귀하의 회사는 다음 블랙 베리입니까?
주변 비즈니스 비전을 “비즈니스 속도로 구축하는 방법”
고대 그리스어 말 :
“물고기가 썩을 때, 그것은 머리에서 아래로 썩는다.”
이 진부한 표현은 해부학 적으로 유효하지는 않지만 정치적으로 타당합니다.
기업 이사회가 제도적 문화의 기업 역할 모델이 아니라면 하위 수준의 직원이 왜 다르게 행동해야합니까?
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우리는 거버넌스에 관한 이사회와 협의를하고, 같은 회사에서 중간 관리자 수준의 팀 빌딩에 종사합니다. 어떤 심리학자도 중간 관리 커뮤니케이션이 이사회 통신의 동일한 특성을 취한다는 것을 알게되면 놀라지 않을 것입니다. 중간 관리자가 이사회 회의에 참석 한 적이 없더라도 이러한 모방은 존재합니다. 많은 경우 이사회 구성원의 이름조차 모릅니다.
심리학자들은 세균과 마찬가지로 사회 체계 내의 감정이 전염성이 있다는 것을 알고 있습니다. 감정이 전염성이 있다면 의사 소통 장애가 전염성이없는 이유는 무엇입니까?
혁신 : 모든 사람들이 말을 할 때 활로 올랐지 만 … ..
혁신적인 사고를위한 기업의 역할 모델로서 이사회에 관해서는 신체가 부패하기 시작하는 곳에 대한 우리의 진부한 점을 기억하십시오. Boris Groysberg와 J. Yo-Jud Cheng은 하버드 대학 경영 대학원에 재학 중입니다. 그들은 이사회가 직면 한 다른 거버넌스 문제와 비교하여 혁신에 대한 이사회의 태도를 더 잘 이해하기 위해 전세계 이사회 회원 수 (N = 5,000)를 대상으로 대규모 샘플 조사를 실시했습니다. (2018) 이사회 임원
저자에 따르면 :
우리는 혁신에 대한 우려가 대부분의 이사들에게 다른 이슈에 뒤쳐져 있음을 발견했습니다. 설문 응답자의 3 분의 1 (30 %)만이 혁신이 전략 목표를 달성하기 위해 직면 한 상위 3 가지 과제 중 하나라고보고 있으며 21 %만이 기술 동향이 주요 전략적 과제라고 생각합니다.
혁신은 규정을 준수하는 것과 같은 기존의 우려가 있은 후 5 위를 차지합니다.
연구원이 업계의 반응을 조사한 결과, 의료, IT 및 통신 업계의 이사가 혁신을 최고의 전략적 도전으로 간주 할 가능성이 가장 높은 것으로 나타났습니다.
에너지 및 공공 설비 업계의 이사 중 13 %만이 혁신을 주요 전략 과제로 간주합니다.
저자는 비영리 단체의 이사와 연구를 수행하지 않았지만 이러한 경험으로 인해 이사회 구성원 중 상당수는 혁신보다는 규정 준수 및 재미있는 기부에 더 많은 시간을 할애하고 있습니다.
리더 주변 장치 비전
차량 속도가 증가함에 따라 운전자 주변 시력이 감소합니다. 직접 체험 해보십시오!
비즈니스 속도가 빨라짐에 따라 CEO 및 이사회 주변 시력이 감소합니다.
클래식 비즈니스 사례는 블랙 베리입니다.
Blackberry는 기업에서 이동 통신용으로 사용하는 최고의 모바일 장치였습니다. 애플은 아이폰을 가지고 나온다.
애플 아이폰은 애플 아이포드에 불과했다.
괜찮은 키보드조차 없었습니다!
아이팟은 비즈니스 시장에서 블랙 베리의 우위를 위협하지 않습니다.
블랙 베리가 애플이 위협이라는 것을 알게되었을 때, 그것은 너무 늦었다.
귀하의 회사는 그 세대의 블랙 베리가 될 것입니까?
시각적 인 주변에서 경쟁적인 위협 / 기회가 기술을 중심으로 돌아가는 경향이 있다고 생각한다면 저자의 발견은 비관적입니다. 기술에는 5G, 인공 지능, 사물의 인터넷, 로보틱스 및 3D 인쇄가 포함됩니다.
“우리는 이사들에게 가장 최근의 공개 된 자리를 채울 때 그들이 우선 순위를 정한 세 가지 전문 지식 영역을 물었습니다. 13 %만이 기술 전문 지식을 강조했습니다.
“이사회는 일반적으로 기업의 전문성 (51 %), 전략 (34 %) 및 재무 (30 %)를 모색했습니다.
이사회 의제를 통제하는 사람들 이사회를 통제하십시오.
대부분의 경우 이사회 의장과 CEO는 함께 협의하여 각 회의마다 이사회 의제를 수립합니다.
의장과 CEO의 역할이 결합되면 한 사람 만 이사회 의제를 결정하게됩니다.
이사회가 문제를 논의하기 위해 만나는 제한된 시간을 감안할 때, 이사회 안건을 주도하는 사람들은 이사회를 통제합니다.
혁신이 매년 정기적으로 예정된 의제 항목이 아니라면 귀사는 끊임없이 “리더를 따라야”하고 놀란 이유는 무엇입니까?
한 감독이 언급 한대로 :
“우리는 운영 전략 (성장, 인수 등)에 많은 시간을 투자합니다. 위험, 인력 또는 혁신에 그다지 중요하지 않습니다.”
혁신을 가끔씩하는 대신, 이사회 의제에 6 개월마다 한 시간 동안 토론의 초점을 맞추는 것이 좋습니다.
이사회 투표로 의제에서 표준화되면 CEO는 CEO가 더 중요성을 부여 할 권한이 있다는 것을 알고 있습니다.
이사회의 최고 학습 책임자 (Board of Chief Learning Officer)는 누구입니까?
사업의 속도와 주변 시력이 감소함에 따라 이사회의 최고 교육 책임자 (CIO)는 주변 시력을 확장하거나 축소시키는 데 도움을주는 사람입니다.
귀하의 이사회에는 최고 학습 책임자가 없습니다.
힘 진공 상태로 들어가는 사람 : CEO.
지명 & 지배위원회는 지속적이고 적절한 감독 교육을 보장 할 책임이 있음을 분명히 명시하는 것이 좋습니다.
위원회는 CEO, 의장 및 지명 & 지배위원회와 1 년에 한 번씩 만날 수있는 독립적 인 제 3자를 보유하여 이사회가 인식해야 할 문제 (경쟁 / 기술 / 사람)를 계획 할 것을 권고합니다. 다음 12 개월.
제 3자는 각 지역에서 “최상의 제품”정보를 관리하고 30 일마다 한 번씩 이사에게 정보를 제공해야 할 책임이 있습니다.
이 한 입 크기 교육 프로그램은 기사, 서평, 블로그, TED 회담, Podcast, 회의 논문 또는 뉴스 기사가 될 수 있습니다.
이 제 3자를 이사회의 지명 & 지배위원회가 보관하는 것이 중요합니다. 당사자는이위원회 의장에게보고해야한다. 독립적 인 제 3자가 CEO에 의해 보유되면 교육 자료는 CEO의 의사 일정을 발전시키는 방향으로 편향 될 것입니다.
진짜를 사자.
이상적인 세계에서 이사회 멤버들은 주변 시간 정보를 찾기 위해 자유 시간과 호기심을 갖습니다.
실제로 이사회 멤버는 인터넷 및 학술지에 나오는 모든 정보를 조사 할 시간이 부족합니다. 그들은 이사회 회의 사이에 그들 자신의 삶으로 바쁩니다. 마지막으로, 그들은 (우리 대부분과 마찬가지로) 그들의 세계관을지지하는 정보를 얻는 편견이 있습니다.
위의 모든 이유로, 지명 & 지배위원회에 대한 책임을지는 독립적 인 최고 학습 책임자 (Chief Learning Officer)는 경영자가 비즈니스 속도에 대한 주변 비전을 가질 수 있도록 도와줍니다.
감독 학습 책임자 (Director of Learning Officer)의 최고 이사 인 CEO?
앞에서 설명한 바와 같이, 지명 & 지배위원회가 교육위원회에 대한 책임을지지 않으면 CEO가 채울 정보 공백이 있습니다. 최고 경영자 (CEO)는 이제 이사회의 최고 학습 책임자 (Chief Learning Officer)라는 비공식적 인 직책을 맡습니다.
CEO를 고용하고 해고하는 이사회의 핵심 책임을 감안할 때,이 그림에 어떤 문제가 있습니까?
CEO들은이 작품의 “악당”이 아닙니다. 디렉터와 마찬가지로 비즈니스의 속도가 빨라지면서 자신의 주변 시력이 쇠퇴합니다. 최고 학습 책임자 (Chief Learning Officer)로 활동하는 외부 인사도 CEO에게 큰 가치가있을 수 있습니다.
요약 및 결론 :
차량 속도가 증가함에 따라 운전자 주변 시력이 감소합니다.
비즈니스 속도가 빨라지면 리더 주변 시력이 감소합니다.
귀하의 비즈니스가 점점 더 빠른 속도로 움직이고 있다면 이사회가 CEO를 이사회의 최고 학습 책임자 (CRO)로 해고해야합니다.
귀하의 CEO가 감사드립니다.
참고 문헌
Cheng, J. & Groysberg, B. (2018) “혁신은 이사회의 최우선 과제 여야합니다. 그렇다면 왜 그렇지 않을까요? “HARVARD BUSINESS REVIEW.
https://hbr.org/2018/09/innovation-should-be-a-top-priority-for-boards-s…
출처 : Pixabay / OpenClipart-Vectors / 27433
