
출처 : Wilma Koutstaal
그것을 테스트해라.
연구팀은 그들의 가설을 시험하기 위해 스웨덴과 한국의 풀 타임 직원의 도움을 요청했다. 경영진 교육 프로그램을 통해 143 명의 수퍼바이저 팀원 다이애나드, 즉 매니저와 직원이 팀원이되어 감독 한 직원을 확인했습니다. 직원들은 스웨덴에서 87 명, 한국에서 56 명으로 경영, 판매, 연구 및 개발, 생산 등 다양한 업계 책임을 수행했습니다.
직원 팀원이 설문지를 작성했습니다. 예를 들어, “일자리 복잡성 평가”, “내 업무 수행 방법을 스스로 결정할 수 있습니다”(자율성 평가 – 중요한 측면 ), “내 직업은 정신적으로 요구된다”(인지 과부하 평가), “직업의 책임에 대해 확신이 서지 않는다면 나는 매우 불안하다”(모호한 내성을 평가 함).
대조적으로, 팀원의 감독자는 팀 구성원의 독창적 인 창의력을 평가합니다 (예 : “이 직원은 자신의 업무에서 자발적이고 창의적인 기여를합니다”, “이 직원은 예상치 못한 창조적 솔루션의 좋은 출처 임)”및 응답 성이 뛰어난 창의성 (예 : “이 직원은 지침이 담긴 창의적인 솔루션을 제공합니다.”및 “이 직원은 해결할 특정 문제를 제시 할 때 새로운 아이디어와 솔루션을 제시합니다.”).
연구자들은 예상대로 높은 수준의 직무 복잡성이 심리적 인 권한 부여와인지 적 과부하 모두의 보고 된 느낌과 유의미한 관련이 있음을 발견했습니다. 그러나 이러한 창의적인 성과와 관련된 감정이 직원의 모호성에 대한 반응에 따라 어떻게 다릅니 까. 모호성이 높은 사람들에게는 적극적인 창의력에 대한 심리적 인 권한 부여의 중요한 간접적 인 효과가있었습니다. 대조적으로, 모호성 내성이 낮은 사람들의 경우,인지 과부하가 반응 적 창의성을 간접적으로 유의하게 예측했습니다. 이 패턴은 성별, 연령, 교육, 직장 유형 등 다른 많은 차이점을 고려한 후에도 마찬가지입니다.
따라서 창의력에 대한 직무 복잡성의 영향은 모든 사람에게 동일하지 않습니다. 결과는 누군가가 자신의 직무 복잡성과 모호성에 어떻게 반응하는지에 달려 있습니다. 높은 모호성을 가진 사람들은 업무의 복잡성으로 인한 권한 부여 감각을 경험할 수 있으며, 이는 차례 차례 창의성보다는 능동적 인 창의성 수준과 관련이 있습니다. 모호한 관용도가 낮은 사람들은보다인지 적으로 과세로 자신의 업무의 복잡성을 경험할 수 있으며 이는 차례 차례로 (주로 능동적이 아닌) 창의성에 주로 관련됩니다.
생각해 볼만한 몇 가지 질문
- 실을 얽히게하는 방법에는 여러 가지가 있습니다. 그리고 비유로 – 우리의 작업에서 예상치 못한 스트레스와 모든 복잡성의 원인이 같은 종류의 것은 아닙니다. 인지 과부하의 감정을 줄이기 위해 작업 환경을 어떻게 바꿀 수 있습니까? 예를 들어, 어떤 순간에주의를 기울여야하는 채널을 만들기 위해 더 많은 구조를 만들 수있는 방법이 있습니까? 전혀 다른 접근법을 취함으로써 해결할 수있는 “얽힌 문제”가 반복적으로 발생합니까?
- 구체적이고 실제적인 용어로 : 왜 직장에서의 책임감으로 인해 서둘러지고 과부하가 느껴질 수 있습니까?
- 잠정적으로 독창적 인 창의력을 보여 주었던 때를 기억하십시오. 즉, 자발적으로 새로운 아이디어에 대한 토론을 시작했거나 문제에 대한 새로운 접근 방법을 자원했습니다. 그 당시에 어떻게 느끼셨습니까? 왜 당신은 당신의 아이디어를 관대하게 선택 했습니까?
참고 문헌
Sun, YS, Antefelt, A., Choi, JN (2017). 능동적이고 신속한 창의성에 대한 업무 복잡성의 이중 효과 : 직원 모호성 허용 범위의 조정. 그룹 및 조직 관리, 42 , 388-418.
Unsworth, K. (2001). 창조성 풀기. 아카데미 경영 검토, 26 , 289-297.
