변화의 인간적 측면

모든 새로운 관리 도구의 도래로 인하여 인간의 저항이 고통스럽게 예측 될 수 있습니다. 사람들이 새로운 방법과 시스템에 저항하는 이유는 변화를 요구받은 인간의 수만큼 다양합니다. 예를 들어 일부 직원은 효과가 예측할 수 없으므로 격렬히 저항합니다. 다른 사람들은 품질 프로세스의 모든 변화를 위험한 것으로 간주하고 원칙적으로이를 해결합니다. 그리고 Everett Rogers의 입양 곡선을 잊지 마십시오. 자연스럽게 사람들은 새로운 것을 받아들이 기 전에 다른 사람들이 변화를 받아 들일 때까지 기다립니다.

저항군, 겁 먹은 사람들 및 늦은 수용자가 새로운 프로그램을 채택하지 않을 때 공유 비전의 일관성 결여와 일관성없는 구현은 처음에는 혼란을 야기하고 결국 변경 노력을 죽입니다.

그러나 좋은 소식이 있습니다. 변화에 저항하는 이유가 광범위하기 때문에 다양한 형태의 저항은 공통적으로 한 요소를 공유합니다. 변화와 싸우는 사람들은 합리적입니다. 그들은 변화 노력에 대해 생각해 보았고, 혜택에 대한 비용을 측정했으며, 새로운 방법으로 만 문제가 악화 될 것이라고 믿게되었습니다. 분석이 잘못되었을 때도 모든 저항 뒤에있는 보이지 않는 힘은 같습니다. 사람들은 변화의 수정 구슬을보고 피할 수없는 비극을 봅니다.

이 냉소주의는 모두 당신이 걱정해야 할 변화를 둘러싼 것입니까? 진실은 사람들이 새로운 방법을 받아들이게 만드는 우리의 무능력의 비용이 엄청났다는 것입니다. 지난 30 년 동안의 모든 경영 이니셔티브에는 엄청난 수준의 희망, 돈 및 지도력주의가 수반되었습니다. 각각은 진정한 과학을 기반으로하고, 많은 의미가 있으며, 기업 세계를 제공하는 데 많은 도움이되었습니다. 그러나 이러한 경영 이니셔티브 중 하나를 제외하고는 모두 한 번 열심 인 지지자 중 75 % 이상을 거의 보여주지 않고 실패로 남겨 두었습니다.

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가능한 개선을 원가 계산하는 것 외에도 지속적인 변화를 제공하기 위해 반복적으로 실패하면 궁극적으로 의심과 저항의 문화가 생깁니다. 과거의 실패의 그늘에서 태어난 새로운 변화 프로그램은 사실상 운명에 처해 있습니다. 50 가지가 넘는 대규모 변화 노력과 관련하여 저는 처음부터 거의 치명적인 냉소주의 수준에 직면했습니다. 흥분의 부족과 실패한 프로그램의 역사는 직원들에게 새로운 노력이 마찬가지로 실패 할 것이라는 증거를 제공합니다.

여기서 비극은 이러한 실패한 관리 도구가 큰 잠재력을 지니고 있다는 것입니다. 이러한 시스템의 대부분은 원칙적으로 잘못된 것은 아닙니다. 증거 중심의 결정을 내리고, 근본 원인을 찾고, 개별 작업의 업스트림 및 다운 스트림에 대한 영향을 고려하고, 외부 이해 관계자에 초점을 맞출 필요가 있다고 주장 할 수있는 사람은 누구입니까?

불행하게도 변화의 노력은 오랜 전통의 저항과 실패의 전통을 이어갈 것입니다.

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성공하려면 무엇이 필요합니까?

실패한 변경 노력의 지평을 스캔 할 때마다 대대적 인 변경 작업을 성공적으로 수행 한 조직을 찾을 수 있습니다. 차이점이 바보 같았거나 최선을 다해 배울 수 있습니까?

변화에 대한 광범위한 저항을 밝히기 위해 파트너와 저는 교육과 지원에 막대한 투자를 했음에도 불구하고 실패한 지도자와 팀을 인터뷰했습니다. 다음으로 우리는 채택한 팀을 인터뷰하고 적극적으로 변화 계획을 시행했습니다. 그리고 그 메시지는 더 놀라운 것이 아니었을 것입니다.

가장 놀라운 발견은 양 당사자가 자신이 선택한 콘텐츠를 믿고 그것이 옳은 일이라고 확신했다는 것입니다. 두 집단 모두 대책의 장점과 심지어 긴급함으로 인해 매우 설득력을 얻었습니다. 그러나 두 그룹은 변화 노력에 대한 저항과 실패에 대한 걱정을 두려워했고 그들이 직면하게 될 정확한 장벽을 예측했습니다.

그러나 중요한 차이가있었습니다. 성공한 그룹은 다른 사람들이 할 수 없었던 두 가지 일을했습니다. 그들은 두 가지 다른 기술 세트를 사용했으며, 모든 것은 사교 기술이었습니다.

성공적인 그룹은 예상되는 문제에 대해 공개적으로 이야기했습니다. 그들은 우리가 중대한 대화라고 부르는 것의 주인이었습니다. 그들은 효과적으로 우려와 장벽에 대해 이야기하고 따라서 성공에 필요한 사회적 지원을 창출했습니다.

사람들이 우려 사항을 논의하고 계획을 수립 한 후에는이를 구현해야합니다. 그러나 사람들이 새로운 프로세스와 규칙을 위반하거나 변화 노력의 철학에 부합하지 않는 방식으로 행동한다면?

최고 기업에서 사람들은 약속 위반, 예상치 못한 위반 또는 불량 행위에 대해 논의하는 방법을 알고 있습니다. 즉, 사람들은 순간적으로 말하고 문제를 직접 대면 할 정도로 숙련되어 있습니다. 그들은 우리가 중대한 대결이라고 부르는 것의 주인입니다.

분명히하기 위해, 중요한 대화에서 사람들은 의견의 차이점을 통해 작업합니다. 그것은 불일치에 관한 것입니다. 중요한 책임 설명에서 사람들은 약속을 깨뜨린 다. 그것은 실망에 관한 것입니다.

새로운 정책, 절차 및 프로세스는 근로자가 피해를 입지 않고 위반할 경우 결코 기반을 찾을 수 없습니다. 변화 이니셔티브가 성공하기 위해서는 사람들이 서로를 효율적이고 직접적이고 건강한 방법으로 책임 져야 함을 알아야합니다.

왜이 기술들인가?

이제 성공적인 조직의 비밀을 알게되었으므로 이러한 모범 사례의 적용을 살펴 보겠습니다.

예를 들어 식스 시그마 변화 노력에서 저항력 있고 수용적인 팀에 대한 우리의 연구는 사람들이 이러한 귀중한 관행을 채택하고 유지하기를 희망한다면 해결해야 할 5 가지 관심사를 밝혀 냈습니다. 이러한 우려 사항은 다음과 같습니다.

1. 고위 관리는 실제로 저지른 것이 아닙니다.

2. 내 개선 아이디어 중 일부는 다른 사람들에게 매우 위협적 일 수 있습니다.

3. 나의 상사는 절대로 이것을지지하지 않을 것이다.

4. 동료는 노력 지원에 대한 책임을지지 않습니다.

5. 다른 부서는 협력하지 않습니다.

또한 저조한 ​​성과를내는 팀에서는 자기 충족 성 예언이 중요한 대화를 대체했습니다. 사람들은 변화 노력이 가짜라고 결론을 내 렸기 때문에 조용히지지를 철회했습니다. 그들이 그렇게 할 때, 노력은 그것이 시간 낭비라는 원래 가정을 확인하는 것을 멈추게했습니다. 마찬가지로 아무도 자신의 평범한 사람에 대해 책임을지지 않는 사람이 아무도 그것을 표현하는 것을 귀찮게하지 않는다는 결론을 확신 할 수 없기 때문에 결코 성공하지 못할 것이라고 믿는 사람들입니다. 결과? 그들의 동료들은 책임을지지 않았으며 그들의 의혹은 확인되었다.

이제는 중요한 대화를 나눌 수있는 능력이 성공의 열쇠입니다. 건강에 해로운이주기를 벗어나기 위해서는 사람들이 결론을 내고 테스트하고 바꿀 수있는 방법을 찾아야합니다. 그렇지 않으면 예기치 않은 결과를 초래합니다. 그들은 솔직히이 다섯 가지 관심사를 제기하고 그들의 생각을 표현할 수 있어야합니다. 그래서 변화는 특정 문화적 차원과 독특한 필요에 맞게 조정될 수 있습니다. 또한 배경, 교육 또는 전문성에 상관없이 모두가 말하고 듣고 있어야합니다.

성공적인 부서에서는 사람들이이 다섯 가지 문제에 직면했을 때 우려를 제기했습니다. 그들이 중요한 책임 논의를 효과적으로 수행한다면 그들은 다른 사람의 행동에 영향을 미쳤습니다. 그들은 또한 현실이 그들의 결론만큼 나쁘지는 않다는 것을 발견했다. 예를 들어, 사장이 커밋되지 않았거나 압도 당했다는 것을 알 수 있습니다. 이 책임 성 논의에 대해 중요한 것은 그들이 종종 다른 사람의 행동과 창안자의 인식 모두에서 변화를 가져 왔다는 것입니다.

한 팀의 모든 아이디어가 떠오르면 두 가지 일이 일어납니다. 첫째, 팀은 시너지 효과를 경험하고 사람들은 서로의 의견을 바탕으로 최상의 결정을 내립니다. 둘째, 사람들은 이러한 결정에 헌신과 단합을 가지고 행동합니다. 즉, 스테이크가 높고 의견이 다양하며 감정이 강하게 움직이는 경우 사람들이 중요한 대화를 나누는 방법을 알고 책임있는 토론을 시작하는 방법을 알면 최선을 다합니다.

근본 원리는 새롭고 반 문화적 관행이 뿌리를 내리는 데 필요한 것이 환영하는 사회 분위기가 아니라는 것입니다. 중요한 사회 변화에는 권력과 자원의 재분배와 일부 지도자들의 최고 서랍에없는 우선 순위에 대한 관심이 포함됩니다. 사람들은 여전히 ​​그들에게 어떤 질문을 받았는지 살펴보고 나쁜 일들이 일어나 려한다고 결론을내어 저항합니다.

결과적으로, 오피니언 리더가 필연적 인 저항을 다룰 능력이 있는지 아닌지보다는 프로젝트의 기술적 장점에 따라 변경 노력이 실패 할 가능성이 적습니다. 좀 더 구체적으로, 오피니언 리더 (그리고 결국 모두)는 일상적으로 중요한 두 가지 사회적 기술을 사용할 수 있습니까? 첫째, 그들은 의견의 차이 (중요한 대화)를 통해 이야기하고 작업 할 수 있습니까? 둘째, 일단 새로운 표준이 설정되면 사람들은 약속을 지키지 않는 동료들을 다룰 수 있습니까?

우리의 연구와 관찰은 중요한 기술의 일관된 적용이 새롭고 유망한 실행의 성공을 보장한다는 것을 확인합니다. 따라서 기업 문화에 이러한 기술을 구현하기 시작하면 어떻게하면 다음 달 "다음 달 맛"이되지 않도록 할 수 있습니까?

정직하기 위해서 우리는 두 종류의 추록을 보았습니다. 우리는 지도자들이 중요한 기술을 털어 놓은 조직을 보았고, 예측할 수있게 그들의 변화 노력은 헛소리로 끝나고 결국 실패합니다. 그러나 우리는 리더가 자신의 리더십 스타일에 깊고 긍정적으로 영향을 미치는 방식으로 기술을 개발하고 사용하는 사례를 더 많이 보았습니다. 이 경우 진도와 후퇴가 모두있을 수 있지만 중요한 대화와 중요한 책임 토론을 어떻게 처리하는지 계속주의 깊게 살펴볼 때 그들은 의미심장하고 지속적인 변화를 즐깁니다.

Joseph Grenny는 VitalSmarts의 공동 창립자이며 New York Times의 베스트 셀러 인 Anything, Crucial Conversations, Crucial Accountability 및 Influencer의 공동 저자입니다 .