피드백 제공은 근본적입니다 – 왜 그렇게 어려운가?
솔직한 의사 소통에 솔직한 피드백을 제공하는 것이 중요합니다. 그렇다면 왜 피드백에 그런 문제가 있습니까? 왜 그렇게 자주 나쁘게 주어 집니까?
저는 최근 포브스 (Forbes )의 작품을 보았습니다 . 실제 문제는 연례 직원 리뷰가 아닙니다. 직원의 성과 검토에 대한 현재의 기업 추세가 올바른 방향으로 집중되어 있는지 여부를 탐구하는 것은 단순한 경영입니다. 그러나 비난이 검토 프로세스 자체 또는 비 대화식 관리자를 향해 기울여 져 있는지 여부에 관계없이이 문제에 대해 아무리 강조해도 대인 관계 퍼즐의 핵심 요소는 항상 피드백 또는 그 부족을 포함합니다.
즉, 피드백 관리자가 직원에게 제공하는 수준과 품질이 공통된 단점이라고 말하는 것이 안전합니다. 경영 분야에서 수십 년 동안 나는이 문제가 시간과 시간을 다시 한번 들었다고 들었다. 그러나 경영진으로부터의 의미있는 정기적 인 피드백은 생산성 프로세스의 핵심 링크입니다. 약 70 %의 직원이 감정적으로 자신의 업무에 전념하지 않는 환경에서 링크가 항상 강하지는 않다는 것은 확실합니다. 직원들은 그들이하는 일을 알고 싶어합니다. 그것은 인간 본성입니다. 긍정적 인 피드백 (당연히 당연한 것으로 여겨지는 경우에 한함)은 활력을주고 있습니다. 피드백의 부족은 똑같이 demotivating입니다.
피드백 또는 잘못된 피드백 유형 – 그렇다면 왜 의미있는 피드백을주는 것이 어려운 과제입니까? 나는 로켓 과학이 아니기 때문에,이 말은 인간의 기본적인 의사 소통이되는 것처럼, 당황 스럽다. 그러나 나는 비 전문적으로 관리 피드백이 일상적으로 주어지는 방법에 대한 주제 계정에 관심이 있다는 것을 알고있는 사람들로부터 자주 듣습니다. 관리를 위해 전달되는 것은 놀라운 일입니다. 지난 주에 방금 전달 된 몇 가지 최근 사례가 있습니다.
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8 개월 동안 새로운 역할을해온 동기 부여되고 재능있는 청년은 아직 실질적이고 의미있는 피드백에 대한 단 하나의 의견을받지 못했습니다. 한동안 그를 괴롭 히고있었습니다. 그는 자신이 잘하고 있다고 생각하지만 새 직책에서 배울 점이 많아서 확실하지 않습니다. 피드백이 전혀없는 상황에서 그는 자신의 업적에 대해 점점 더 불안해하고 불확실 해졌습니다.
또한 동기 부여되고 재능이있는 젊은 여성이 정상적인 비즈니스 문제에 관한 회의를 위해 관리자와 의견을 나눴지만 대화가 진행되는 동안 직원이 다른 사람이 관리자에 대해 작성한 비판과 관련이있을 때 관리자 매우 화가 나서 회의는 직원에 대한 개인적 공격으로 급속히 해산되었습니다. 어떤 구체적인 내용도 제시되지 않았습니다. "당신이 알고있는 것, 당신이하는 일이 많습니다." 매니저는 떠났고, 화가 났고, 직원을 더욱 화나게했습니다.
이 두 가지 시나리오는 모두 눈에 띄지 않습니다. 주목할만한 것은 변이가 발생하고 매일 수천 및 수천 번 발생한다는 것입니다. 너무나 자주 직원들은 경영자의 피드백이나 크게 감정적이고 비즈니스 중심이나 통찰력이없는 의견을받지 못합니다.
유용한 피드백의 특징은 무엇입니까? 이 목록은 모든 것을 포함하는 것은 아니지만 건설적인 피드백은 구체적이고시의 적절하며 의미 있고 솔직해야합니다. 이러한 속성을 살펴 보겠습니다.
특정 – 피드백에는 명확한 비즈니스 초점이 있어야합니다. 위에서 보여준 예와는 달리 – "네가하는 일에는 여러 가지가있다."- 정확히 그 중 일부는 무엇이며, 왜 그들이 귀찮게합니까?
적시 – 피드백은 문제의 행동에 최대한 가깝게 제공되어야합니다. 사실, 5 개월 후, "네가 알다시피, Tom은 네가 4 월에 새로운 개 사료를 개발하는 일을 훌륭하게 해냈다."또는 비슷하게, "알다시피, Tom, 나는 정말로 그렇지 않았다. 3 월에 다시 소개 한 새 고양이 음식에 만족하지 마십시오. "
의미심장 함 – 관리 메시지에 내용과 정밀도를 추가하는 것이 더 좋습니다. "Thomasina, 개밥 개발 회의를 위해 응집력있는 팀을 만들었 어!"또는 "Thomasina, 나는 그 고양이 먹이 소개 모임에서 갈등과 분량에 정말로 만족하지 못했습니다. 어제."
솔직히 – 힘든 이슈가 등장했을 때 그 일을 처리하는 것은 너무 쉽습니다. 또는 그것이 가치가있을 때라도 칭찬 할 시간을 들이지 말라. 위에서 언급 한 두 가지 예에서 적어도 관리자는 Tom과 Thomasina에게 정직하고 부정적인면에서 정직합니다.
제가 경영에 관해 자주 말한 것처럼, 많은 것은 상식입니다. 그러나 무엇인가가 상식이기 때문에 그것이 일반적으로 실행된다는 것을 의미하지는 않습니다. 잘 배치 된 피드백은 참여 및 생산성 프로세스의 핵심 링크 인 강력한 도구입니다.
독자들이 왜 그것을 제공하는 것이 어려울 수 있다고 생각 하는가?
이 기사는 Forbes.com에서 처음 나타났습니다.
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빅터 (Victor)는 유형 B 관리자 (Type B Manager)의 저자입니다. 유형 A 세계에서 성공을 거두었습니다 (Prentice Hall Press).