직장에서 목적, 신뢰 또는 기쁨이 거의없는 이유는 무엇입니까?
기조 연설을 한 다음날 나는 그녀의 이야기를 나누기로 친절하게 동의 한 Candice의 이메일을 받았습니다. 그녀가 적었다:
친애하는 댄,
나는 당신이 어제 말했던 회의에 참석했습니다. 나는 그것이 영감을 준다고해야만합니다. 나는 잠시 시간을내어 "고마워!"라고 말하고 싶었다.
저는 연방 기관 내의 데이터 분석가이며 최근에 IT 부서 내에서 1 년 간의 발전 기회를 수락했습니다.
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내가 너에게 배경을 알려줄 께.
나는 당신의 진부한 HR 직원입니다. 나는 미소 짓는다, 나는 웃는다, 나는 구워진 물건을 가지고 간다. 나는 굉장하고 훌륭한 단어를 과도하게 사용한다. 나는 전자 메일을 보낼 때 너무 많은 이모티콘을 사용한다. feedback 나는 피드백을 제공하고 그들이하는 일에 대해 사람들에게 말하고 싶다.
10 월에 나는 IT 분야에서 일하기 시작했으며 HR과 정반대였습니다 (큰 놀라움은 아님). 일어나서 걸어 다니지 않고 "안녕하세요"라고 말하면 나는 동료를 보지 않고 며칠 씩 갈 수있었습니다. 우리는 전자 메일을 통해 엄격하게 전달합니다 ( "랙킹"목적으로). 그것은 질투하며 협동이나 혁신을 장려하지 않습니다. 어느 것이 (원래 내가 생각한) IT가 전부였습니다.
벽을 무너 뜨리고 우리 모두가 함께 일하게하십시오. 이야기하고 아이디어를 내놓으십시오. 교합을 멈추고 일과 다른 일에 종사하게합시다.
우리 조직에서 "일하는 종"일지라도 나는 변화에 영향을 줄 수 있음을 안다.
Candice는 반드시 도움을 청하는 것이 아니었지만 나는 반응하고 내가 할 수있는 것을 제공해야한다고 느꼈다. Candice에 대한 나의 반응의 일부는 다음과 같습니다 :
이봐 캔디스,
문의 해 주셔서 감사합니다. 그런 친근하고 진심 어린 이야기를 나누는 것을 그렇게 신뢰하는 것은 영광입니다.
나는 너에게 박수 갈채한다. 많은 사람들이 첫 번째 이메일을 보낼 용기가 없습니다.
나는 내 이야기가 신경을 썼다 니 다행이다. 다행히 다음 두 가지 중 하나가 다음에 발생합니다.
1. 부서 내 변화에 영향을 미칠 수 있으므로 동료 동료는 사람과 더 비슷하고 협력 적입니다.
2. 당신은 스스로 분석 할 수 있습니다 (아마도) 그들은 변경할 수 없습니다. 그리고 당신은 집으로 전화 할 새로운 장소를위한 코스를 설정합니다
즉, 나는 IT가 남성 중심의 머리를 쓰러 뜨리는 데 도움을 줄 사람이 더 필요하다고 생각합니다. 🙂
예, 이모티콘.
거기에 매달려.
건배
DP
감사와 이모티콘으로 Candice는 그녀가 고려해야 할 몇 가지 작업장 옵션을 제공 할 시간을 내 주셔서 감사합니다. 아마도 캔디스의 자발적인 경력 조언에 참여하기로 결정한 것이 부분적으로 알프레드 애들러 (Alfred Adler) 때문일 것입니다. 1800 년대 후반, 비엔나의 정신과 의사로서, 그는 더 연결되고 인간적인 철학의 첫 번째 연구원이었습니다. 최적의 인간 발달에 관한 다른 특성들과 이론들 중에서, 애들러는 각 개인이 창조적이고 결정적이며 독특하다고 믿었습니다. 그는 또한 사람들이 조화롭게 살 수있는 능력과 지역 사회에 유리한 경향을 보였다고 믿었다.
애들러는 인간이 자신의 자기 계발을 추구 할뿐만 아니라 다른 사람들의 행복과 목적에 기여할 것이라고 제안했다. 내가 그의 저서와 몇 달 전의 연구를 발견했을 때, 그의 사고 방식 (그리고 그의 방식)은 신경을 쳤다. 애들러의 이론과 생각, 그리고 심리학에 대한 그의 견해가 1900 년대 초반에 지그문트 프로이트 (Sigmund Freud)의 비엔나 동그라미를 떠난 이유를 설명해줍니다.
프로이드주의와 Adlerism는 오히려 다른 심리학이다. 나에게있어 애들러의 작품은 내가 다른 사람들과 교제하는 방식과 내가 내 삶을 선택하는 방식에 중대한 영향을 미친다. 왜 일부 지도자가 다른 사람을 개발하는 것이 더 나은지 이해하는 데 도움이되었습니다.
Candice의 상황에서 질문 할 질문이있었습니다.
- 그녀의 리더는 필요할 때 어디 있었습니까?
- 그녀의 팀이나 조직과 같은 문화는 무엇 이었습니까?
- 왜 리더는 캔디스가 직장에서 자신의 역할에 대한 목적을 증명할 수있는 문화를 개발하지 않았습니까?
Paul J. Zak, Claremont 대학원 대학의 신경 경제학자이자 The Moral Molecule의 저자는 Ofactor라고 알려진 이론을 개발했습니다. 그것은 직원의 기쁨의 수준이 신뢰와 목적 모두에 인과 적이며 직접적인 관계가 있음을 암시하는 조직적 설계 이론입니다.
"Opportunity of Opportunity of Ofactor"는 옥시토신에 경의를 표합니다. Zak은 자신의 연구를 통해 증명 된 바는 다른 사람들을 신뢰하는 화학 기반이라고 믿습니다.
지도자와 관련하여 그는 다음과 같이 썼습니다.
"직원에게 권한을 부여하고 참여시키기 위해 명시 적으로 설계된 정책을 구현하여 신뢰를 높일 수 있습니다."관리자는 "관리자가 신뢰를 얻는 정책을 구현하면 직장 동료는 성과를 높이고 조직의 성과를 높일 수있는 인센티브와 자원을 갖게됩니다."
캔디스가 기쁨을 잃어 버렸으므로 환멸을 느꼈다. 결과적으로, 그녀는 풀려나지 않았고 그녀의 신뢰 수준은 사라지지 않았다. Zak의 연구는 신뢰가없는 환경 (그리고 틀림없이 직장의 목적)이 기쁨이 부족함을 시사합니다. 캔디스에게 기쁨이없는 직장은 벌이없는 벌 하이브와 비슷했습니다.
또 다른 연구에서 저자 인 Emily Lawson과 Colin Price는 McKinsey Quarterly에서 지도자들은 조직 변화를 성공적으로 관리하기 위해 행동 심리학과 신경 과학에 대해 적절한 수준의 이해력을 가져야한다고 주장했습니다. 조직이 변화와 관련하여 성취하고자하는 모든 승리는 직원이 변화 자체를 타고 승진하고 자신의 직업과 역할에 대해 다르게 생각하도록 성공적으로 설득하는 지도자의 결실입니다.
Lawson과 Price의 이론을 잠시 뒤집습니다. 리더가 직원 경력 개발과 관련하여 어떻게 다르게 생각할 수 있으므로 Candice가 겪어 왔던 것과 같은 작업장 상황이 단순히 사라질 수 있습니까? 저자는 다음과 같이 말합니다.
"조직의 집단 문화는 엄밀히 말하면 집단 및 개인의 마음가짐 모두에 공통적 인 것이기 때문에 그러한 변형은 수백 또는 수천 명의 사람들의 마음을 변화시키는 것을 의미합니다."
사실, 이것이 오늘날 우리가 리더십에 요구하는 것입니다. Candice와 같은 직원들이 자신의 일자리에서 목적을 찾고 번성하고 혁신적으로되기를 원할 경우, 지도자가 필요로하는 가장 큰 사고 방식은 리더가 신뢰, 기쁨 및 적절한 경력 개발의 중요성을 인식하는 것입니다 직원의 직장 내 참여 수준.
Candice는 틀림없이 희망의 잘못된쪽에있었습니다. 상황이 뒤로 가고있었습니다. 사람은 심지어 그녀가인지 부조화 상태에 있다고 제안 할 수도 있습니다. 그녀는 직계 관리자와 조직 자체의 도움없이 경력 계몽의 어떤 형태로 나아갈 길을 열려고했습니다.
1957 년 Leon Festinger가 설립 한인지 부조화 란 내적 균형, 조화 및 일관성을 달성하려는 인간의 추구를 의미합니다. 이러한 각각의 특성은 모바일 장치 중독, 주의력 결핍 장애 및 무수한 – 때로는 어리석은 – 관리 요구가 가득한 세상에서 우리 각자가 노력해야하는 것입니다. 이것은 바로 Candice가 자신을 위해 무엇을 처리하려했는지입니다. Candice는 일에 그녀의 역할에서 목적을 위해 노력하고 있었다.
Festinger는인지 부조화에 대한 세 가지 기본 가정이 있다고 주장한다.
- 사람들은 자신의 행동과 신념과 관련하여 삶의 불일치에 민감합니다.
- 불일치가 발생하면 사람들은 그러한 불일치 또는 불일치를 시도하고 해결하기위한 조치를 취합니다.
- 사람들은 새로운 행동으로 신념, 행동 또는 실제 인식을 변경하여 불일치를 해결하려고 시도합니다.
직원이 자신의 사고 방식을 변경하여 자신을 위해 일하는 직원의 경력 필요에 부응 할 수없고인지 부조화 가능성이있는 직원의 업무 장소에서 목적, 신뢰 또는 기쁨도없이 직원 참여의 수준은 놀랄 일도 아닙니다 진로 성취는 애처롭게 낮다.
Candice가 전 세계에 산재 해있는 것처럼 이야기가 있습니다. 사실, 영국계 회사 인 Kalixa Pro는 2014 년에 직업 선택의 49 %가 자신의 직업 선택이 실수라고 믿는 직장이 너무 불만 스럽다는 것을 발견했습니다. 추가 24 %가 너무 환멸을 느껴 자신을 가난한 직원이라고 묘사했다.
Candice는 후속 조치를 마쳤습니다. 상황이 진행되고 있는지보고 싶었습니다. 그녀의 직업 상황이 향상되어 직장 분위기의 꿈이 어딘가에 있다는 것을 알기를 바랍니다. 나는 그녀의 환경이 나아지고 있는지보기 위해 다시 그녀에게 연락했다. 그녀의 대답은 다음과 같습니다 :
하이 댄,
나는 네 충고를 마음에 들었다. 저는 IT 팀 내에서보다 협업적인 작업 환경을 조성하기 위해 열심히 노력했습니다. 그것은 도전적이었습니다. 그러나 커피를 마시 러 간 제 제안을 웃거나 웃거나 (헐떡 거림) 동료에게 잡히면 기쁨이 생깁니다. 아직 갈 길이 멀지 만, 모든 여행은 작은 발걸음으로 시작됩니다. 🙂
즉, 나는 HR 세계로 돌아갈 수있는 길을 적극적으로 찾고있었습니다. 시스템에 대해 배우는 것과 클라이언트 문제 해결에 대한 분석적 접근 방법을 사용하는 것만 큼 내 마음이 HR에 속한다고 느낍니다.
지난 주 나는 Electronic Performance Support (EPS) 디자이너의 역량으로 HR 팀으로 돌아갈 수있는 기회를 얻었습니다. IT 시스템 및 사용자를위한 EPS 솔루션을 개발할 예정이므로 HR 및 IT 시스템에 대한 두 가지 열정이 모아질 것입니다. 🙂
귀하의 조언과 소리 나는 보드에 다시 한번 감사드립니다. 나는 너에게 다가 갈 수있는 기회를 갖게되어 기쁘다. 당신은 차이를 만들었습니다!
누구나 우리가 성취되고 유용하며 목적이 충만한 직장을 가질 자격이 있습니다. 누구나 기쁨을 누릴 자격이 있습니다. Candice는 "저에게 기쁨을 가져다줍니다."라고 말했습니다. Candice와의이 이야기의 핵심은 리더 (팀 또는 조직의 문화와 목적 의식을 형성하는 데 도움을 줄 수있는 사람)와 팀원은 그러한 시나리오를 달성하는 데 필요한 개인적 및 전문적 변화로 소유권을 가져야합니다. 이것은 내가 "달콤한 자리"라고 부르는 마법의 먼지 교차점입니다.
나는 Candice에게 약간의 뉘앙스를 주었을지도 모른다. 그러나 그것은 아무것도 아니었다. 좋은 소식은 충동이 이미 캔디스 내부에서 감정적으로나 육체적으로나 변화를 일으켰다는 것입니다. 그녀는 명성을 맺을 자격이있다. 그러나지도, 지원 및 조치가 직접 지도자에 의해 먼저 적용된 경우 그녀는 그러한 시나리오에서 자신을 발견하지 못했을 수 있습니다. 그녀의 조직이보다 목적 지향적 인 조직의 신조를 보여주는 조직이라면 아마도이 시나리오는 의문의 여지가되고 결코 발생하지 않을 것입니다.
나는 1 개의 최종적인 이메일로 대답했다 :
친애하는 Candice,
치하! 이것은 오븐에서 꺼내 진 사과 파이와 같은 내 마음을 가을에 내 취향대로 따뜻하게합니다. 이 얼마나 멋진 이야기.
나는 아주 작은 부분을 다뤘다. 너는 갈에서 너 안에 구운 용기가 있었어. 일단 그 용기 보유고 중 일부를 사용했다면, HR을보십시오.
모두 제일 좋다.
건배
DP
지도자들은 캔디스의 이야기를보고 자기 자신을 반성하는 기회로 활용할 수 있습니다.
현재 팀에있는 직원들과 Candice와 비슷한 특성의 식별을 향상시킬 수있는 방법에 대해 잠시 생각해보십시오. 미래에 열매 맺고 번성하는 역할을하기 위해 그들의 발전을 지원하기 위해 당신은 무엇을 다르게 할 수 있습니까? 어떻게하면 직원이 번창 할 수있는 목적을 가진 역할로 전환 할 수 있습니까? 기쁨과 신뢰가 솟아나는 직원이 감정적으로 연결되어 조직 자체의 가장 중요한 사명에 어떻게 조직의 문화 및 운영 관행을 바꿀 수 있습니까? 주주 가치와 이익을 극대화하는 데 초점을 둔 조직에서 고객 및 기타 이해 관계자를 기쁘게하는 동시에 목적과 이익의 균형을 유지하는 조직으로 조직의 목적을 어떻게 바꿀 수 있습니까?
조직의 목적은 커뮤니티 내에서 윤리적 인 행동을 통해 종업원 및 권한을 부여받은 직원을 통해 고객을 즐겁게하여 커뮤니티, 근로자 및 소유자를 포함한 모든 이해 관계자에게 이익이되는 수익성 만 제공하는 것입니다.
우리는 이것이 Candice가 추구했던 것임을 주장 할 수 있습니다.
도널드 폴링 호네 (Donald Polkinghorne)의 저서 ' Practice and Human Sciences : 심판에 기반한 진료의 사례' 에서 그는 다음과 같이 말했습니다 :
시간이 지남에 따라 경험이 축적되면 미래의 행동을 이끌 기위한 기금이 조성됩니다. 자기 조직과 관련하여 사람들은 자신의 문화, 물리적 인 대상, 다른 사람 및 자신의 환경과 지속적으로 상호 작용합니다. 그들은 단순히 환경 적 자극 (또는 정보)을 수동적으로받는 사람이 아닙니다. 오히려, 그들은 세계에 영향을 미치고 세계에 영향을 주며, 세계에 영향을 미치고 변화를 불러 일으 킵니다. 이 주장을 통해 두 가지 단언은 같은 진리를 은유 적으로 표현합니다. 불에 태운 아이는 불을 두려워하고 한 번 불에 태우고 두 번 부끄러워합니다. 따라서 경험을 통해 배운 사람은 동일하거나 유사한 상황에 대해 자신의 삶에서 다른 시간대에 다르게 반응합니다.
지도자는 권위의 위치에서 다르게 대응해야합니다.
코치이자 직장 목표를위한 전략적 비전 제시 자이며 팀 구성원이 자신의 역할을 수행 할 때 도움을줍니다. 이것은 목적의 원시 힘을 발휘하는 데 도움이 될 수 있습니다.