언젠가 몇 년 전, 비디오 편집인을 고용하고자하는 사업주로부터 전화가 왔습니다. 그는 편집장에게 Arnie라고 부르 자고, 저를 기준으로 삼으라고했습니다.
오늘날까지, 나는 왜 Arnie가 나를 선택했는지 세상에는 알지 못합니다. 나는 그와 함께 끔찍한 경험을 했었습니다. Arnie의 작품은 엉망이었고, 그의 의사 소통은 존재하지 않았으며, 그는 합의 된 예산 이상으로 길을 터뜨렸습니다. 그래서 나는 그것에 만족하지는 않았지만 비즈니스 소유자에게 나의 부정적인 경험에 대한 진실을 말했습니다. 주인은 정중하게 들었고, 내 시간에 대해 감사했고, 전화를 끊었다.
다음 날, 나는 Arnie에게서 이메일을 받았다. 제 충격에 그는 화가 나지 않았습니다. 그는 기뻐했다. 첫 번째 줄에는 "감사합니다!"라고 적혀 있습니다.
사업상의 주인이 전화 한 지 불과 몇 시간 후에 아니를 고용했다고 밝혀졌습니다.
참고 문헌은 더 나은 채용 결정을 이끌어 내야합니다. 생각은, 그들이 과거에 상호 작용 한 사람들과 이야기하는 것보다 응시자의 효과에 대한 정보를 얻는 더 좋은 방법은 무엇입니까?
이 전략의 문제점은 샘플링 편향으로 알려져 있습니다. 현실은 후보자가 자신의 참고 문헌을 제공 할 수 밖에 없도록해야한다는 것입니다. 따라서 사람들의 98 %가 그들에 대해 끔찍한 말을해도, 그들은 칭찬을주는 2 %를 따라 가야합니다. Unabomber조차도 소수의 사람들이 그의 성격을 보증 할 수 있음을 알았을 것입니다. 이 대표성이없는 샘플로 인해 참조가 더 나은 채용 결정을 내리는 경우는 드뭅니다. 실제로 Aamodt와 Williams가 실시한 2005 년의 메타 분석은 미래의 직원 성공 예측에 크게 실패한 것으로 나타났습니다.
그런데 왜 우리가 그들을 요구합니까? 참고 문헌을 찾는 대부분의 사람들에게 더 나은 결정을하는 것이 주요 목적은 아닙니다. 유효성 검사입니다.
되돌아 보면, 앞서 언급 한 비즈니스 소유자가 자신의 결정을 내 도움에 관심이 없다는 것을 쉽게 알 수 있습니다. 그가 경고를 무시했을 때, 그는 자신의 진정한 동기를 드러 냈습니다. 그는 자신이 이미 효과적으로 내린 결정에 대해 더 기분 전환하려고했습니다.
그와 공감하지 않는 것이 어렵습니다. 우리 모두는 올바른 결정을 내리고 있는지 여부를 알지 못하는 참을 수없는 불안을 경험했습니다. 이것이 일어날 때, 그 불안을 줄이는 방법을 찾는 것이 유혹적입니다. 특정 친구 나 동료에게 조언을 구한 마지막 시간을 생각해보십시오. 왜냐하면 그들이 당신이 듣고 싶었던 것을 말할 것임을 알았 기 때문입니다. 이 유효성 검사를 통해 자신감을 높일 수 있습니다.
그 자신감 향상은 기분을 좋게 만들지 만 비용은 따릅니다. 당신은 결국 현실로부터 멀어지게됩니다. 결국, 당신이 옳다는 것을 믿으면, 당신을 옳게 만들지 않습니다. 인위적으로 팽창 된 자신감은 당신이 절벽에서 헤딩했을 때 깨닫기가 더 어려워 질 수 있습니다.
이 시점에서 의심의 여지가 없습니다. 참조를 요구하는 것이 비생산적이라면 올바른 결정을 내릴 수 있도록 내가 대신 할 수있는 일은 무엇입니까?
그, 내 친구, 잘못된 질문입니다.
대부분의 결정은 본질적으로 불확실하기 때문에 올바른 결정을 내릴 수는 없습니다. 레퍼런스를 요청하거나 편향된 조언을 구함으로써 그 사실을 없애려는 것이 아니라 그것을 받아들이는 것이 좋습니다. 그것이 바로 효과적인 리더십의 전부입니다.
Al Pittampalli는 설득력있는 저자의 베스트셀러 저자입니다 : 위대한 지도자가 세상을 바꾸기 위해 마음을 바꾸는 방법.