개발 계획보다 더 소홀한 경영의 중요한 측면에 대해 생각하는 것은 어렵습니다. 직원들이 자신의 커리어의 미래 방향을 형성하도록 돕습니다. 그러나 여러 가지 이유로이 귀중한 활동은 종종 무시되거나 … 관료적 인 운동이나 후회 고려 사항으로 취급됩니다. 회사는 높은 가격을 지불합니다 : 최고의 젊은 인재의 상실.
나는 내가 관리에 있었을 때 나는 내 자신의 직원 개발에 필요한만큼의 시간을 보내지 않았다는 것을 안다. 나는 약간의 시간을 보냈지 만, 되돌아 왔을 때 나는 일관되고 철저하지 않았습니다. 그리고 내 자신의 관리자가 나와 함께 더 많은 시간을 보낸다면 오랜 세월에 걸쳐 도움이되었을 것이라고 확신합니다.
지난 7 월 하버드 비즈니스 리뷰 (Harvard Business Review) 연구를 통해 이러한 장기간에 걸친 일반적인 인상이 최근에 확인되었습니다. Monika Hamori, Jie Cao 및 Burak Koyuncu의 "젊은 경영자들이 논스톱 직무 수행에 헌신하는 이유"라는 기사는 1,200 명 이상의 젊은 성취도 높은 사람들의 국제 데이터베이스 분석을 기반으로 한 연구를 기술하고 있으며, 가장 밝은 사람들은 그들이 원하는 직업 개발 지원을받지 못하고 있습니다. 기사는 진술했다 :
"일부 직원 개발 노력에 대한 불만족은 조기 퇴근을 조장하는 것으로 보인다. 우리는 젊은 관리자들에게 고용주가 자신들의 직업에서 성장할 수 있도록 돕고 고용주가하고자하는 것에 대해 물어 보았으며 큰 격차를 발견했습니다. 근로자들은 회사가 일반적으로 실무 개발에 대한 필요성을 충족시키고 높은 가시성 순위와 책임의 현저한 증가를 포함하여 이러한 기회를 소중하게 여기고 있다고보고했습니다. 그러나 그들은 훈련, 멘토링, 코칭과 같은 공식적인 발전의 길을 많이 잡지 못하고 있습니다. 그들은 또한 가치가 높습니다. "
왜 직원 개발은 만성적 인 문제이며 왜 그렇게되지 않아야합니까? 수십 년에 걸친 내 자신의 경영 경험을 토대로 다음과 같은 세 가지 이유 때문에 개발 계획이 종종 무시되고 … 비용이 많이 드는 세 가지 이유가 있습니다.
개발 계획이 자주 무시되는 이유는 무엇입니까?
1) 우리는 지금 여기에 가장 집중하는 경향이 있습니다 . 많은 기업들이 끊임없이 격동하고 재편성하며 더 적은 것을하면서 더 많은 일을하려고 노력하고 있습니다. 이 환경에서 관리자는 당연히 필수적인 일상 업무에 집중하는 경향이 있으며 특정 투자 회수 회수가 적은 것으로 인식되는 장기적인 활동에는 관심이 적습니다.
2) 어떤 관료적 인 운동은 행해지지만 행동하지는 않습니다. 기업 경영에 종사하면서 우리는 직원을 너무 많은 설명 상자 ( "은하계 별", 다이아몬드 석탄탄 ","울버린 경향 ","사악한 많은 문제 ")로 거의 이해할 수없는 매트릭스에 맞추려고 노력했습니다. 그래서 – 내 자신의 허구의 범주). 문제는 연습이 너무 혼란스럽고 시간이 많이 걸려서 우리는 단지 그것을 끝내기에 만족했고, 데이터로는 건설적인 것이 거의 없었다는 것입니다.
3) 시간이 없어. 이것은 (나는 종종 그보다 어린 것보다) 모두의 "가장 불쌍한"변명이다. 중요한 활동을위한 시간이 항상 있습니다. 개발 계획이 가치있는 관리 기능이라고 생각한다면 우선 순위를 정하고이를위한 분과 시간을 새겨보십시오.
왜 개발 계획이 좋은 사업 감각을 발휘하는지.
1) 사람들이 미래에 진정한 관심을 가지면 관심을 갖습니다. 여기에 "정품"을 강조합니다. 개발 계획은 관리자가 HR 중심 위임 사항이 아닌 실제 개인적인 관심사를 취해야합니다. (참고 : 저는 우수한 인적 자원 조직이 회사에 가져다주는 가치에 대해 강한 신념을 가지고 있습니다. 그러나 불필요하게 복잡하지 않게 단순하게 만드는 것에도 반대합니다.)
2) 충성도를 높이고 충성도를 높여 생산성을 높입니다. 논리적 인 결과는 # 1을 가리킨다. 누군가에 정직한 관심을 가지면 충성도가 형성됩니다. 충성도가 높은 직원이 더 많이 참여합니다. 매력적인 직원은 생산성이 높습니다.
3) 좋은 재능있는 사람들은 자연스럽게 발전하기를 원하며 그 과정에서 의미있는지지를 얻는다. HBR 연구에 따르면, 능력있는 야심 찬 젊은 직원들은 훈련, 멘토링 및 코칭을 원합니다. 그들은 기술을 습득하려고합니다. 그들은 조직에보다 다양하고 가치있게되기를 원합니다. 수년 전에 우리 회사는 내 MBA에 많은 돈을 투자했으며, 항상 내게 큰 의미가있었습니다. 자신의 경력을 향상시키는 데 도움이되는 사려 깊은 지원에 대해 감사하지 않는 사람은 누구입니까? 그러나 반면은 한 회사에서 제공하지 않으면 진취적인 직원이 다른 곳으로 이동한다는 것입니다.
마지막으로 한 가지 생각 : 개발 계획은 정교하거나 비용이 많이 들지 않아도됩니다. 핵심은 주로 일인 대 사람이 자신의 기술과 필요를 인식하고 그 차이를 메울 수 있도록 직원을 이해할 수있는 시간을 갖는 훌륭한 관리자의 문제입니다. 그것이 잘되면, 장기 충성도면에서 상당한 보상이 될 수 있습니다. 그렇지 않은 경우 장기적인 인재면에서 상당한 비용이 소요될 수 있습니다.
이 기사는 Forbes.com에서 처음 나타났습니다.
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빅터 (Victor)는 유형 B 관리자 (Type B Manager)의 저자입니다. 유형 A 세계에서 성공을 거두었습니다 (Prentice Hall Press).
Howling Wolf Management Training의 이름이 무엇인지 알아보십시오.
