우리의 자유와 지성 운동 3 부
집단 지성과 사회 문제 해결을 지원하고 향상 시키려면 문제를 해결하기 위해 함께 일할 때마다 그룹의 역 동성과 그룹이 직면 한 핵심 과제를 이해해야합니다. 사실, 심리학의 과학에서 일반적으로 그러 하듯이 개인을 분석의 기본 단위로 취급하기보다는 의사 소통 분야의 많은 학자들이 의사 소통을 분석의 기본 단위로 취급합니다. 물론, 의사 소통 없이는 사회 문제를 해결할 수 없습니다. 선불교 인조차도 무의미하고 침묵의 깨달음을 발견 한 후 세상과 일상 생활에서 다른 사람들과 교류합니다. 심리적 과학에서 가져온 증거가 독립적 인 참가자의 샘플 (한 번도 서로 의사 소통을하지 않는 사람)에 초점을 맞춘 단일 (조용한) 연구원의 산물 일지라도,이 증거가 필요한 사회적 문제에 부딪히자 마자 핵심 이해 관계자에게 전달되고 시스템에서 사회 문제와 관련된 다른 증거와 조율됩니다. 그것은 팀이 사회 문제를 이해하고 해결하는 데 도움이되는 문제 해결 팀 구성원들 사이에서 전달되는 증거 시스템입니다. 이것은 관련된 모든 사람들에게 어려운 일입니다. 팀을 활성화시키는 것은 어려운 작업입니다.
그룹이나 팀 진행자로서 문제 해결을 그룹화하는 장벽을 이해하는 것이 유용합니다. 이 블로그 포스트는 Broome and Fulbright (1995)의 매혹적인 연구에 초점을 맞출 것입니다. 그것은 팀 커뮤니케이션과 팀 문제 해결에 대한 폭 넓은 이해를위한 프레임 워크로 사용될 수 있다고 생각되는 매우 독특한 연구입니다.
Broome과 Fulbright (1995)는 6 년 동안 그룹 경험이 많은 12 명에서 18 명까지의 7 개 팀으로 구성된 6 년 동안 팀이 문제 해결을위한 장벽을 식별하고 카테고리를 분류하는 데 도움을주었습니다. 범주 및 표본 장벽 목록은 계획, 프로세스, 자원 및 방법론상의 장벽 구성, 조직 문화, 태도 및 문화적 다양성 장벽에 이르기까지 아래에 나와 있습니다. 장벽의 집합을 더 자세히 살펴 보겠습니다.
카테고리 목록 및 샘플 장벽
- 압력없는 사고 방식 또는 압력을 상각하는 방법
- 팀웍이 생산성을 저해 할 수있는 방법
- 아이들이 분노로 친구를 사귈 수있는 3 가지 방법
- 학교는 기술 권리를 얻지 못한다.
- 전문적인 목적의 심리학 : 당신의 부름을 따른다.
방법론 결핍
• 강력한 절차 지침 부족
• 문제 해결을위한 합법적 인 전략 부족
• 그룹 프로세스에 대한 방법론 및 지침 부족
B 문화 다양성 문제
• 편견, 편견, 성 차별주의의 존재
• 문화적 차이를 고려하지 않은 경우
• "세계"관점의 차이점
C 계획 단점
• 그룹의 초점을 정의하지 못함
• 진행자 및 / 또는 참가자의 부적절한 준비
• 회의 전략의 부적절한 계획
D 리소스 제약
• 부적절한 물리적 설정 및 필요한 도구
• 기술 지원 부족
• 자원 부족
전자 그룹 구성 부적절
• 테이블에 권한 수준의 참가자가없는 실패
• 주요 행위자를 포함시키지 못함
• 참가자는 문제에 대한 지식 부족을 가지고 있습니다.
F 조직 문화 세력
• 상사에게 그 / 그녀가 원하는 대답을하기를 원합니다.
• 즉각적인 결과를위한 압력
• 문제를 해결하지 못한 것에 대한 보상의 존재
G 커뮤니케이션 장벽
• 그룹 내에서 공통 언어를 찾아 사용할 수 없음
• 다른 사람들의 말을 효과적으로 듣지 못한다.
• 그룹 내 한 사람 또는 다른 당에 의한 지배력
H 기후 문제
오픈 표현에 대한 지지도 부족
• 그룹 정체성 또는 응집력 부족
• 그룹 구성원 간의 신뢰 부족
나는 태도 문제
• 부정적인 태도와 저항적인 태도의 존재
• 프로세스의 비현실적인 기대
• 융통성과 타협하지 않을 것
J 프로세스 실패
• 합의에 도달하지 못함
• 그룹 참여 부족
문제를 정의하기 전에 솔루션에 집중하는 경향
Broome과 Fulbright (1995)의 연구의 큰 이점은 각 팀에게 이러한 장벽들 사이의 관계를 모델링하도록 설계된 시스템 모델을 개발하도록 요청했다는 점입니다. 보다 구체적으로 말하자면, 팀은 매트릭스 구조화 운동을 통해 촉진하고 있었기 때문에 부정적인 영향력의 시스템에서 장벽이 서로 어떻게 관련되어 있는지 판단 할 수있었습니다. 동일한 시스템 모델링 방법이 7 개 팀 모두에서 사용 되었기 때문에 Broome과 Fulbright (1995)는 메타 분석을 수행하여 7 가지 시스템 모델을 모두 결합 할 수있었습니다.
결합 된 영향 구조는 그림 1에서 볼 수 있습니다. 모델에는 5 단계가 있으며 왼쪽에서 오른쪽으로 읽어야합니다. 평균적으로 구조의 왼쪽에있는 1 단계의 장벽은 2 단계에서 전반적인 부정적 영향이 가장 큽니다. 2 단계에서는 악영향을 미치거나 오른쪽 장벽을 더욱 악화시킵니다. 마찬가지로 1 단계와 2 단계 장벽, 함께, 3 단계 장벽을 악화 시키십시오. 따라서 이러한 영향 구조는 전반적인 부정적 영향 시스템에 대해 많은 것을 이해하는 데 도움이됩니다. 이러한 이해는 facilitator가 팀과의 협력의 과제에 접근 할 때 도움이 될 수 있습니다.
그림 1. 그룹의 문제 해결에 대한 장벽을 설명하는 영향 구조.
영향 구조는 여러면에서 매력적입니다. Broome and Fulbright (1995)는 방법론 장벽과 관련하여 무대 1 장벽에 우선 초점을 맞추어 연구 전문가의 인식과 집단 문제 해결에 초점을 둔 선별 된 그룹의 인식 사이의 흥미로운 갈등을 강조합니다. 팀은 10 가지 장벽 범주에 걸쳐 평균 영향력 점수가 가장 높은 것으로 방법론 결핍을 확인했지만 Broome과 Fulbright는 그룹 문제 해결에서 방법론의 중요성을 무시한 채 많은 학자들이 " 그룹 결정에 도달 함 "은 그룹 효과성에 있어 상대적으로 중요하지 않은 변수이다 (Hirokawa, 1985, 204 쪽). 이는 방법론이 중요하지 않다는 놀라운 주장처럼 보입니다. 그러나 Broome과 Fulbright가 지적한 바와 같이 과거에는 의사 결정 모델이 대중적이었으며 핵심 팀 기능이 실현되는 한 (예 : 문제의 철저한 이해에 도달), 사용 된 방법은 부적절합니다 . 나는 동의하지 않으며 Broome과 Fulbright의 연구에서 전문가들도 그렇게했다.
워 필드 (Warfield, 1976)가 지적한 바와 같이, 우리가 생각을 전달할 때 생기는 어려움을 극복하는 데 도움이되는 방법론과 인간인지 능력의 한계는 사회 문제를 해결하기위한 우리의 노력에서 최선의 과학적 및 문맥상의 이해가 충분히 고려되도록하는 데 중요합니다. 동시에 Broome과 Fulbright가 지적한 바와 같이 사회 과학 분야에서는 그룹 문제 해결에 대한 접근 방식의 오랜 대조가 존재합니다. 일부 연구원은 그룹 의사 결정 성능이 그룹이 자신의 업무에 접근 할 때 실질적으로 향상 될 수 있다고 주장합니다 구조화 된 방법론의 중요성과 품질 의사 결정을위한 체계적인 방법론과 절차의 중요성을 강조합니다. 존 워 필드 (John Warfield)의 연구에 바탕을 둔 집단 지성 방법은 집단의 의사 소통 및 의견 형성을 돕고 집단의 커뮤니케이션 및 논증을 용이하게하는 두 가지 방법론에 중점을 두어 의미와 비판적 사고력의 명확성 집단 지성 과정에서 촉진된다. 집단 지성을 촉진하는 것은 체계적인 방법론을 사용하고 팀 의사 소통의 내용과 팀 심의의 광범위한 심리적 및 사회적 역 동성을 직접 연구하는 데 필요한 기술을 배양하는 것을 의미합니다. 앞으로의 블로그 글에서 논의 될 것처럼 팀 심의의보다 넓은 심리적, 사회적 역 동성을 이해하는 것은 매우 중요합니다.
Broome과 Fulbright의 연구 결과로 돌아가서 연구팀은 계획, 조직 문화 및 자원 제약과 관련된 장벽을 집단 커뮤니케이션 및 문제 해결에 영향을 미치는 가장 부정적인 요소 세 가지로 판단했습니다. Broome과 Fulbright가 지적한 바와 같이, 계획과 자원은 집단 작업에있어서 중요하지만, 전통적으로 의사 소통, 심리학 및 관리 분야의 연구에 초점을 맞추지 못했습니다. 팀을 촉진 할 때 팀이 같은 공간에서 함께 일할 때 발생하는 활동에 집중하는 경향이있을 수 있습니다. 그러나 이것은 분석의 초점이 좁은 것을 반영하며 좋은 촉진은이 좁은 초점을 극복하는 데 도움이 될 수 있습니다. Broome and Fulbright (1995)의 연구 참여자는 그룹 문제 해결에 영향을주는 매우 광범위한 문맥 적 요인을 분명히 알고있는 지식있는 이해 관계자였습니다. 총 490 개의 장벽 진술을 생성했으며이 집합에 포함되었습니다. 그룹 문제 해결에 영향을 미치는 요인으로 계획, 조직 문화 및 자원 제약에 중점을 둡니다.
Broome과 Fulbright는 적절한 계획이 없으면 그룹 시간을 낭비하고 복잡한 문제를 다루려는 대부분의 시도는 계획없이 실패 할 수밖에없는 상황입니다. 반대로 팀 회의 이전에 적절한 계획을 수립하면 그룹 문제 해결을위한 적절한 방법론을 파악하고 문제를 해결하는 데 필요한 그룹 구성과 핵심 지식 및 기술을 고려할 시간을 허용하고 많은 어려움을 피하거나 최소화 할 수 있습니다. 조직 문화에 팀 작업을 통합하기위한 조치를 취합니다. 이 계획은 공동의 문제 해결 세션 에 앞서 수행되어야하며 특정 계획 행동 (예 : 참가자 식별 및 초대, 자료 및 방법 구성 등) 외에도이 작업에는 일반적으로 정신적 시뮬레이션 (예 : 시뮬레이션 및 말하기)이 포함되어야합니다 다양한 방법론 옵션 및 절차 단계를 통해 그룹 크기, 작업 공간, 사용 가능한 재료, 시간 등을 고려하여 시뮬레이션 된 방법을 조정할 수 있습니다. 진행자가 팀 미팅을 진행할 준비가되기 전에 정신 시뮬레이션이 여러 번 실행되어 재실행 될 수 있습니다. 그룹 세션이 불완전하게 계획된 팀은 불만을 제기 할 수도 있지만 실패 경험을 통해 배우지 못하고 후속 그룹 세션을 앞두고 계획을 잘 수립하지 못하는 경우가 있습니다. 실제로 조직이 문제를 해결하려는 팀의 진전을 좌절시키는 상황에서도 모임을 그룹화하기 위해 표준 의제 중심 접근 방식을 사용하는 것은 일반적인 관행입니다. 일부 조직은 실패로부터 배우지 못합니다. 실패한 실험을 반복하여 반복합니다.
마찬가지로, 팀원들이 자원 제약에 대해 종종 불평하는 반면 효과적인 팀 의사 소통 및 문제 해결 (시간, 시설, 계획 세션)에 필요한 자원을 따로 떼어 놓으 려하지 않으면 집단 작업이 전혀 이루어지지 않아야합니다. Broome과 Fulbright는 " 구조적 무결성을 보장 할 수있는 자원이 없다면 엔지니어는 계곡을 가로 지르는 다리를 만들기를 거절 할 것입니다. 그러나 실제로 부적절하게지지받는 회의가 단순한 무력 행사보다 훨씬 많은 피해를 줄 수 있기 때문에 무언가보다 나은 것이 없기를 바라며 그룹 회의를 계속 개최 합니다. " 저는 엔지니어들과 함께 일했으며 문제 해결에 접근하는 방식에 감탄했습니다. 그러나 우리는 효과적인 그룹 문제 해결과 그룹 성공을위한 올바른 조건을 설계하지 못하는 경우가 있습니다.
조직 문화와 관련하여, 문화적 규칙, 신념 및 관행은 그룹 문제 해결 세션에서 발생할 수있는 것에 영향을 미치는지 분명합니다. 실제로 조직의 규칙은 심의와 문제 해결을 허용하지 않을 수도 있습니다. 결정은 일부 그룹의 통제 범위를 벗어나는 "상위 수준"에서 이루어질 수 있습니다. 거버넌스 그룹조차도 지도자의 소망에 순응하고 순종하는 문화를 육성 할 수 있습니다. Broome and Fulbright (1995)는 "문제를 해결 하지 못한 것에 상응하는 보상의 존재"와 "상사에게 자신이 원하는 것에 대한 대답을주고 싶다"와 같은 문제를 강조합니다. 이러한 장벽은 집단 구성원의 집단 지성 및 집단 행동에 권한을 부여하지 못하는 조직 내의 행동 규범을 암시하며 따라서 이전 블로그 게시물에서 설명한 비 지배적 원칙 으로서의 자유 원칙을 위반합니다. 공공 및 민간 부문 조직 모두에서, 비 지배로서의 자유는 집단 지성이 극대화되어야 할 필요가있는 표준이다. 선불교 인은 한동안 침묵의 길을 선택할 수 있지만, 그들은 자유롭게 선택했습니다. 비 지배로서의 자유는 사람들이 자유롭게 팀 맥락에서 생각하고 표현할 수 있어야한다는 것을 의미합니다.
Broome and Fulbright (1995)는 문화 다양성, 특히 인종, 민족,성에 대한 편견, 가치 체계의 차이, 세계관 및 언어 장벽의 부정적 영향과 관련된 장벽을 강조합니다. 의로움과 다른 도덕적 견해에 대한 이전의 관찰과 의의가 대인 관계 갈등에 미치는 영향과 마찬가지로, 다양성 그 자체가 그룹에게 도전 과제를 제시 할 수 있습니다. 가치와 세계관의 충돌, 인종, 민족, 성별에 대한 편견은 많은 학자들이 응집력 있고 우수한 성과를내는 팀을 구성 할 때 매우 문제가되는 것으로 묘사되어 왔으며, 다양성이 작업 팀 의 예외 가 아니라 규칙이되는 것과 공공 및 민간 부문 조직의 규모와 다양성이 커짐에 따라 다양성 수용의 문제는 점점 더 분명 해지고 있습니다. Broome and Fulbright (1995)에서 언급했듯이, 문화 다양성은 그룹 의사 소통 및 그룹 문제 해결을 이해하고 촉진시키는 보조 도구로 간주 될 수있는 것이 아니며 문화적 고려 사항은 그룹 의사 소통 및 그룹 문제 해결의 모든 측면에서 핵심적입니다. 촉진제의 경우, 그룹 구성과 문화 다양성은 특정 체계화 된 방법론의 적절성, 세션의 사전 계획 및 시뮬레이션 방법, 그룹 심의 내용에 대한 작동 방식, 그룹의 심리적 및 사회적 역 동성 관리 방법에 대한 판단에 영향을 미칩니다. 실무 그룹, 그룹 문제 해결 세션에서 자유의 원칙을 비 지배적 인 것으로 강화하는 방법에 대해 설명합니다. 우리가 보게 되겠지만, 이것은 집단 지성을 촉진시키는 데 핵심적인 일련의 행동을 의미합니다.
Broome과 Fulbright (1995)는 연구 참여자들의 집단 지성을 토대로 기후와 의사 소통을 그룹 상호 작용의 주요 통로 로 간주해야한다고 제안했다. 이러한 장벽은 3 단계에서 전반적인 영향 구조의 중심에 위치한다 (그림 1 참조). 비 지배로서의 자유의 원칙에 공감하면서 기후 범주의 장벽은 권력과 (관계) 지배력, 대인 관계 갈등 및 비판과 보복의 개인적 두려움과 관련된 문제를 지적한다. 신뢰, 존경, 그룹 결속력 및 지지력 부족도 장벽으로 확인되었습니다. 커뮤니케이션 카테고리에서 주요 장벽은 비 효과적인 듣기, 의사 소통 우위 및 발음, 번역 및 피드백 문제를 포함합니다. 이것은 도전적인 영역입니다. Broome과 Fulbright는 기후 및 커뮤니케이션 범주의 문제를 해결하는 것이 때로는 팀 문제를 해결하고 그룹 문제 해결 효능을 향상시키기위한 "모두 치료"로 여겨진다 고 말합니다. 그러나 전문가가 강조한 바와 같이 문화 및 의사 소통과 관련된 문제는 다른 문제 (계획, 방법론 등)로 인해 발생할 수 있습니다. 기후 및 커뮤니케이션 문제는 태도 및 프로세스 결과에 부정적인 영향을 줄 수 있습니다.
Broome and Fulbright (1995)는 시나리오를 다음과 같이 설명합니다. 팀원은 자신의 행동을 적극적으로 제어 할 수 있지만, 자신이 끊임없이 만들고있는 사회 시스템에 의해 제한됩니다. 특히, 자신의 팀 문제 해결 세션을 특징적으로 계획 및 자원화하고 특정 그룹 방법론을 사용하여 전문 지식을 개발하는 방법은 소셜 시스템을 구성하는 중요한 방법입니다. 또한 그들이 아이디어 창출, 전환, 말하기, 다양한 견해를 어떻게 받아 들여 모든 그룹 구성원의 표현의 자유를 허용하는지에 대한 행동 규범을 어떻게 특징적으로 유지하는지가 그들의 사회 시스템의 핵심적인 특징입니다. 팀의 의사 소통 및 문화는 팀의 문제 해결 및 의사 결정 결과를 형성하는 영향력의 통로입니다. Broome과 Fulbright는 매우 추상적 인 진술, 관련성없는 진술 및 그룹에서 철회하려는 욕구를 반영하는 진술을 포함하여 "낮은 품질"의 의사 소통이 그룹의 의사 결정의 질에 부정적인 영향을 미친다는 증거를 지적합니다. 집단 지성 세션의 내용과 결과는 세션에서 전달되는 내용의 직접적인 기능이므로 의사 소통의 질은 그룹의 의사 결정 성공 또는 실패를 결정 짓는 가장 중요한 결정 요인 일 수 있습니다. 따라서 팀 진행자는 팀 구성원이 자신의 지식과 추론을 전달할 수 있도록 지원해야합니다.
전반적인 영향 구조를 다시 살펴보면, 모델의 맨 오른쪽에 태도 와 결과 를 보는 것이 흥미 롭습니다. 심리학 연구는 전통적으로 태도를 결과에 영향을주는 것으로 간주하지만 Broome and Fulbright (1995)의 연구팀은 태도를 부정적인 영향을받는 주요 대상으로 간주했습니다. 태도가 행동의 주요 원인이라는 생각은 일반적입니다. 예를 들어, 학자들은 개방적인 정신, 자기 수용, 인내, 의사 소통 의지, 평등주의, 그룹에 대한 헌신, 그리고 민주적 인 집단 심의와 팀 성공과 관련된 주요 태도 인 집단 구성원의 동등한 헌신을 강조했다. 그러나 태도가 행동 결과의 차이의 10 % 이상을 거의 설명하지 못하는 것으로 오랫동안 인식되어 왔으며 행동은 종종 행동이 나타나는 환경 및 문맥 적 요소에 의해 더욱 강력하게 영향을받습니다. Broome and Fulbright (1995)의 연구 참여자가 설명한 것처럼 유연하고 타협 할 수있는 능력과 같은 그룹 성과와 관련된 주요 태도는 1 단계에서 강조된 모든 요소를 포함하여 더 넓은 조직 및 환경 적 맥락에 영향을받을 수 있습니다. 2 및 3을 참조하십시오.
마찬가지로, 합의에 도달하지 못함, 문제를 이해하지 못함, 그룹 참여가 결여 된 것을 포함하여 프로세스 실패는 시스템의 다른 장벽을 먼저 해결하지 않으면 적절하게 해결할 수 없습니다. 다시 말하지만, 이것은 우리가 더 큰 그림과 폭 넓은 조직 및 환경 적 맥락을 형성하는 행동을 소홀히 할 때만 대중적인 믿음과 상반 될 수 있습니다. 팀 기획자의 주요 임무는 팀의 행동 양식을 구성하는 더 큰 그림과 더 넓은 조직 및 환경 적 맥락을 이해하려는 노력을 포함합니다. 이것이 실제로 의미하는 바는 facilitator가 자신이 작업하는 팀의 조직 및 환경 적 맥락에 몰두하는 데 시간이 걸린다는 것입니다. 또한 facilitator는 변화가 열려있는 환경 측면과 팀이 인식해야 할 환경 측면을 중요한 구별을해야 함을 의미합니다. 환경을 신중하게 인식함으로써 팀은 그들이 직면하고있는 문제 상황을 이해하고 적응할 수있는 더 큰 기회를 갖게됩니다.
Broome and Fulbright (1995)가 제안한 것처럼 "프로세스 실패에 대한이 견해는 종종"촉진자 "라는 레이블이 붙은 프로세스 전문가의 역할을 다시 생각하게합니다. 아마도 더 많은 변수가 우리가 생각하고있는 것보다 facilitator의 통제 밖에 있습니다. 일에 그룹을 유지하려는 자신의 노력으로 좌절한 사람들은 직감적으로 자신의 효과가 다른 상황에 의해 완화된다는 것을 직관적으로 느낍니다. 컨설턴트는 facilitator를 사용하면 효과적인 회의를 진행할 수 있다고 생각하는 많은 조직을 판매했습니다. 상대적으로 간단한 문제를 다루는 정상 회의에서는 이것이 사실 일 수 있지만, 오늘날 조직의 그룹이 직면 한 복잡한 상황은 단일 촉진자가 제공 할 수있는 것보다 많은 도움이 필요합니다. 가장 재능 있고 잘 훈련 된 촉진자의 최선의 노력은 계획 부족, 방법론 결함, 문화적 기대의 차이, 부적절한 그룹 구성, 조직 문화의 한계, 자원 제약, 의사 소통 장벽, 기후 문제 및 태도 문제에 비효율적 일 수 있습니다 . 우리는 주로 커뮤니케이션 흐름을 관리하고지지하는 분위기를 조성하는 측면에서 facilitator의 역할을 보는 경향이 있습니다. 우리는 문맥 적 영향 및 기타 우려 사항에주의를 기울이지 않고 장기간에 걸쳐 성공 가능성은 거의 없음을 입증해야합니다. 우리는 촉진자의 역할에 대해 부정확 한 주장을 제기함으로써 심각한 혼란을 초래할지도 모르는 우리 자신과 조직 모두를하고 있습니다. 바라건대,이 연구에서 참여자들이 개발 한 장애물과 같은 장애물의 영향 맵을 사용하면 프로세스 전문가에 대한 더 넓은 시각을 갖게 될 것입니다. 우리는 촉진 과정에 영향을 미치는 문제의 범위를 파악하고 문제의 시스템으로 묘사해야합니다. "
그렇습니다. 촉진제가 제한된 영향력을 행사할 수도 있지만, 촉진하는 팀은 특히 장기적으로 환경을 형성하고 사회적 시스템을 변화 시키며 사회 문제에 적응하는 데 더 많은 영향을 줄 수 있습니다 그들은 해결하기 위해 노력하고 있습니다. 당연히이 모든 것은주의 깊은 작업을 필요로하기 때문에 우리 내부의 실용 주의자는 모두 성공적인 작업에 초점을 맞추어야합니다.
참고 문헌
Broome, BJ, & Fulbright, L. (1995). 문제를 그룹으로 묶는 장애물의 다단계 영향 모델. 소그룹 연구, 26, 25-55.
Hirokawa, RY (1985). 토론 절차 및 의사 결정 성능 : 기능적 관점의 테스트. Human Communication Research, 12 (2), 203-224.
Warfield, JN (1976). 사회 시스템 : 계획, 정책 및 복잡성. 뉴욕 : 와일리.
© Michael Hogan
