학계 및 의학 분야에서이 지분은 더 이상 출판 또는 멸망하지 않습니다. 대신 스테이크는 Deliver 또는 Wither 와 비슷 합니다. 실험실에서 또는 환자 또는 학생과 함께 일하는 데 대부분의 시간을 투자하더라도 연구 결과의 궁극적 인 제품은 실험실 생활에서 만든 논쟁적인 주장 인 스티브 울거 (Steve Woolgar)와 브루노 라투르 (Bruno Latour)의 일부 스트라이프 Salk Institute의 연구실에 대한 벽면 연구 (fly-on-the-wall). 따라서 우리 대부분은 협력 적으로 글을 쓰게됩니다. 결국 여러분은 모든 것을 할 수있는 공동 작업자로부터 자신이 원하지 않는 것을 아는 제어 괴물에게 불쾌한 놀라움을 피할 수 있습니다. 피를 땀을 흘리며 다시 데려옵니다. 보통 두 시간 전에 기한이 도래하기까지 몇 시간이 걸렸습니다.
이 다섯 가지 유형의 팀 구성원 중 일부를 인식 할 수 있습니다.
1. 지능형은 동의합니다.
Intelligent Agreeer는 많은 지적 능력을 지니고 있으며 필요한 경우 필요한 모든 것을 제공합니다. 그러나, 당신은 그 또는 그녀에게 그것을 요구할 필요가있다. 명시 적으로. 그렇지 않으면 Intelligent Agreeer는 테이블에있는 모든 가치 제안에 기분 좋게 합류하여 누군가가 전체 프로젝트가 즉시 발화 될 수있는 위험한 것을 말하는 경우 대화를 중지시킵니다.
Intelligent Agree-er의 위치를 정하는 방법 : 이 작업이 Intelligent Agree-ers의 핵심 전문 지식에 부합하는 한, 보조금 또는 간행물 중 가장 어려운 부분을 할당하십시오.
2. 컨트롤 괴물.
The Control Freak는 좋은 팀원처럼 들립니다. 그러나 그 또는 그녀는 뼈에 대해 신경증 적이기 때문에 팀 구성원들이 분노하고 교묘하며 우울한 팀 동료보다 더 어려운 것으로 보이는 특성 중 하나입니다 (Klein, Lim and Saltz et al., 2004). 불행히도 평균 통제 괴물은 양심적이고 드물게 자원 봉사자가 당신이나 다른 회원이 이미 배정한 것 이외의 일을 맡는 것과는 거리가 멀습니다. 대신, 당신의 통제 연쇄 반응은 Carol S. Dweck (2006)이 고정 된 사고 방식이라고 말하는 것 아래에서 일합니다. 고정 된 사고 방식을 가진 개인은 기술이 어떻게 든 선천적 인 특성이라고 믿습니다. 만약 당신이 [빈칸 채우기]를 잘하면, 당신은 어린 시절에이 숙달도를 조숙하게 보여 주었을 것입니다. 아무리 어려워도. 설상가상으로 Control Freak는 모든 사람이 미 관리를 필요로한다고 생각합니다. 출산을 종료해도 NIH R01 보조금의 특정 목표 전체 섹션을 작성할 수있는 능력이 충분하다고 생각하기 때문에 Control Freak가 당신이 한 모든 것을 보지 않으면 일을 망쳐 버릴 것입니다. 불행히도, Control Freak는 실제로 가끔 완전 정지 또는 아포스트로피를 사용하는 것 이상의 실제 작업을 수행하지 않습니다.
Control Freak 처리 방법 : Control Freak 를 사용하지 않는 것이 좋습니다. 만약 당신이 자신과 어긋난다면 Control Freak가 통계적으로 적어도 지식이 있거나 Control Freak가 통제 할 수없는 통계 분석을 담당하도록기도하십시오. 회귀 분석을 수행하거나 Spearman이나 Pearson ‘s를 사용하는 정확성과 의심스러운 결정에 대해 Control Freak를 정기적으로 추적해야합니다. Control Freak가 압도적 인 작업에 정신을 잃지 않도록이 전략을 유지해야합니다.
3. 일하는 말. 당신이 당신의 팀을 위해 일터를 착륙시킬만큼 운이 좋다면, 당신이 독실한 무신론자 일지라도, 감사의기도를 전하십시오. Work Horse는 자신의 팀에게 90 %의 팀원에게 할당 된 세부 작업의 Gantt 차트를 제시합니다. 생산 사슬을 넘어서 누군가가 녹아서 전달하지 못하면 Work Horse는 유쾌하게 발을 들여 놓고 정확하게, 훌륭하게, 그리고 마감 기한이 약간 일찍 마감됩니다. 팀이 Work Horse에게 보통 가장 낮은 순위의 회원에게 할당하는 작업을 수행하도록 요구하는 경우 Work Horse는 기꺼이이를 해결할 것입니다.
Work Horse를 관리하는 방법 : 방해하지 마십시오. Work Horse는 모든 움직이는 부분을 프로젝트에 알리고 11 시간 째에 들어서라는 질문에 대해 어색하게 느껴지지 않습니다. 그러나 Work Horse가 그녀를 느끼게하거나 프로젝트를 움직일 책임이있는 유일한 힘이되도록하지 마십시오. 그리고 작업 말은 피곤하거나, 타거나, 지나치게 길거나, 병이 든다는 사실을 거의 볼 수 없기 때문에, 특히 워마워스가 얼마나 많은 작업을 제한하는지에 능동적으로 대처할 수 있습니다.
4. 프리 라이더. Control Freak보다 사회적으로 더 쾌적한 Free-Rider는 가능한 한 실제 작업을 거의하지 않으면 서 “멋지다!”라는 외침과 우는 소리에 탁월합니다. 사실, Free-Rider는이 응원을 합법적이고 가치있는 일로 간주 할 수 있습니다. 더욱이 Free-Rider는 실제 작업을 회피하고 자유 라이더가 완료 할 수있는 관련 강도가 거의 없기 때문에 지적으로 게으르다. Free-Riders의 기술 중 하나는 Work Horses를 식별하는 것입니다. 그렇지 않으면 마치 전염병 인 것처럼 일을 피할 것입니다. 특히 위험한 상황에서 프리 라이더는 실제로 시작을 할 의사가없는 작업을 수행하며 다른 팀 구성원이 자유 라이더의 할당 된 작업을 완료하고 완료 할 것으로 기대합니다. 일단 팀에서 작업이 실제로 발견되지 않으면 수행되었거나 완료되었습니다.
Free-Rider를 다루는 방법 : Free-Rider를 가능한 한 빨리 발견하십시오. 가능한 경우 팀 또는 연구실과 계약 또는 작업 준비를 종료하십시오. 그럴 수 없다면 다른 팀으로 보내주십시오. 또는 귀하의 연구실이 예산 삭감에 직면 한 경우, Free-Rider가 첫 번째로 중복 될 수 있도록하십시오.
5. 마스터 위임자. 이 종은 특히 리더십 직책에서 팀에게 치명적입니다. 마스터 디플로 게이터는 처음에는 자금 조달 및 프로그램 발표 등 많은 자금 및 출판 기회를 따라가는 일에 매우 숙련 된 것처럼 보이기 때문에 앞으로 10 년 동안 숙련 된 연구자 및 작가가 차지할 수있는 군대를 계속 유지할 수 있습니다. 또한, 마스터 위임자는 두 번째, 더 해로운 결함이 있습니다. 그 또는 그녀는 당신이 프로젝트에서 일하도록 요청할 것이고, 팀 (또는 더 정확하게 말하면, Work Horse)이 일찌감치로 제공하는 것이 무엇이든간에 아무 일도하지 않을 것이며, 그리고 나서 마지막 순간에 다른 사람에게 그 완료를 위임 할 것입니다. 마스터 위임자는 또한 파일을 삭제하거나 승인 제출을 업로드하는 것을 포함하여 실제로 아무것도하지 못하도록 장황한 길이로 갈 것입니다. 마스터 위임자의 고독한 목표는 사실상 모든 것을위한 크레딧을 주장하면서 가능한 한 적게하는 것처럼 보입니다. 핀치 (Phich)에서 수행 한 뛰어난 즉흥 연주에 대한 총 책임을 주장하는 마스터 위임자 (Master delegator)를 붙 잡지 못하면 다른 팀원에게 물어보십시오. 그 또는 그녀는 이미 당신의 노력에 대한 주장을 발견했습니다.
주임 대표를 대하는 방법 : 지도력 역할을하더라도 주임 대표는 자동으로 질식시키는 데 충분한 로프를 줄 것입니다. 마스터 위임자와 함께 프로젝트를 시작하기로 동의하지만, 주최자가 실종 된 부분에 대해 명확하게 책임지는 위치에 배치하십시오. 팀에서 급성장하는 대표단을 발견하면 가장 우선 순위가 높고 가장 미천 한 임무를 담당하게하십시오. 그런 다음 주일 대표자가 지정된 작업을 마쳤는지 확인하기 위해 매일 또는 시간별로 점검하면서 Control Freak처럼 행동 할 준비를하십시오. 마스터 위임자가 전달하지 못한 경우, 더 낮은 순위의 작업을 할당하고 여러 팀원이 완료해야 할 작업을 감독 할 때 컨트롤 괴물 인 것처럼 행동하도록 요청하십시오. 이러한 전술로 인해 주 (Master) 위임자를 사소한 체중으로 변환하지 못하는 경우 위의 프리 라이더 (Free-Rider) 취급 지침을 따르십시오.
다음으로, 왜 팀원들에게 거짓말하는 것은 불행한 필요성입니다.
참고 문헌
Dweck, Carol S. Mind 세트 : 성공의 새로운 심리학 . 뉴욕 : 랜덤 하우스, 2006.
Klein KJ, Lim BC, Saltz JL, Mayer DM. 그들은 어떻게 거기에 도착합니까? 팀 네트워크의 중심에있는 선행 연구. 관리 저널 아카데미 . 2004; 47 (6) : 952-963.