Janet B. Reid, Ph.D. 와 빈센트 R. 브라운
포위 & 다양성에 5 개 부품 시리즈의 부 3 개
우리의 포용과 다양성 분야에서 우리는 사람들이 어떻게 연결되는지에 대해 더 많이 배우고 있습니다. 이 연재의 파트 1과 파트 2에서 논의한 것처럼 사람들은 종종 자신과 비슷한 사람들에게 가장 편안함을 알게되었습니다. 다른 사람들과의 관계가 느껴지는 것은 자연스럽게 이루어지지 않습니다. 이것은 우리가 유선하는 방식뿐만 아니라 사회적 조건과 관련이있을 수 있습니다. 또한 연구를 통해 우리가 가장 좋아하는 사람들을 선호한다고 밝혀졌습니다. (이전 기사에서, 우리는 9 개월의 유아가 다른 경주 효과라고 불리는 것을 전시 한이 연구를 인용했습니다.)
그러나 우리가 만난 어떤 사람들은 예외 인 것처럼 보이며, 우리에게 많이 가르쳐줍니다. 우리 중 일부는 당연히 비슷하거나 다른 사람들과의 관계를 구축하도록 동기 부여를받는 것처럼 보입니다. 우리는이 사람들을 “본질적으로 포용 적”이라고 부릅니다. 본질적으로 포괄적 인 사람들은 자연스럽게 다른 사람들에 대해 호기심을 갖고 있으며 그들에 대해 더 많이 알고 싶어합니다. 편견이없는 것은 아닙니다. 우리 모두가 가지고 있습니다. 그러나 그들은 틀에 박힌 판단을 내릴 확률이 훨씬 적어서 다른 사람들과 상호 작용할 수 있습니다.
본질적으로 포괄적 인 사람들은 다양성과 포용의 모든 장점을 조직과 공동체에 전할 권한이 있다고 믿습니다. 이러한 자질을 갖춘 더 많은 사람들을 리더십 위치로 끌어들이는 것은 직장과 사회를 변화시킬 잠재력을 가지고 있습니다.
본질적으로 포괄적 인 사람들은 내부에서 동기 부여됩니다.
그러므로 본질적으로 포괄적 인 사람들에 대해 우리는 무엇을 압니까? 우리가 관찰 한 가장 눈에 띄는 것들 중 하나는 그들이 내부적으로 연결 시키도록 동기 부여된다는 것입니다. 역사를 제공하기 위해 조직이 다양성을 높이기 위해 채택한 전략 중 상당수는 본질적으로 외부 위임 사항입니다. 그들은 만날 수있는 숫자를 제공하고, 다양성의 이점에 대한 논리적 인 논거를 사용하거나, 맹인 채용 (예 : 이력서에서 신원을 확인하기 전에 식별 정보를 제거)과 같은 기술을 사용합니다. 이러한 모든 아이디어는 특정 직장에서 소수 인 (여성, 유색 인종 또는 다른 종교, 사고 스타일 등이 포함될 수 있음)의 비율을 높일 수는 있지만 우리의 경향을 다루지는 않습니다 다른 사람들과 관련된 도전이 있어야합니다.
반대로, 본질적으로 포괄적 인 사람들은보다 다양성과 포괄적 인 관행의 가치를 확신 할 필요가 없습니다. 그들은 새로운 것들을 경험하고 그들에게서 배울 수 있도록 내면에서 움직입니다. 그들은 다른 사람들을 기쁘게하거나 외부 표준을 따르기보다는 자신의 만족을 위해 행동합니다. 직장에서, 그들은 종종 그렇게하도록 지시받지 않고 매우 효과적이고 다양하고 포괄적 인 팀을 구성합니다.
본질적으로 포괄적 인 사람들은 새롭고 다른 것
신경 과학 및 사회 심리학 연구자의 도움으로 우리는 본질적으로 포괄적 인 사람들이 어떻게 생각하는지 이해하는 데 실질적인 진전을 이루고 있습니다. 마지막 기사에서 우리는 Rochester 대학의 연구원 인 Edward Deci, Ph.D., Richard Ryan 박사가 개발 한 Intrinsic Motivation의 자기 결정 이론 (SDT)에 대해 언급했습니다. Deci와 Ryan은 우리가 새롭고 다른 것을 탐구 할 드라이브로 태어 났다고 말합니다. 본질적으로 포용력있는 사람들은 그들의 삶 전체에서 그 경향을 유지하는 것처럼 보입니다.
그러나 SDT는 우리 중 대부분이 경험과 다른 사람들에 대한 우리의 관심을 다시 불러 일으킬 수있는 능력이 있다고 가정합니다. 본질적으로 동기를 부여 받기 위해서는 자율성의 필요성, 역량의 필요성 및 관련성의 필요성과 같은 세 가지 요구 사항을 충족시켜야합니다.
자율성은 외부의 영향과 상관없이 우리 자신의 행동을 선택하고 우리가 스스로 결정을 내리고 있다고 느낄 때 발생합니다. 능숙 함이란 우리의 기술이 우리가 일을 처리하도록 장비를 갖추고 있다고 믿는 것을 의미합니다. 예를 들어 우리는 다양한 사람들과 잘 어울릴 수있는 능력이 있다고 느낄 수 있습니다. 그리고 관련성은 우리가 확신 할 필요없이 무언가를하고 싶다는 것입니다. 예를 들어, 본질적으로 포괄적 인 사람들은 다른 사람들에게서 배우고 새로운 사고 방식을 경험하고 싶어합니다. 더욱이, Deci와 Ryan은 내재적 동기는 “포괄적 인 환경을 특징 짓는 모든 요소들 … 선택, 감정의 인정, 그리고 자기 방향의 기회”의 조건들에서 번성하고 있음을 주목한다.
본질적으로 포괄적 인 사람들은 경험을 통해 배움을 추구합니다.
Russell Fazio 박사는 오하이오 주립 대학의 사회 심리학 교수이자 그의 동료들은 문화적으로 전파 된 편견 (세대를 거쳐 전달 된)이 우리가 형성하는 태도에 어떻게 영향을 미치는지 측정하기위한 연구를 실시했습니다. 연구 참여자는 식품에 대한 긍정적 또는 부정적 평가를 받았고 연구원은 그들의 행동을 관찰했습니다. 대부분 긍정적 인 리뷰를 본 사람들은 제품을 사용해 볼 의사가 있고 부정적인 리뷰를 읽는 사람들은 큰 놀라움을 겪지 않았다고 지적했습니다. 그러나 어떤 사람들은 리뷰에 관계없이 모든 항목을 기꺼이 시도한다고 말했다.
연구자들은 본질적 포함과 가장 관련이있는 연구는 다음과 같다 : 연구자들은 긍정적 인 평가를했거나 모든 샘플을 탐구하기위한 호기심이 있었기 때문에 음식을 샘플로 기꺼이 먹을 것이라고 말한 사람들은 경험으로부터 무언가를 배웠다고 지적했다. . 그들의 지식은 그들이 읽은 리뷰가 타당한 지에 대한 독립적 인 판단을 할 수 있기 때문에 향상되었습니다. 파지 오 박사는 다음과 같이 말합니다. “새로운 (또는 누군가) 새로운 것에 접근하거나 상호 작용할 때, 당신은 학습 상태에 있습니다. 회피는 실제 결과를 가져옵니다. 편견이 당신을 제한합니다. 다양성과 포용성이라는 공정성 문제 외에도 혁신을 배우는 기업에게는 매우 심각한 문제가 될 수 있습니다. ”
포괄적 사고 방식을 사용하여 새로운 태도와 환경을 조성합니다.
우리의 다음 과제는 내부 동기 부여의 힘, 생소한 것에서 파생 된 이익, 체험 학습의 가치 등이 정보를 가장 잘 활용할 수있는 방법을 찾는 것입니다. 다른 연구와 함께 이러한 요소는 우리가 다양성과 포용을 장려하는 데 도움이 될 수 있습니다. 다음 기사에서는 편견을 푸는 동기와 기회를 제공하고 뇌의 배선 작업을 변경하기 위해보다 개방적으로 작업 할 수있는 방법을 논의 할 것입니다. 또한 다른 사람들이 포괄적 인 사고 방식을 이해하고 활용할 수있는 몇 가지 전략에 대해서도 논의 할 것입니다.
캐서린 그레이엄 (Katharine Graham)은 미국의 주요 신문사 인 워싱턴 포스트 (Washington Post)의 첫 여성 출판사로서 개척자였습니다. 최고 경영자직을 맡고있는 여성이 오늘날보다 희귀 한 시대였습니다. 그녀의 자서전에서 그녀는 그녀와 그녀의 늦은 남편 필립 그레이엄의 철학에 대해 “사람들에 대해 호기심을 가지며, 자신을 알지 못하고 자신의 동기를 생각하지 않고”그리고 “고정 관념을 믿지 않는 것은 고정되어 있지 않기 때문에뿐만 아니라 당신이 당신의 반응을 지배하도록 허락한다면 너무 많이 그리워하기 때문에 형성하는 것은 사실입니다. ”
이것이 본질적인 포함의 사고 방식입니다. 그리고 그 사고 방식에서 작동하는 방법을 연습하는 것은 일을 다른 방식으로 지원하는 전략, 정책 및 교육을 공식화하는 여행의 다음 단계입니다.
이 시리즈의 다음 장 : 더 포괄적이되도록 우리의 두뇌를 어떻게 재구성 할 수 있을까요?
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Janet B. Reid 박사는 BRBS World Consulting, LLC의 CEO이며 Vincent R. Brown은 V. Randolph Brown Consulting의 사장 겸 CEO입니다. 그들은 “The Phoenix Principles : 귀하의 회사를 변화시키기 위해 포용성을 활용하는 것”의 공동 저자입니다.