듣기와 능력 향상을위한 5 단계

Misstep의 관리자는 유죄입니까?

• 귀하의 직속보고 또는 팀이 귀하에게 왔을 때 귀하가 원하는 것을 충분히 듣지 않고 너무 빨리 들어 갑니?
• 잘못된 방향으로 나아가 이미 시도한 것을 제안합니까?
• 그들의 아이디어를 먼저 듣는 것보다 제안을하는 그들의 계획에 발을 내딛습니까?

이 질문에 "예"라고 대답하면 "관리자 실수" 가 유죄입니다. 당신은 혼자가 아닙니다. 이그 제 큐 티브 코치와 기업 심리학자로서의 나의 업적에서 우리 모두는 실수를 저지르고 학부모 로서도 그렇게합니다. 우리는 문제를 해결함으로써 관리자가 도파민의 복용량이 좋지 ​​않으면 리프트를 얻는다는 것을 알고 있습니다. 문제를 해결하는 것이 좋지만 많은 사람들이 관리자로서 우리 모두 힘든 일을하고 있다는 것을 인식하지 못합니다. 우리는 사람들을 진정으로 사고하고 스트레칭하도록 격려하는 것보다 개발 및 말하기를 해결하고 있습니다.

패러다임 전환

내가 직접 이끌어가는 그룹에서 직설적 인 보고서가 당신의 사무실이나 칸막이로 들어가서 의아해하는 표정을 짓고 질문을 던지기 때문에 몇 퍼센트의 시간을 묻습니다. (매니저의 실수에 대한 모든 단서들); 그러나 방향의 대신에 그들은 개발하고있는 그들의 자신의 아이디어가있다, 1/3 또는 1/2 구워지는? 그들은 실제로 당신의 방향이 아닌 자신의 아이디어에 대한 검증을 원합니다. 이 질문을하면 대부분의 사람들은 직접 보고서가 유효성 검사를 원하는 방향의 70 % 이상을 지시한다고 말합니다. 관리자는 실수로 자신의 방향을 70 % 이상으로하고 싶다고 생각합니다. 이렇게되면 연결이 끊어지며 둘 다 기회가 없어집니다!

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직접 보고서는 전례가없는 것으로 느껴질 수 있으며, 관리자는 관리자가 신속하게 직접 보고서에 무엇을해야하는지 알려주고 너무 도움이되기 때문에 모욕감을 느낄 수도 있습니다. 결과적으로 직접 보고서는 약혼을 덜 느끼게됩니다. 이 과정은 동료들과 심지어 가족과 함께 집에서도 일어날 수 있습니다.

지도자는 직접 보고서가 실제로 원하는 것을 어떻게 알 수 있으므로 효과적으로 듣고 대응할 수 있습니까?

내가 너 말 들려? 더 VIVID가 되어라.

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당신이 필요로 할?

• 벤트
• 정보
• 확인
• 생각
• 방향

신경 과학자들은 주의력과 집중력으로 뇌의 변화를 말해줍니다. 다니엘 골맨 (Daniel Goleman)은 "우리의 초점은 포위 공격에 처해있다"라고 씁니다. 그래서 지도자들은 어떻게 듣고 집중하여 적절하게보고하고 그들이 직접 원하는 것을 직접보고 그들이 능력을 발휘할 수있게합니다.

직접적인 보고서와 동료는 지도자가 각 상호 작용에서 그들이 원하는 것을 도와 줄 수 있습니다. VIVID 모델은 직접 보고서 나 동료가 사장으로부터 원하는 것의 약 90 %를 다루지 만 일반적으로 명시 적으로 작성되지는 않습니다. 이것은 사장이 듣기와 힘을 실어주는 데 더 효과적 이도록 도울 수 있습니다. 이 글을 읽으면서이 말을 듣고 다르게 듣고 어떻게 대응할 수 있는지 생각해보십시오.

우리는 지금 VIVID를 사용하여 직접 보고서 나 동료에게 그들이 원하는 것 중 어떤 것을 그들에게 직접 요청하는지 많은 임원이 있습니다. 한 CEO는 낮 시간 동안 자신의 시간을 필요로하는 사람들의 라인으로서 VIVID를 문 앞에두고 있습니다.

벤트 (Vent) : 종종 사람들은 벤트를하고 있지만 "나는 어떤 일이 일어나고 있는지 알기 위해 환기가 필요하다. 그러나 나는 알아낼 것이다."라고 말하지는 않습니다. 한 문장은 말하지 않고 상사는 듣고 추측하여 직접 리포트 나 동료 불평하고 항상 고칠 문제에 그들에게 오는. 그 사람의 복습에 영향을 줄 수있는 잘못된 가정이 만들어집니다. 사장이 환기를하는 것을 안다면 그들은 다르게들을 수 있고 사람이 너무 오랫동안 계속하면 "환기 할 시간이 필요합니까?"라고 말할 수 있습니다. 이것은 환기를 끝내고 그들이 가고있는 것에 계속 나아갈 수 있습니다 그것에 대해 할 일.

정보 : 이것들은 언제 기한인가, 그들이 무엇을 쓸 수 있는가, 언제 회의 나 마감 기한과 같은 것들에 관한 간단한 질문들이다.

유효성 검사 : 사장님은 직접 보고서 나 동료 아이디어를 완전히들을 수 있습니다. 아이디어의 장점을 평가하고 그 사람이 사고하고 문제를 해결하는 방법을 보는 동안. 이 대화는 자신의 아이디어를 끌어 내고 사장님의 아이디어를 끝까지 저장하면서 최선의 발전 대화입니다. 개인은 자신의 아이디어와 공헌에 대해 존경 받고, 듣고 가치있게 생각합니다. Gallup Q 12 질문에서 알 수 있듯이 참여의 주요 요인 중 하나는 사람들이 "내 의견은 중요하게 여기는 것 같습니다."라고 대답하는 것입니다. 리더가 진정으로 경청하고 검증하면 참여와 좋은 아이디어 생성에 대한 막대한 보상이 있습니다 .

아이디어 : 직접적인보고 또는 동료가 아이디어가 잘 형성되지 않아서 상사와 브레인 스토밍을하고 싶어하고 아이디어를 주위로 걷고 싶습니다.

방향 : 여기 사장이 직접 보고서 나 동료에게 그들이 원하는 것을 말합니다. 그들은 "내 방향, 결정, 명령 또는 요청이 있습니다."라고 말합니다. 사장님이 쉬우 며 문제의 근본이되거나 직접보고 나 동료의 말을 듣지 않아도 자동 응답이 될 수 있습니다.

관리자의 실수를 통제하고 이러한 다섯 가지 단계 또는 질문을 사용하여 직접 보고서 나 동료가 자신의 참여, 권한 부여 및 개발을보다 잘 지원하기 위해 원하는 것을 명확히하십시오.

감정적 지능을 높이고 최선을 다하고 최선을 다할 수있는 더 많은 도구와 전략을 보려면 다음 사이트를 방문하십시오 : http://www.truenorthleadership.com/e-leadership-tools/ei-central-free-t…