당신은 여러 번 들어 왔지만 그것은 진실합니다. 좋은 사람들을 지키는 것이 더 어려워 질 것입니다.
부머 코호트는 노동 인구에서 은퇴하고 있습니다. 그 코호트는 훈련 된 천년기 후보자로 대체되고 있습니다.
당신이 지키고 자하는 좋은 사람들이 있지만 기업의 예산 제약으로 인해 더 나은 급여를 제공함으로써 보상을 할 수 없습니다.
나는 돈을 사람들이 떠나는 진정한 이유입니까 아니면 사회적으로 받아 들여지는 변명입니까?
직원의 결심 문제가 커지고 있습니다.
2010 년 기업 리더십위원회 (Corporate Leadership Council)에 따르면 27 %의 직원이 “높은 잠재력”을 고려하여 2006 년 10 %에서 현재 조직을 떠나는 것으로 나타났습니다 (Allen 외, 2012).
물론 일부 직원 회전율은 환영합니다. 그러나 단순히 “유능한”직원의 퇴사를 환영하기 전에 다음을 고려하십시오.
한 명의 직원을 교체하고 새로운 사람을 신속하게 입회시키는 데 필요한 총 직 / 간접 비용은 연간 기본급의 90 ~ 200 %에 이릅니다. 기본 급여가 높을수록 대체 할 총 비용이 높아집니다.
총 비용에는 발사 비용, 후보자 검색 비용, 다른 일을 할 수있는 면접을 실시하는 다른 직원의 생산성 저하, 신규 고용 된 직원의 낮은 생산성 등이 포함됩니다.
직원들이 왜 그만합니까?
출구 면접을 실시합니까?
일반적으로 지불은 떠나는 이유 중 하나입니다.
명시된 이유가 유효합니까?
Allen과 그의 동료들은 가장 최근의 연구를 검토 한 결과, 41 가지의 잠재적 인 이유 중 30 번째로 가장 중요한 이유는 급여 수준이 30 번째라는 것입니다.
직무 만족의 결여와 조직 몰입의 결여는 회전율의 훨씬 더 강력한 예측 인자입니다.
관련 매출액 변수 세트는 직원이 상사를 인식하는 방식을 중심으로 이루어집니다. 저자들은이 인식을 “회전율의 가장 일관된 예측 인자 중 하나”로 묘사합니다.
직원들은 회사를 그만 두지 않습니다. 그들은 당신이 그들을 관리하기 위해 고용 한 비효율적 인 보스들로부터 멀리 걷고 있습니다.
출구 면접에 접근하는 편도.
유효한 퇴거 정보를 원할 경우, 외부 직원을 고용하여 새로운 직원을 고용 한 지 3 개월이 경과 한 직원과 이야기하십시오.
외부 회사를 사용함으로써 참가자들은 자신의 정보가 기밀로 유지 될 것이라는 더 큰 확신을 가지고 있습니다. 인적 자원이 어떻게 떠날 지 결정하는 데 어떻게 기여했는지 토론 할 자유가 있습니다. 재취업 할 때까지 기다림으로써 참가자들은 더 이상 상사로부터의 참조를 손상시키는 것에 대해 염려하지 않습니다.
전 직원에게 연락해야 할 시점을 어떻게 알 수 있습니까?
LinkedIn 프로필은 일반적으로 새 작업으로 인해 업데이트되며이 정보는 1 급 연락처로 전송됩니다. LinkedIn에서 1 급 연락처가되고 발표가 나올 때까지 기다리십시오.
인터뷰 포기.
커티스 오돔 (Curtis Odom) 박사는 고대 선전 전략가들의 전무 이사입니다. 그는 Entrepreneur magazine에서이 문제에 대한 흥미로운 관점을 썼습니다. 오덤 박사는 출구 인터뷰에서 귀찮게하지 말 것을 제안합니다. 그의 접근 방식은 “Stay Interviews”입니다.
Stay Interview는 직원의 의견을 듣고, 행동하고, 걱정할 필요가없는 직원을위한 유지 도구입니다.
떠날 위험이 있다고 생각되는 실적이 좋고 잠재력이 높은 직원에게 집중하십시오. 위험도가 가장 높은 직원은 회사에서 5 년 이하의 재임 기간을 가진 직원입니다 (Aora et al, 2012).
그들이 잘 작동하고 개선 될 수있는 것을 이해하기 위해 체류 인터뷰에 1 : 1로 그들과 만날 수있는 시간을 가지십시오.
오돔 박사는 당신이 일을 단순하게 유지할 것을 권고합니다. 다음과 같은 질문을하십시오.
여기에서 일하는 것에 당신을 끌어들이는 것은 무엇입니까?
왜 여기 머물니까?
기업 문화의 어떤 측면이 당신을 위해 일하고 당신을 위해 일하지 않습니까?
회사에서 누락 된 부분과 면접자가 도움을 줄 수있는 부분은 무엇입니까? 직원이 무엇을 도와 줄 수 있습니까?
당신이 시작할 때, 직원들은 당신을 완전히 신뢰할 수있을 정도로 당신을 신뢰하지 않을 것입니다.
당신이 얻는 몇 가지 피드백에 대해 행동 할 준비를하십시오. 그것은 당신이 그들의 목소리를 경청한다는 의지를 가지고 있음을 보여줍니다.
그 지각 된 헌신은 당신이 시간이 지남에 따라 더 정직하게 될 것입니다.
오돔 (Odom) 박사는 직원들에게 동기를 부여하는 것이 무엇인지 신경 쓰는 것은 훌륭한 인재 실천이라고 강조합니다. 하나님의 종업원들이 무엇이 잘못되었는지 알아 내려고 기다릴 때까지 기다리지 마십시오.
이전 게시물에서는 Dr. Odom의 제안에 약간의 변형이있었습니다. 잠재력이나 비행 위험이 높은 사람을 결정하는 대신 직원의 생일이나 취업 기념일에 직원과 아침 식사를 나누기 만하면됩니다. IT 부서에서 한달 전에 귀하에게 정보를 보낼 수 있습니다.
이 부분을 일상적인 것으로 만들면 직원들이 1 : 1 아침 식사를하도록 초대받을 때 붉은 깃발이 들지 않습니다. 위기를 만들지 않고도 지휘 체계의 사슬을 뛰어 넘을 수 있습니다.
참고 문헌
Allen, DG; Bryan, PC (2012) 직원 이직 관리 : 신화 소송 및 증거 기반의 보존 전략 육성. Business Expert Press.
Arora, N .; Nuseir, M .; Arora, R. (2012) 조직 환경과 직원 조직 헌신 사이의 관계에 영향을 미치는 연구 중심의 사회자 : 메타 분석 “비즈니스의 유로 저널. 7 (2) 201-220
Odom, C. (2015) “출구 인터뷰를 잊어라.” 대신 면담을해야하는 이유는 무엇입니까? “ENTREPRENEUR, https://www.entrepreneur.com/article/248260