지도력과 황제의 새 옷

마지막으로 리더십과 리더십 개발에 대한 약간의 정신. 리더십에 관한 유명한 권위자 인 스탠포드 대학의 제프리 페이퍼 (Jeffrey Pfeffer)는 새로운 책인 <리더십 BS : 직장 및 경력을 한 번에 고정>을 발표했습니다. 그가 주장 하듯, 지도력 개발에 대한 거의 만족할만한 요구가 있습니다. 리더십에 대한 이러한 관심과 그것을 개선하는 방법은 책, 블로그, TED 회담 및 논평의 홍수를 초래했습니다. 불행히도 이러한 자료는 조직의 현실을 반영하지 않습니다. 리더십 개발에 투자 한 엄청난 자원으로 인해 결과가 거의 없었던 이유 중 하나 일 수 있습니다.

출처 : Public Domain Archive

미국에서만 1 년에 140 억 달러에서 500 억 달러에 달하는 리더십 개발에 소요되는 금액을 예상했지만 연구 결과는 실망 스럽습니다. 예를 들어, 데이와 다른 사람들에 의한 지도자와 리더십 연구에 대한 2014 년의 검토는 "21 세기 중반에 사람들은 우리의 현재 [지도력 개발] 관행을 원시적으로 되돌아 볼 것"이라는 결론에 도달했습니다.

이것이 사실 인 이유를 이해하려면 Pfeffer가 지적했듯이 적어도 리더십에 관한 세 가지 신화를 이해해야합니다. 첫 번째 는 리더십에 대한 사고가 덕성을 나열하는 포럼이되었다는 것입니다. 진실성, 직원 복지에 대한 관심, 진실성 말하기, 신뢰 구축, 쾌적함 등을 옹호하는 작가들이 있습니다. 경험적 연구원은 긍정적 자기애, 자기 승진, 규칙 위반, 거짓말, 월급에 대한 기민한 기동, 일자리 구하기, 경력 향상 촉진 및 권력 승진에 대한 증거를보고합니다. 이러한 불일치의 일부는 – 광대 한 리더십 산업의 처방과 실제로 직업 성공을 가져 오는 것의 데이터 사이에서 Pfeffer는 사람들이 실제로 무엇이 진실이라고 믿는 것을 혼동하는 경향이 있음을 알 수 있습니다. 그리고 그 밑바탕은 연관된 확인 편견입니다 : 당신이 믿는 동기를보고, 기억하는 경향.

두 번째 신화 는 리더십과 리더십 개발의 진정한 복잡성을 지나치게 단순화 한 것입니다. 우리는 때로는 좋은 결과를 얻기 위해 덜 경이로운 일을하는 것이 필요할 때가 있다는 것을 압니다. 당연히, 예를 들어 Nelson Mandela, Abraham Lincoln, John F. Kennedy와 같은 가장 성공하고 존경받는 지도자 중 일부는 중요한 실천을 위해 필요한 일을 기꺼이 실용 주의자들보다 앞섰습니다.

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이와 같이 Pfeffer는 각자 (그리고 많은 다른 유명한 지도자들) 결정과 쟁점에 대한 입장을 바꿔 일관성이 없었습니다. 그들은 반발을 피하기 위해 부분적으로는 전체 의제와 계획을 공개하지 않고 전략적 허위 진술을 해체하고 종사했습니다. 때로는 그들의 진정한 감정과 모순 된 방식으로 행동했습니다. 인간은 복잡하고 다차원 적이기 때문에 악의적 인 사람들은 좋은 일을 할뿐 아니라 그 반대도 마찬가지입니다. 그러나 끝이 결말을 정당화하는지 여부를 결정하는 결점이있는 딜레마 리더가 있다고 생각할 때 선과 악의 전체적인 생각은 문제가 될 수 있습니다.

지나친 단순화로 인한 세 번째 신화 는 지도자와 그들의 행동을 선과 악으로 나누는 것이 인간의 행동에 대한 문제적이고 특성에 중점을 둔 성격 중심의 견해를 강화한다는 것이다. 사회 심리학 연구가 수십 년 동안 명백 해짐에 따라, 사람들은 지속적인 특성에 의해 형성 될뿐만 아니라 상황에 따라 달라지는 단서와 제약에 크게 영향을받습니다. 그래서 그들은 다양한 유형의 행동을 채택하고 심지어

상황과 그들이하는 다양한 역할에 따라 페르소나가 있습니다. 지도자는 직장에서하는 것보다 자신의 가족 및 종교 기관에서 다르게 행동하여 한 가지 예를들 수 있습니다. 개인이 경영진으로 승진되면 그들의 시각이 바뀌고 행동 또한 변화합니다.

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고유 한 특성에 어떻게 든 의존하는 것처럼 리더의 행동을 특성화하는 것은 일을 완수하는 데 필요한 행동 및 전략의 종류를 피하기위한 쉬운 변명을 제공합니다. 페이퍼 (Pfeffer)는 성공을 위해 필요한 사회적 관계를 구축하기를 꺼리는 이유를 설명하는 방법으로 사람들이 네트워킹가가 아니라고 일컬어주는 간단한 예를 제시합니다. 그러나 그들은 걷거나 태어난 사람이 아닙니다. 시카고 대학의 사회 학자 인 Ronald Burt가 시연 한 것처럼 이러한 모든 행동과 기술과 같은 네트워킹 행동과 기술을 배울 수 있습니다.

리더십 개발 프로그램이 다음과 같은 조직 문화를 다루지 않는 한,

• 유용하고시기 적절한 정보의 불신감과 낮은 공유 – 경쟁자로 동료를 보는 플레이어들 사이에서 행동 위의 정보 관리 및 정보 보관에 대한 상금을주는 "정치 우선"정신.
• 어려운 변화에 대한 수용성이 낮음 – 어려운 변화 (흡연을 중단하거나식이 요법을하는 것과 같이 명백하게 유익한 경우 라 할지라도)는 쉽게 고백하고 어렵습니다. 지도자는 다른 사람에게 질문하기 전에 자신의 의지와 능력을 보여 주어야합니다.
• 행동보다는 이야기가 많고 행동이 잘못 정렬 됨 – 위에서 제시 한 바와 같이 이해가 반드시 변화를 가져 오는 것은 아닙니다. 리더가 의미있는 리더십 개발에 영감을주지 못하면 각 개인은 리더십에 대한 자신의 해석에 도달하여 조직의 사일로에서 너무나 자주 발생하게됩니다.
• 기계적 행동 – 직원이 학습과 변화에 진정으로 열려 있기보다는 습관적 인 생물이되었을 때.
• 불만족 – 진정으로 복잡한 리더십 행동을 개발하는 데 필요한 노력에 직면하여 모든 사람들은 현상 유지가 충분히 안정되어 있다고 생각합니다. 그렇다면 왜 힘든 변화가 필요합니까?

성공적인 지도력 개발을 기대하지 마십시오. 따라서 리더십과 리더십 개발에 접근하는 방법에 대한 지침을 찾고 있다면 Pfeffer 's, Leadership BS : Workplace and Careers Fixed Parents (한 번에 한 자리에 고정)보다 더 좋은 곳을 찾을 수 없을 것입니다.