개인 블로그에 대한 가장 활발한 토론 중 하나는 성과 평가에 관한 게시물이었습니다. 내가이 질문을 제기 한 이유는 그들이 대부분의 장소에서 그렇게 심하게 행해졌 기 때문에 최상의 성능 평가는 성능 평가가 아닐 수도 있다는 것입니다. 너무 많은 곳에서, 그들은 심하게 훈련 된 사람들에 의해 행해지 며, 형태와 절차는 평가받는 사람들이나 조직의 목표와 관련성이 거의 없으며, 거대한 시간을 소비합니다 (나쁜 360도 평가는 수 주를 낭비 할 수 있음). 종종 평가자와 평가받는 사람 모두에게 동기 부여가 덜한 것처럼 느껴질 수 있습니다. 이 글에서 말했듯이, 유명한 품질 전문가 인 W. Edwards Deming은 전혀 사용하지 않을 것을 강력히 반대했습니다. 제프 페이퍼 (Jeff Pfeffer)와 나는 알기 도핑 갭 (The Knowing-Doing Gap)에 다음과 같이 썼습니다.
데밍은 내부 경쟁을 낳은 강제 순위 및 기타 공평한 등급은 적어도 처음에는 좋은 일을하는 사람들 사이에서 동기 부여를 훼손하고 경영에 대한 경멸을 낳기 때문에 나쁜 경영이라고 강조했다. 그는 이러한 시스템을 통해 지도자들이 높은 수준의 범위 내에서 많은 사람들을 빈약 한 수행자로 분류해야한다고 주장했다. 데밍은 사람들이 부당한 부정적인 평가를받을 때, 평가를받은 후 몇 주 동안 일하기에 부적합하고, 쓴맛, 짓 밟힌 상처, 타박상, 황폐함, 낙담, 낙담, 열등감, 우울증, 심지어 부적절한 상태로 남겨 둘 수 있다고 밝혔다 왜 그들은 열등한가. "
Deming의 요점에는 내가 일하는 하나의 조직, 즉 약 250 명의 직원을 보유한 하이테크 회사인데, 사람들이 판촉 활동을 고려할 때 또는 심각한 성과 문제를 겪고 있거나 "계획대로"배치되어있는 경우를 제외하고는 공식적인 검토가 생략되었습니다. 즉, 선택이 형성되거나 해고되는 곳). 그들은 조직에서 약 10 개의 서로 다른 레벨을 가지고 있으며 같은 레벨의 모든 사람들은 동일한 임금과 동일한 크기의 보너스를받습니다. 그리고 그들은 더 빈번하고 낮은 말뚝 피드백을 강조하고 있습니다. 그래서 나는이 중공렬하고 파괴적인 의식을 깨고 성공을 거두고있는 적어도 한 곳을 알고 있습니다.
그러나 전통적인 성과 평가에 대해 가장 강력하고 완전한 사례를 읽고 싶다면 UCLA 교수 인 샘 컬버트 (Sam Culbert)의 새로운 저서 "성과 검토에서 벗어남"을 선주문하는 것이 좋습니다. 그는 먼저 월스트리트 저널에서이 논쟁을 제기했으나,이 논쟁을 훨씬 더 자세하게 설명하고 전통적인 검토를 대체하려는 관리자와 회사에 대한 해결책을 제공하거나 적어도 자신이하는 피해를 줄입니다. 책에 대한 말을 널리 퍼 뜨리고 Sam (그리고 나)이 생각한대로 성능 평가를 경멸하는 사람들이 많은지 알아보기 위해 그는 ASS와 약간 비슷합니다 – How To Might You Have Hate라는 열 항목 테스트를 디자인했습니다. 실적 리뷰? 나는 그것을 가져 가서 36 점을 얻었는데, 이는 내가 정말로 그들을 싫어한다는 것을 의미합니다. 다음은 첫 번째 질문입니다.
1- 내가 가장 좋아하는 실적 리뷰는 다음과 같습니다.
에이. 내 상사가 올바르게 일할 의사가있는 약점을 발견했을 때.
b. 익명으로 검토를 받았을 때, 제 직업을 원하는 사람들을 포함하여 많은 상호 통찰력있는 동료들과 대화했습니다.
기음. 내 상사가 먼저 내 자신을 검토하고 보스가 내 어리석은 자기 인상을 바로 잡을 것을 요청했을 때.
디. 내 상사가 내게주는 걸 잊었을 때.
시험을 치르면서 내가 생각하는 것을 알려주고, 완료 한 후에 책의 첫 장을 읽을 수 있습니다. 나는이 책이 많은 논란을 야기 할 것이며, 지도자와 조직에게 성과 평가를 적게 사용하고, 더 나은 성과를 내기 위해 영감을 불어 넣을 것이라고 기대한다. 적어도 나는 그렇게 희망한다.
