왜 고등 중년 간호가 종종 낮은 자기 인식을 갖는가?

그들의 직접적인보고는 그들이 듣고 싶어하는 것을 그들에게 말해주는 경향이 있습니다.

경영에서의 자기 인식 (또는 그 부족)은 나에게 오랫동안 관심이 있었던 주제입니다. 이를 위해 주제에 관한 Tasha Eurich와의 최근의 매혹적인 NPR 대화를 듣고 나 자신과 인터뷰했습니다. Eurich 박사는 Ph.D를 보유하고 Insight라는 책을 썼으며 자기 인식에 관한 TED Talk를 주었다.

나는 그녀의 생각과 연구 결과를 듣고 호기심이 많았으며 수십 년 동안 경영에 대한 실제 경험을 통해 얻은 주제에 대한 내 자신의 직관적 인 감정과 어떻게 비교되는지 궁금했습니다.

출처 : StockSnapio

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내 자신의 감정은 간단히 요약 할 수 있습니다. 자기 인식은 개인이 다른 사람을 얼마나 효율적으로 관리했는지에 대한 차이점이되는 경우가 많습니다. 자신의 경영 행태가 어떻게 인식되고 있는지에 대한 자각 부족은 때로 직원의 사기와 생산성에 심각한 해를 끼쳤습니다.

우리가 함께 전화를했을 때, 나는 Eurich에게 “경영에있어서 자기 인식 이 얼마나 중요한가?”라고 묻기 시작했습니다.

그녀는 웃으며 대답했다. “시간이 얼마나 남았습니까?”

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힘과 자기 인식

우리는 잠시 얘기를 나누었고 Eurich는 그렇습니다. 조사에 따르면 상대적으로 적은 수의 사람들 (일반적으로 10 %에서 15 % 정도)이 일반적으로 높은 수준의 자기 인식으로 간주되는 것으로 나타났습니다. 그렇습니다.이 결석은 분명히 문제를 일으 킵니다. 관리를 위해. 그러나 내가 가장 흥미롭게 느낀 점은 우리가 조직 내에 존재할수록 우리가 자주 갖고있는 자각이 적다는 결론에 도달했습니다.

“우리가 얻을 수있는 힘이 많을수록 우리는 자아에 대한 인식이 적어졌습니다.”

처음에는 이것이 다소 어이가 없지만 (실제로 우리 지도자는 자기 인식이되어서는 안됩니까?) 사실이 현상에 대한 상식적인 이유가 있습니다. 그녀는 또한 올해 초 하버드 비즈니스 리뷰 (Harvard Business Review)에서 쓴 주제에 대해 언급하면서 저를 추천했습니다.

여기에서 중요한 점은 조직에 상주하는 사람이 많으면 많을수록 “예”사람과 “예”여성 행동이 더 많이 나타나기 시작한다는 것입니다. 취리히는 “당신이 얻는 힘이 더 커지면 사람들이 당신에게 진실을 말하기가 어렵습니다.”라고 나에게 설명했다.

그녀는 그녀의 HBR 조각에서 이것을 자세히 설명합니다. “다양한 역할과 산업에 걸쳐 3,600 명이 넘는 지도자를 대상으로 한 한 연구에 따르면 하위 수준의 리더와 비교할 때 상위 수준의 리더는 다른 사람의 인식과 비교하여 자신의 기술을 훨씬 크게 과소 평가했습니다. 사실,이 패턴은 정서적 자기 인식, 정확한 자기 평가, 공감, 신뢰성, 리더십 성과를 포함하여 연구자가 측정 한 20 가지 역량 중 19 가지가 존재했습니다. ”

연구원은 결과의 두 가지 주된 이유를 언급했다. “우선, 그들의 수준에 따라 고위 지도자들은 단순히 솔직한 피드백을 제공 할 수있는 사람들이 적습니다.” “둘째, 지도자의 권력이 커질수록 덜 아픈 사람들은 자신의 직업에 상처를 줄 우려가 있으므로 건설적인 피드백을 줄 것”이라고 말했다.

네, 저는 여러 차례에 걸쳐이 두 번째 요령을 보았습니다. 경영 경력 초기에 포춘지 500 대 CEO와의 첫 만남을 상기 시켰습니다. 동료와 저와 함께 회의에 참석했을 때 (아마도 개인 주의적 경향을 걱정하는 것) 조언이 하나있었습니다. “동료가 뛰어 내리라고 말하면 내 동료가 나에게 조언했다.”너는 ‘얼마나 높이’라고 물었다. ”

자연스럽게, 이러한 관찰은 포괄적 인 성명서가 아닙니다. 지도자는 모든 모양과 크기로 나옵니다. 내 경력 동안 나는 내가 일할 수있는 특권을 가진 가장 지각있는 개인들 중의 훌륭한 수석 리더를 알았다. 나는 또한 고 기능 골든 리트리버만큼 많은 자기 통찰력을 가진 고위 지도자를 알고있었습니다.

의미있는 피드백의 힘

고위 지도자는 이러한 지배적 인 정서적 역풍을 극복 할 수 있습니까? 실용적인 제안 :

능동적으로 의미있는 피드백을 찾아보십시오. 중요하고 귀중합니다.

직접 보고서에서 솔직하게 주장하십시오. 가능하면 정식 360도 피드백을 받고 정직한 답변에 진정으로 귀 기울이는 지 확인하십시오. (이것은 진실 텔러에게 부정적인 결과가 없음을 의미합니다.)

게시판이나 비즈니스 외부의 동료 또는 다른 조직의 동료로부터 의견을 구하십시오. 피드백이 통찰력 있고 사려 깊다면 그것이 어디서 왔는지는 중요하지 않습니다.

“원할하고 부드럽게 거칠게”듣고 싶지 않을 수도있는 것들을 듣는 것이 가치가 있습니다.

자신에 대한 정확한 인식은 귀중한 커리어 도구입니다.

이 기사의 한 판은 Forbes.com에 처음 나타났습니다.