팀 의사 소통 및 문제 해결을 촉진하는 것은 어려운 일이지만 대단히 중요하고 믿을 수 없을만큼 보람 있습니다. 성공적인 팀은 높은 성과를 창출 할뿐만 아니라 팀이 자신의 업무 수행에 사용하는 사회적 프로세스가 미래에 상호 의존적으로 함께 일할 수있는 능력을 향상시킬 수 있으며 팀 경험 자체도 개인의 학습 및 개인 웰빙에 긍정적으로 기여할 수 있습니다 팀 구성원 (Hackman & Woolley, 2008). 그러나 Hackman & Woolley (2008)가 지적한 것처럼 팀의 성공은 분명하고 강렬한 방향 또는 목적을 가진 진정한 팀을 창출하는 능력에 달려 있습니다. 팀은 적절한 수와 멤버가 혼합 된 팀으로 이루어져 있습니다. 그들의 목적에 핵심적인 핵심 과제 또는 문제. 팀은 또한 지원적인 조직적 맥락, 잘 설계된 팀 작업 및 팀 중심의 코칭 또는 촉진을 필요로합니다. 팀 성공은 또한 팀에 적합한 팀 규범에 의해 가능합니다. 이전 블로그 게시물에서 자유 규범을 비 지배적 요소로 강조했지만, 비 지배로서의이 고차원 원칙은 융통성있는 설계를 가능하게합니다 다양한 작업 프로세스를 지원하는 작업 별 행동 규범 즉 팀은 자신의 업무를 형성하는 규칙이나 규범을 창의적으로 설계 할 자유가 있어야합니다. 이들은 팀 중심의 양질의 코칭 또는 촉진에 대한 액세스를 통해 지원적인 조직적 컨텍스트에서 작업 할 때이 작업을보다 잘 수행 할 수 있습니다. 그러나 자유가 책임을지고 그룹의 성공적인 업무를 극대화하기 위해 팀은 많은 것을 배우고 이해해야합니다.
이전에는 팀 컨텍스트에서 아이디어 생성에 대한 다양한 접근 방법과 생산성 증가 및 손실에 영향을 미치는 몇 가지 요소를 강조했습니다. 예를 들어 생성 된 독특하고 명확하며 우수한 아이디어의 수와 다양성은 팀에서 사용하는 아이디어 생성 방법에 따라 달라집니다. 팀 행동에 영향을 미치는 다양한 방법과 특정 규범 또는 관행을 배우는 것이 중요합니다. 팀은 다양한 방법을 실험하고 특정 규범이나 관행을 창의적으로 적용 (그리고 그 영향을 평가)해야합니다. 예를 들어, 판단없이 아이디어를 창출하고 의사 결정에 초점을 맞추지 않고 탐험에만 집중하고 목록을 작성하기 전에 아이디어를 동시에 생성하고 독립적이고 상호 의존적 인 아이디어 생성 전략 사이를 순환하는 등의 과정은 물론 아이디어를 창출하는 것 외에도 팀이 참여할 많은 다른 작업이 있습니다. 다양한 심리적 요인과 사회적 요인이 다른 방식으로 다양한 작업의 성과에 영향을 미치며 팀의 성공적인 작동을 극대화하려면 다양한 방법과 규범이 필요할 것입니다. , 작업에 따라 다릅니다.
예를 들어, 팀 facilitator와 협력하여 팀은 네 가지 유형의 작업을 구분하고 작업에 대한 영향을 고려할 수 있습니다. (1) 작업 생성, (2) 작업 협상, (3) 작업 또는 의사 결정 작업 선택, (4) 과제 수행 (McGrath, 1984; Woolley, Aggarwal, & Malone, 2015 참조). 앞서 언급했듯이, 생성 태스크 는 아이디어 생성을 포함하는데, 예를 들어 문제 상황에서 문제의 범위를 설명하거나 문제에 대한 응답으로 옵션을 생성하는 것과 관련됩니다. 협상 작업 에는 관점 캡처, 관심 충돌 또는 관점 해결이 포함됩니다. 팀이 사회적 문제를 해결하기 위해 노력할 때 그들은 협상의 의미, 아이디어 명확화, 팀 활동과 관련된 갈등 해소, 개발중인 시스템 모델과 관련된 증거의 본질에 대한 관점의 균형 잡기 등과 관련된 다양한 문제에 직면 할 수 있습니다 . 생성 작업 중 촉진은 독특하고 우수한 아이디어와 명확한 의사 소통의 다양성을 촉진하기 위해 고안된 방법과 관행을 필요로하지만 협상 작업을 용이하게하려면 관점 획득, 갈등 해소, 핵심 가치, 규범 또는 규칙 강화, 재 지정 핵심 그룹 목표 등을 포함합니다.
태스크 또는 의사 결정 태스크를 선택하면 팀 멤버가 다양한 대안 중에서 선택 해야합니다 . 사회 문제에 대한 응답으로 옵션을 선택할 때, 이것은 종종 '올바른'선택이 없기 때문에 '최선의 선택'에 대한 판단에서 파생 된 의사 결정 또는 선택 선택을 포함합니다. 이러한 맥락에서의 촉진은 비판적 사고와 반사적 사고의 촉진, 가용 증거의 무게를 측정하고 주요 선택과 결정에 영향을 미치는 결론이나 판단을 도출하는 것과 관련됩니다. 태스크 또는 의사 결정 태스크를 선택하는 데는 선택 가능성이나 결정에 대한 기준을 수립하는 것이 포함됩니다 (예 : 잠재적 영향, 실현 가능성 및 핵심 선택을 조치로 구현할 수있는 잠재력에 대한 예상치를 기반으로 다양한 대안 중에서 선택). 현재의 자원과 능력.
마지막으로, 실행 태스크 는 세계에 직접적으로 작용하는 팀을 포함합니다. 팀 차원에서 특정 선택 사항, 옵션 또는 솔루션을 성공적으로 시행하려면 작업 조정 및 분산 된 기술이 필요합니다. 존 워 필드 (John Warfield)는 응용 시스템 과학에 대한 접근 방식을 개발하면서 행동 과학을 설계 및 복잡성 과학의 결과물로 부각되는 조화로운 행동을 실현하는 데 도움이되는 핵심 기둥으로 묘사했습니다. 이러한 복잡성을 포착하는 사회 문제의 복잡성을 이해하고 시스템 모델을 설계하는 것은 한 가지 일이지만 이러한 문제를 해결하는 데 도움이되는 조정 된 작업을 구현하는 것도 또 다른 일입니다. 사실, 행동이없는 지능은 불활성이며, 적용된 시스템 과학의 맥락에서 지능이없는 행동은 잘못된 것입니다. 보다 일반적으로, 집단 지성은 개별 행동의 조화를 의미하며, 여기에 기술 된 모든 집단 지능의 모든 형태는 설명 된 모든 집단적 과제에 대해 일종의 조화 된 행동 수행을 포함한다고 주장 할 수도있다. 물론 원칙으로 추상화 된 조정은 모든 형태의 지능적 행동에 중요합니다. 경험적으로, 그룹의 '일반적인'집단 지성 (즉, 팀이 다양한 문제를 해결할 수있는 능력을 측정하는 일반적인 통계적 '일반 지능'요소를 추출하여)을 측정하려는 실험실 연구에서는 '일반적인' 집단의 집단 지성은 집단의 활동 조정 능력과 관련이있다 (Aggarwal, Woolley, Chabris, and Malone, 2015). 또한 적용된 프로젝트 수준에서 사회 문제를 해결하기위한 노력에서 집단 지성 작업으로 얻은 여러 조정 된 행동을 근거로 전환 할 때 집단 지능 작업에 참여하는 팀이 사회적 프로젝트를 조정하는 데 도움이 될 수 있습니다. 나는 앞으로의 블로그 포스트에서 이것의 몇 가지 예를 제공 할 것이다.
따라서 팀은 다양한 업무의 맥락에서 활동을 조정하는 방법에 대해 많은 것을 배웁니다. 집단 지성은 맥락에서 조정 된 행동에 영향을 미치는 많은 요인에 대한 상황 인식을 필요로합니다. 이제 사회적 맥락으로 돌아가서, 몇 가지 역학 관계를 생각해 보겠습니다. 스트라우스 (Strauss) 등 (2009)에 의해 언급 된 바와 같이, 집단은 그들의 집단 지성에 영향을 미치는 다양한 사회적 선호 또는 성향을 가질 수있다. 예를 들어, 사회 집단의 '원활한'기능을 위해서는 구성원 간 다양성이 더 많은 이질적 팀과 달리 같은 생각을 가진 사람들을 포함하는보다 균질 한 팀에서 일하는 것을 선호 할 수 있습니다. 그들은 팀 구성원들에게 분산되어있는 공유 및 공유되지 않은 (고유 한) 지식에 반대되는 공유 (공통) 지식을 토론 할 수있는 성향을 가질 수 있습니다. 그들은 독특하거나 다른 것으로 서서 '뚝뚝 떨어지지 않게'하는 것을 피하기 위해 발산 정보를 억누를 경향이 있으며 궁극적으로는 '다르다'때문에 사회적 배제를 피할 수 있습니다. 그들은 의견 차이와 갈등에 대한 합의를 선호 할 수있다. 증거의 본질이나 대안들 사이의 선택과 관련하여 불확실성을 다루는 것은 불편할 수 있습니다. 이러한 성향이나 선호도에 반하는 노력은 팀 기획자가 예상해야하는 문제를 야기 할 수 있습니다. 예를 들어, 팀의인지 다양성을 높이려는 노력은 역효과를 가져올 수 있으며 응집력 감소, 갈등 해소, 팀원 만족도 감소로 이어질 수 있습니다 (Mannix & Neale, 2005 참조). 진행자와 팀은 이러한 문제를 예상하고 성공을 극대화 할 수있는 방법으로 일할 준비를해야합니다. 이러한 맥락에서 진행자의 작업을 설명하는 데 사용할 수있는 은유가 많이 있습니다. 어떤면에서 facilitator는 모든 팀 이동의 영향을 사전에 예상하여 체스 플레이어와 같습니다. 다른 방법으로 진행자는 오케스트라의 지휘자와 같으며 시간이 지남에 따라 등장하고 변화함에 따라 활동을 조정합니다.
팀의 활동 중심이 아이디어 생성, 협상 또는 선택 결정에 앞서 심의 중인지 여부와 상관없이 사회적 맥락에서 고려해야 할 주요 쟁점은 사람들이 공유를 선호하는 유형의 정보입니다. 촉진자는 공유되는 것을 조정할 수 있기 때문에 팀 구성원이 고유 한 지식을 공유하도록 프롬프트해야 할 수 있습니다. 역동적 인 대화 교환에서는 일반적인 지식 효과를 극복하기가 어려울 수 있습니다. 구체적으로, 팀은 종종 모든 그룹 구성원들 사이에서 공통적으로 개최되는 정보 나 지식에 집중할 것입니다 (Strauss et al., 2009 참조). 따라서 개인이 보유한 고유하고 관련성있는 정보가 항상 팀과 공유되는 것은 아닙니다. 그것이 공유 될 때, '모두가 알고있는'정보 나 지식에 의해 가려 짐으로써 간과 될 수 있습니다. 예를 들어, 실업 문제와 노숙자 문제를 다루는 팀은 자신의 공통 지식과 모든 고유 한 지식을 공유, 토론, 집계 및 평가하기보다는 실업과 노숙자 문제에 대해 모두 알고있는 것에 초점을 맞추고 토론 할 수 있습니다 개별 팀 구성원이나 팀의보다 작은 하위 그룹 만이 알 수 있습니다. 불행히도 공통 지식 만 공유하고 논의 할 때 팀 판단과 결정은 중요한 정보 (잠재적으로 더 나은 판단과 결정을 내릴 수있는 정보)를 공유하는 경우이를 줄입니다. Kerr and Tindale (2004)이 검토 한 바와 같이 팀은 다양한 이유로 공통 지식 효과를 극복하기가 어려울 수 있습니다. 팀의 모든 사람들이 일반적인 지식을 알고 있기 때문에 연구 결과, 특히 논의 될 가능성이 높습니다 토론 초기에. 또한 대부분의 회원국이 이미 동일한 선호도를 공유하고있는 상황에서 합의를 이끌어 낼 필요가 있고 종종 신속하게이를 수행해야한다는 압력이있는 경우 정보 교환 및 초기 합의가 줄어들 수 있습니다. 연구에 따르면 사람들은 팀원들 사이에 공유되는 정보를주고받는 것을 선호하며, 다른 사람들이 이미 알고있는 정보를 공유 할 때 사람들은보다 지식 있고 유능하며 믿을만한 사람으로 인식됩니다. 공통 지식을 공유하는 것은 사회적 규범이 군중으로부터 '눈에 띄지 않는 것'일 수 있으므로 자신의 고유 한 지식을 공유하는 것보다 사회적으로 수용 가능한 것으로 간주 될 수 있습니다. Kerr and Tindale (2004)에서 언급했듯이 팀 구성원은 일반적인 지식으로 지원되는 기본 설정을 사용하여 회의에 입장 할 수 있으며 이러한 기본 설정과 일치하지 않는 정보는 할인되거나 잘못 해석 될 수 있습니다. 따라서 사람들은 새로운 지식이 제시되어 초기 판단이 틀렸다는 것을 나타내는 상황에서도 자신의 초기 판단을 변경하는 것에 저항 할 수 있습니다.
이러한 맥락에서 촉진은 어려울 수 있습니다. 극단적 인 경우에 오케스트라 비유로 돌아 가면 모든 사람들이 동일한 악기와 동일한 음표를 연주하는 시나리오가 반영됩니다. 그들이 연주하고있는 베토벤이나 모짜르트가 될 가능성은 희박합니다. 사회 문제에 중점을 둔 팀의 경우, 그들이내는 사회적 문제에 대한 포괄적 인 이해가 될 것 같지 않습니다. 진행자는 다른 프로덕션을 요구해야합니다. 공통 지식이 개별 팀 구성원의 공통적 인 태도를 촉진하는 상황에서 팀 구성원 간의 사회적 상호 작용 및 토론은 모든 사람이 서로 동의하는 것처럼 보일 때 점점 더 극단적 인 태도의 출현을 조장 할 수 있으며 이는 공통된 지식과 태도를 강화하고 강화하는 역할을합니다 ( Isenberg, 1986). 이 현상은 집단 양극화 (group polarisation)로 알려져 있으며 상대적으로 동 질적 인 그룹이 토론 전의 단순한 평균을 토대로 예상 한 것보다 토론 후에 더 극단적 인 결정을 내리는 경향이 강조됩니다. 따라서 facilitator는 공유 된 문제를 해결하기 위해 회의를하기 전에 개인이 주로 공통적이고 편파적 인 정보에 노출되어있는 정치적 그룹이나 비즈니스 또는 조직 상황 내에서 드문 일이 아닌 잠재적 인 시나리오를 펼칠 것으로 예상 할 수 있습니다. 보편적으로 개최 된 아이디어에 주안점을 둔 '브레인 스토밍 (brainstorming)'세션을 부실하게 촉진하여 문제와 제안 된 해결책과 관련하여보다 극단적이고 편파적이며 잘못된 판단을 내리게된다.
팀원들 사이에 공유 된 주장이 반사 적 사고의 공통 기준을 참조함으로써 심하게 결함이있는 상황에서도 사람들은 공통적 인 믿음과 태도를 공유하는 사람들과 종종 동의하고 설득력을 얻으므로 집단 양극화의 일부가 발생할 수 있습니다. Strauss et al (2009)이 지적한 바와 같이, 이러한 합의 및 설득 과정은 확인 편견에 대한 공통적 인 성향, 즉 개인과 집단이 사전 조사를지지하는 정보 나 증거에 집중하고 초점을 맞추는 경향에 의해 더욱 복합적으로 나타날 수있다. 기존의 믿음이나 가설. 칼 포퍼 (Karl Popper)는 좋은 이론은 그것이 불확실하다는 것에 개방적이라는 핵심 지표라는 사실을 유명하게 제안했지만 사람들은 종종 자신의 견해에 부합 해 그들의 이론을 disconfirms (확증)하기보다는 확인하는 정보 나 증거를 찾는다. 문제는 팀이 고유 한 지식을 자유롭게 공유하고, 편파적이고 점점 편향된 지식 구조와 대조적으로 복잡하고 점차 유효하게 개발하고 팀의 지식 구조를 disconfirmation 및 개정에 개방 된 이론으로 취급하도록 설계하고 촉진하는 것입니다.
어떤 것들은 도움을 줄 수 있으며 팀 기획자의 계획을 세우고 계획을 세우기 위해 공개 될 수 있습니다. 예를 들어 다양한 의견을 가진 구성원을 포함하는 팀을 구성하면 확증 편견에 대한 경향을 억제 할 수 있으며 "동성애 옹호자"(Schulz-Hardt, Jochims, and Frey, 2002)와 동등한 팀 내의 특정 구성원을 자극하는 것보다 효과적 일 수 있습니다 ). 그러나 다양한 팀과 협업 할 때조차도 팀 진행자는 팀이 적절한 방법을 선택하고 반사적 태도를 취하고 호기심, 창의력 및 비판적 사고를 촉진하도록 도와줌으로써 팀이 좁고 편향된 문의 라인. 반사적 자세를 취하는 팀 진행자는 또한 그룹이 현재의 지식 상태에 대해 정직하게 반영하고 팀의 공통적 인 함정 – 즉 자신의 의견과 판단에 대한 과신 -을 피하는 데 도움을줍니다. 그룹 양극화 및 확증 편향과 마찬가지로 팀 구성원들이 서로의 의견을 반복적으로 확인하거나 공통적 인 가설 확인 인수가 그룹 구성원간에 공유 될 때 과신이 발생할 수 있습니다. 개인은 자신의 지식, 판단 및 성과를 과대 평가하고 과대 평가하는 경향이 있지만 이러한 과신 위신 효과는 특히 '옳거나'잘못된 대답이없는 불확실성이있는 상황에서 더욱 강력해질 수 있습니다 (Zarnoth and Sneizek, 1997 Sneizek, 1992).
특히 많은 복잡한 사회 문제에있어 문제를 해결하기위한 '단일 최상의'행동 방침에 관한 단순한 '올바른'또는 '잘못된'대답은 없습니다. 실제로, 여러 보완적이고 조정 된 행동이 필요합니다 – 문제의 복잡성과 일치하는 행동. 불행하게도, 공통된 지식을 공유하고 문제에 대한 제안 된 해결책을 뒷받침 할 확실한 증거만을 찾고있는 양극화 된 집단은 문제를 표현하고 문제에 대한 제안 된 해결책과 관련하여 매우 자신감을 유지할 수 있습니다. 실제로 옵션의 다양성이 결여 된보다 동 질적 인 그룹과 자신의 판단에서 명백히 틀린 그룹은보다 다양하고 높은 성과를내는 그룹보다 더 높은 자신감을 나타낼 수 있습니다 – 비현실적인 자신감은 실제로 확인 편향 경향을 악화시키고 그룹의 다른 사람들로부터 증거, 정보 또는 의견을 찾는다 (Strauss et al., 2009). 또한 그룹 크기가 커지면 정답 (예 : 계산 작업)이있는 작업의 성능이 향상 될 수 있지만 그룹 크기를 늘리면 반영 및 판단이 필요한 작업 (예 : 예측 작업; Zarnoth and Sneizek, 1997).
반사적 판단의 실행은 필수적이며, 특히 팀이 facilitator-led에서 peer-led 작업으로 이동하고자하는 경우에는 표준으로 설정되어야합니다. 이것은 팀 구성원이 일련의 비판적 사고 처리를 수행함을 의미합니다. 회의적인 개인, 또는 대다수의 공통적이고 과신 한 판단을 의심하는 사람들의 생각을 조심스럽게 다루는 것은 진행자에게 중요한 임무입니다. 촉진자는 그룹의 새로운 집단적 판단을위한 통로 역할을하며, 과정에서 호기심 있고, 반사적이며, 중립적 인 입장을 모델링하고 유지해야합니다. 훌륭한 facilitator는 집단 지성 회의에서 자신의 판단력을 행사할 때 종종 겸손한 태도를 유지하지만, 그럼에도 불구하고 훌륭한 비평 사상가의 주요 기술과 처분을 이해해야하며 이러한 기술을 연습하고 (팀원이) 똑같다. 체스 연주 및 오케스트라가 은유를 수행하는 것 외에도, 잠재적 인 유용한 은유를 추가 할 수 있습니다. 태극권 주인이 묘사 하듯이 촉진제는면에 싸인 강철과 같습니다. 목표는 잠재적 프로세스 편향으로부터 그룹을 철저히하고 집단 지성을 최대화하는 방향으로 부드럽고 강하게 조정하는 것입니다. 사회적 문제를 해결하기 위해 그룹을 촉진 할 때, 촉진자는 호기심 있고 반사적이며 중립적 인 태도로 프로세스를 조정하지만 문제와 관련된 내용을 생성하지 않습니다. 팀은 문제의 표현에 도움이되는 내용 지식을 제공합니다. 문제에 대한 제안 된 해결책 및 앞으로 나아갈 행동 계획에 대해 설명합니다.
현저한 겸손을 지키고 방에서의 의사 소통의 흐름과 관련하여 호기심, 반사 및 중립적 태도를 유지하고 판단 과정에 근거한 비판적이고 관련성이 있고 유효한 증거를 제시하는 반대자를 보호하는 촉진자가 없다는 것은 주목할 만하다. 그 집단 구성원들이 반대 의견을 변화시키기 위해 반대자들에게 상당한 압박을 가할 수 있음. 실제로, 개별 그룹 구성원은 자신의 견해를 바꾸지 않고이 사회적 배제 또는 거부가 심각한 심리적 고통을 유발할 수있는 경우 그룹에 의해 거부 될 수 있습니다. 이러한 행동은 분명히 자유의 원칙을 비 지배적 원칙에 위배하고 촉진자의 한 가지 임무는이 원칙을 실행하는 것입니다. 그러나 그룹 성과 컨텍스트에서는 의견을 일치시키고 일관성을 유지해야한다는 압력이 강렬해질 수 있습니다. 또한, 비 지배로서의 자유는 우리가지지하는 이상이며, 모든 사람이 팀웍의 맥락에서 동등한 권한과 영향력을 가져야 함을 의미하지만, 실제로 지배적 인 지배 구조가 존재하는 곳에서는 압력 준수가 강하게 압도 될 수 있습니다 낮은 지위 그룹 구성원의 경우 촉진자가 문맥 상 비 지배적 인 입장에서 자유를 배양하고 유지할 수 없다면 지위가 낮은 팀 구성원과 비교할 때 사회적 지위를 가진 팀 구성원은 사회적 수용을 추구하고 정보 공유에 집중하며 적게 말하고 영향력이 적은 경향이 있습니다. (Strauss et al., 2009)보다 덜 독특한 정보를 공유하고보다 가난한 결정에 도달하는 혼합 상태 그룹이 생겨난 다.
개별 팀 구성원이 수락을 모색하고 그룹이 적합성, 통일성 및 강한 결속 감각 (또는 '감각')을 요구할 때 비판적이고 사려 깊은 판단에 미치는 영향은 매우 부정적 일 수 있습니다 (Janis, 1972, 1982). 응집력과 통일성을 추구하는 집단은 집단적으로, 신중하게, 그리고 반사적으로 문제를 탐구하기보다는 그루 프 씽크 (groupthink)라고 알려진 현상을 겪을 수 있습니다. 응집력의 강한 감각 (또는 우리가 느끼는)은 개인들 사이에서 서로 동의하거나 행동을 추구하는 동의에 참여하는 경향을 촉발시킬 수 있습니다. Janis (1972, 1982)는 집단 의사 결정에 대한 많은 실제 사례를 분석함으로써 집단 스트레스가 높은 상황이나 문제에 대한 해결책을 신속하게 얻을 수있는 집단에 압력이 가해지는 상황에서 집단 사고가 발생할 수 있다고 제안했다 . 그루 피스 ンク (groupthink)의 또 다른 촉매제는 강한 선호도를 가진 그룹 문제 해결 상황에 들어가고 동의를 추진하면서 다른 그룹 구성원들을 지배하는 지시적 지도자의 존재라고 Janis는 말한다. 또한 그룹이 외부 전문가의 견해로부터 격리되어 있고 체계적으로 정보와 증거를 체계적으로 검색하고 평가할 수있는 기준이나 방법이없는 경우 그룹 구성원은 단순히 리더의 제안에 동의 할 수 있습니다. 주목할 만하게도 그렇게 할 수있는 근거는 없지만 지시자 리더는 팀 멤버들의 침묵에 대한 동의를 '추론'할 수 있습니다. Janis는 그룹 구성원이 리더가 제시 한 해결책 이외의 솔루션이 실행 가능하다는 확신이 없으며 특정 그룹 구성원이 의견 차이를 억제하고 합의를 보장하는 역할을 수행하는 경우 비판적이고 사려 깊은 사고가 확산 될 것이라는 희망은 거의 없습니다. 그룹.
당연히 그룹 응집력은 다양한 형태를 취할 수 있으며 응집력은 항상 부정적이지는 않습니다. 예를 들어, 강한 결속감은 공통된 목적과 문제 해결에 대한 공약을 공유하거나 공통된 행동 규범을 공유하는 포용 (예 : "우리는 자유의 원칙과 실천을 비 지배적 태도로 받아 들인다")에서 파생 될 수 있습니다. 그러나 이것은 단순히 서로 만나거나 서로를 좋아하는 강한 욕구에서 나오는 응집력과는 매우 다릅니다. 문제가되는 상황에 대해 동의하기 위해 회의를 앞두고 강한 의지에서 나온 응집력과도 매우 다르다. 당연히 사실을 체계적으로 수집하고 올바른 판단을 내리는 '사전에'추구 할 옵션에 대해서는 공유 합의에서 파생 된 응집성과 매우 다릅니다.
기본적으로 비 지배적 인 자유의 규범은 팀 구성원을 적합성 압력, 사회적 수용을 얻는 필요성, 상식 지식 만 공유하도록하는 압력 또는 지도자의 선택권을 연기하라는 압력으로부터 해방시킵니다. 비 지배로서의 자유는 집단 리더십을 강화하고, 공유 된 자유와 공유 된 힘에 기반을 둔 응집력을 촉진하며, 비 공통적이거나 독특한 아이디어의 개방성과 공유를 가능하게합니다. 비 지배로서의 자유는 모든 사람에게 '반대 의견'을 제시 할 수있는 기회를 제공합니다. 좀 더 간단히 말하면, 비 지배로서의 자유는 그룹의 문제 해결 환경에서 자신의 마음을 말하고 창의적이고 비판적이며 반사적인 잠재력을 발휘할 수있게 해줍니다. 비 지배로서의 자유는 인식과 사고를 해방시키고 이전에는 의견이 분명한 정보로 분류되었을 수있는 정보를 포함하여 정보를 식별, 생성, 공유, 통합 및 적용 할 수있게하여 궁극적으로 그룹의 성과를 향상시킵니다. 이 새로운 맥락에서 '의견 불일치'는 단순히 일상의 사고, 탐구, 집단 지성의 정상적인 부분이된다. 왜 그렇지 않으면해야합니까?
비 지배적 원칙으로서 자유의 원칙과 실천이 교육, 조직 및 정치 시스템 및 사회에서보다 보편화되면서 그룹은보다 용이하고 예측 가능한 집단 지성 프로젝트를 계획하고 구현할 수 있습니다. 다양한 상황에서 팀 성과의 역사적 및 경험적으로 관찰 된 역학은 인식을 입력하고 사회적 문제에 대한 대응으로 팀 구성 노력의 진행과 디자인을 촉진하는 컨텍스트의 일부가 될 수 있습니다. 이것은 팀의 촉진을 위해 필요한 새로운 인식과 인식을 의미합니다. 과학자, 체스 선수, 오케스트라 지휘자 및 태극 의사가 하나가됩니다.
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