접근 할 수없는 집행자 교육
우리가 말을 물로 이끌 수 있지만 비즈니스 분야에서 마실 수 없다는 생각을하면 회사는 지도자가 코칭을 통해 자신이 필요하다고 생각하지 않을 때 자신의 행동이나 행동을 향상시키는 것을 어떻게 도울 수 있습니까? ?
코칭에 관해서는 두 가지 유형의 직원들과 함께 일합니다. 방에 오히려있을 법한 것을 고르십시오. 하나는 말한다, "나는 네가 왔으니 기뻐. 나는 거친 모서리와 사각 지대가 있다는 것을 알고 있으며 직원과 보스와 의사 소통하는 방법을 개선해야합니다. 우리는 할 얘기가 많고 일할 권리가 있습니다. "성공 확률 : 높음.
다른 유형은 "나는 당신이 여기 왜 왔는지 나는 여기에있다. 우리 팀 중 한 명이 감정을 상하게하고 불평했기 때문일 것입니다. 어쩌면 내 스타일이 좀 거칠지 만, 나는 일을 끝내기 마련이다. 게다가, 고객은 나를 사랑하고 나는이 곳을 많은 돈으로 만든다. 이게 뭐든간에 할 수 있을까요? 나는해야 할 일이 많습니다. "성공 확률 : 중간에서 낮은 것.
이 어려운 문제에 대한 도움을 얻기 위해 샌디에고에 본사를 둔 경영진 코칭 회사 CUSTOMatrix의 COO 인 Jordan Goldrich와 이야기를 나누었습니다. 그는 Corporate Executive Coaches 협회에서 LCSW 라이센스 및 MCEC (Master Certified Executive Coach) 지정을 받았습니다. Jordan은 국제 Executive Coaching 회사 인 Executive Core에서 재능있는 경영진으로도 활동하고 있습니다.
요르단은이 과정에 참여하기를 원하지 않는 경영진 코칭에 관해서는 "코치하고 싶지 않은 대부분의 경영진은 몇 가지 이유로 코칭을 위해 매니저들로부터 추천을 받는다. 기술 지식이나 비즈니스 전문 지식으로 인해 매우 가치가 있지만 대인 관계 스타일은 주요 이해 관계자, 직속 보고서 및 상사에게 부정적인 영향을줍니다. 또는 그들은 모두가 코칭을해야하는 리더십 개발 프로그램의 일원이며, 합법적으로 너무 바빠서 코치를 신뢰하거나 존중하지 않거나 코치를 가치있게 생각하지 않는다. 그들."
그는 또한 통찰력이 부족하거나 자신의 회사와 그 안에있는 사람들에게 미치는 영향에 대한 왜곡 된 시각을 갖고 있다고보고 있습니다. "그들은 다른 사람들에게 끼치는 영향을 진정으로 알지 못합니다."라고 그는 제안합니다. "또는 그들은 그들이 부정적인 영향을 미치고 있음을 인정하지만 다른 사람들과의 조급함, 좌절감, 분노, 풍자조차도 생산의 부족, 늦은 마감 시간, 솜씨없는 사고 및 책임 성의 결여보다 더 큰 문제라고 믿을 수 없다. 불평하는 사람들. 또한 많은 사람들이 자신의 행동을 통제 할 수 있다고 믿지 않습니다. "
요르단 Goldrich가 연마제로 보이는이 임원 및 고위 지도자에서 보는 사고 방식을주의하는 것이 재미있다. 그들은 압도적으로 복잡한 전략적 역할에서 성공 수준을 달성하면서 전사와 같은 것이라고 생각합니다. 그는 "그들은 자신들의 공헌으로 인정받지 못하고 있다고 생각한다. 그들은 심지어 그들이 불쾌감을 느끼고 있다고 느낄 수도 있습니다. "
이러한 내부 문제는 요르단의 코치로서 큰 장애물이 될 수 있습니다. 그는 연마제 지도자를 코치라고 말합니다. "변화를 요구하는 것은 정치적으로 올바른 문화의 일부라고 생각합니다. 한 간부가 저에게 말했듯이 '아이들은 자기 자신을 해칠 것이므로 태그를 사용할 수 없습니다. -존중.'"
그들의 코치는 자신의 본질적인 변화의 동기를 밝혀 내야합니다. 바꾸어 말하면, 그들이 압력을 받고 변화하지 않더라도 이러한 행동을 바꿀만한 이유를 찾으십시오. 코칭이 성공하면 자신의 핵심 신념과 가치에보다 일치하기를 원하기 때문에 변화해야한다고 결론을 짓습니다. 그는 "내가 만난 많은 사람들은 진실되게 종교인이다. 또는 그들이 이미 가지고있는 것보다 훨씬 더 큰 일을 달성하거나 달성하기를 원한다는 것을 인식했기 때문에 바뀔 수 있습니다. "
많은 경우, 요르단은 자기 평가 도구가 코치의 통찰력을 도울 수 있음을 발견했습니다. 그는 "평가 도구는 경제적 인면에서 코치에게 풍부한 정보를 제공합니다. 특정 항목에 대한 자신의 평가는 자신의 동기, 성격 스타일, 의사 소통 스타일, 의사 결정 스타일 및 영향 스타일에 대한 이해를 심화시킵니다. 평가 보고서와 우리의 브리핑은 결합되어 행동 변화에 대한 새로운 옵션을 창출 할 수 있습니다. 저는 일반적으로 두 가지 자체 평가와 함께 핵심 이해 관계자와의 인터뷰를 포함 할 수있는 360 가지 평가를 사용합니다. Myers-Briggs, FIRO-B, California Personality Inventory, Workplace Big 5, Conflict Dynamics Profile, DISC 및 Hogan Personality Inventory 등의 평가에서 인증을 받았기 때문에 이들은 코칭 툴 키트의 일부이기도합니다. "
따라서 코치 경로에 심각한 내부 및 외부 장애물이있는 경우 어떻게 성공을 입증합니까? 코칭은 다른 소프트 스킬 개선과 마찬가지로 명백한 직접적인 이점은 없지만 몇 주 또는 몇 개월에 걸쳐 나타날 수있는 행동 및 성능 변화가 더 클 수 있습니다. 분명히 비즈니스 소유자와 C 레벨 경영진은 개선 방법에 대한 느리고 안정적인 경로에 항상 많은 인내심을 가지고있는 것은 아닙니다. 요르단은 내부 고객, 동료, 상사 및 기타 이해 관계자의 피드백과 같은 주관적인 평가를 사용합니다. 코치가 목표를 달성하고 마감 기한을 맞추는 경우; 직원 회전율조차도 척도가됩니다.
실적이 저조한 직원은 관리자의 이전 행동에 더 이상 숨을 수 없기 때문에 코치의 "새롭고 향상된"지도력 접근 방식을 사용하지 않을 수 있습니다.
코칭 프로세스는 충분히 참여하는 사람들에게 도움이 될 것입니다. 모든 행동과 성과 변화에서의 도전은 코치들이 자신의 내재적 인 동기를 변화시켜 변화시키는 것입니다. 그런 다음 그들은 처음에는 코칭 개입을 좋아하든 안하던간에 좋은 아이디어, 긍정적 인 제안 및이를 받아 들일 필요성의 지혜를 볼 수 있습니다.
Steve Albrecht 박사는 기조 연설자, 저자, 포드 캐스터 및 트레이너입니다. 그는 고위험 직원 문제, 위협 평가, 학교 및 직장 폭력 예방에 중점을 둡니다. 1994 년 그는 직장 폭력에 관한 최초의 비즈니스 서적 중 하나 인 Ticking Bombs 를 공동 작곡했습니다. 그는 경영학 (DBA)에서 박사 학위를 취득했습니다. 보안 관리 석사; 심리학 학사; BA는 영어로 진행됩니다. 그는 HR, 보안, 코칭 및 위협 관리 인증을 받았습니다. 그는 샌디에고 경찰국에서 15 년간 근무했으며 비즈니스, 인사 및 형사 사법 과목에 대한 17 권의 책을 저술했습니다. 그는 [email protected] 또는 Twitter @DrSteveAlbrecht에서 연락 할 수 있습니다.
