2014 년 필자는 Psychology Today 의 기사 인 "성과 검토가 성과를 향상시키지 않는 이유"를 썼습니다. 저의 견해는 최근 연구와 이그제큐티브 코치로서의 20 년간의 경험을 토대로 한 것입니다. 필자는이 기사에서 "현실은 오늘날 대다수의 조직에서 실행되는 전통적인 성과 평가가 근본적으로 결함이 있으며 가치 기반의 비전 주도적 공동 작업 환경과 부합하지 않는다고 말했습니다."
성능 리뷰는 3 세기 중국만큼 오래 전부터 있었지만 산업 혁명 기간에 대중화되었습니다. 물론 GE의 CEO 인 Jack Welsh의 "계급 랭킹 (rank-and-yank)"시스템에 대한 1980 년대의 성과 평가는 조직에서 널리 사용되었습니다.
캔자스 주립 대학, 동부 켄터키 대학 및 텍사스 A & M 대학의 심리학자들의 연구는 사람들이 성과 검토에서받는 부정적인 피드백에 어떻게 반응 하는지를 조사했습니다. 기존의 지혜는 실제로 성과를 향상시키려는 사람들이 성과 검토에서 비판적 피드백을 얻는 데 잘 응답한다는 것입니다. 연구 결과이 지혜가 잘못 되었음이 입증되었습니다. 배우고 자라려는 욕망을 가진 직원 (아마도 가장 우수한 직원)은 그들이받은 부정적인 피드백에 크게 귀찮았습니다. 이 연구의 저자 중 한 명은 부정적 피드백이 최고의 연기자조차도 포기할 가능성이 있다면 관리자는 칭찬이라는 의미가 비판으로 잘못 해석되지 않는다는 사실을 알고 있어야한다고 주장합니다.
뉴로 리더십 연구소 (Neuroleadership Institute)의 공동 창립자 인 데이비드 록 (David Rock)은 뉴로 리더십 연구소 (NeuroLeadership Institute)의 수석 컨설턴트이자 현재 성과 관리 실무를 총괄하고있는 유능한 브레인 (Brain at Work)과 베스 존스 (Beth Jones)의 저서로 하버드 비즈니스 리뷰 (Harvard Business Review) 내 관점을 지원합니다. Rock and Jones는 Juniper 및 Adobe와 같은 회사에서 사람들에게 1 : 5 등급을 부여하거나 "강제 순위"방식이라고도하는 "성능 곡선"을 직원에게 어떻게 평가하는지에 대해 설명합니다. 순위 시스템은 뉴욕 타임즈 에서 아마존에서 독성이있는 작업 환경을 폭로 한 것에서 가장 잘 드러났습니다.
2015 년 초까지 150 만명이 넘는 직원을 대표하는 Rock and Jones 보고서에 따르면 30 개 대기업이 전통적인 실적 검토를 중단했습니다. 더 이상 하나의 숫자로 성과를 정의하지 않고, 이들 회사는 관리자와 팀 간의 지속적인 고품질 대화를 강조하고있었습니다. "그러나 2015 년 중반에 추세가 가속되기 시작했습니다. 컨설팅 회사 딜로이트 (Deloitte)와 액센추어 (Accenture), 세계 보건 서비스 클라이언트 인 시냐 (Cigna), 사람들을 성능 곡선으로 끌어들이는 아이디어를 널리 알린 GE조차도 모두 성과 관리 시스템에 대한 변화를 발표했습니다. 2015 년 9 월까지 51 개 대기업이 무이자로 전환했습니다. Deloitte의 연구 조사 기관인 Bersin에 따르면 약 70 %의 기업이 성과 관리 전략을 다시 고려하고 있다고 Rock and Jones는보고합니다.
저자들은 회사가 순위 또는 전통적인 성과 검토 시스템에서 벗어나는 몇 가지 이유에 대해 다음과 같이 제안합니다.
Rock and Jones는 "등급을 대체 한 회사는 사전에 그것에 대해 염려하고 이후에 열광하는 경향이 있습니다. 그들의 직원들은 더 행복해하며 참여도를 높이고 성과를 높여줍니다. "
분명히 연간 성과 검토는 직원 개개인의 성과를 통제하는 것이 핵심 기능인 근무 환경을 위해 설계되었습니다. 오늘날의 협업 환경에서는 이러한 관점이 더 이상 적합하지 않습니다. 질문해야 할 주요 질문은 다음과 같습니다. 왜 우리는 연구 (최근의 뇌 연구를 포함하여)가 비효율적 일뿐만 아니라 비생산적 인 시스템을 영속적으로 유지하고 있는가? 성과 검토를 대체 할 수있는 더 나은 프로세스는 무엇입니까?
