이전 블로그에서 우리는 최고 정보 책임자 (Chief HR Officer) 중 일부가 비즈니스 기능을 수행하는 데서 얻은 "여행 (Journey)"을 CEO의 소중한 비즈니스 파트너로 도출했습니다. (Stybel Peabody, 2017).
우리가 조사한 한 가지 문제점은 우리가 인터뷰 한 CEO의 100 %가 남성이고 최고 HR 책임자의 70 %가 여성 이었다는 것입니다. 족장의 성이 결과를 혼란에 빠뜨릴 수 있습니까?
이 연구 프로젝트에서 우리는 수석 법률 담당관 (General Counsels)을 포함하도록 데이터베이스를 확장했습니다. 이 그룹의 70 %는 남성이었습니다.
우리는 주제에 차이가 없음을 발견했습니다. 족장의 성별은 문제가되지 않았습니다.
따라서이 기사는 이전 기사의 아이디어를 선택 및 확대하고 최고 법률 책임자 (Chief Legal Officer) 및 최고 인사 책임자 (Chief Human Resource Officer)를 넘어선 다른 직책에 적합한 결과를 제공합니다.
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사업 기능 담당 책임자는 "여행"을 CEO에게 소중한 비즈니스 자문가로 인식하게하려면 어떻게해야합니까?
대상 리더가 비즈니스 기능 담당 인 반면, 우리는 법률 및 인적 자원이라는 두 가지 비즈니스 기능에 초점을 맞춤으로써 얻은 교훈에 중점을두기로 결정했습니다.
CEO가 주로 비용 센터로 인식하는 특정 비즈니스 기능이 있습니다. 그들은 종종 좋은 아이디어가 사라지는 곳으로 인식됩니다. 두 가지 저명한 인적 자원 및 법률 있습니다. 이러한 기능의 선두 주자는 종종 자신의 의견이 필요할 때만 요구된다는 불평을합니다. 조언은 마지 못해 받아 들여진다.
그러나 소수의 기능 책임자는 가치있는 비즈니스 자문가로서 CEO가 인식 할 수 있습니다. 이 인식 된 변형을 만드는 과정을 "여행 (Journey)"이라고합니다.
다른 사람들이 사용할 수있는 여행 로드맵이 있습니까?
우리는 거기 있다고 믿습니다.
연구 절차
두 명의 저자와 애틀랜타 파트너 Patrick Lynch (www.frontiergroupusa.com)는 처음으로 CHRO 또는 GC를 0 점 (Never)에서 10 점 (Always)까지의 10 점 Likert Scale에서 "가치있는 비즈니스 자문가"로 간주 한 CEO를 확인했습니다. CEO가이 두 가지 기능 헤드 중 하나를 8 점 이상으로 평가하면 설문 조사에 포함되었습니다. 우리는 또한 선택된 Chief에게 인터뷰했습니다. 인터뷰 13 회와 소중한 비즈니스 자문가로서의 명성을 얻은 Chiefs에 대한 추가 인터뷰 5 회가 있었지만 CEO는 더 이상 인터뷰 대상에서 제외되었습니다.
CEO 질문은 다음과 같습니다.
1. 귀하의 최고 책임자 (Chief)가 직무를 수행함에있어 귀하의 직위를 넘어서 중요한 비즈니스 고문으로 인식되는 것을 알고 계셨습니까?
2. 이것이 일어날 수있는 특성은 무엇입니까?
3. 최고 경영자의 비즈니스 경험이이 일을 가능하게 한 특징은 무엇입니까?
4. 이것이 일어날 수 있었던 Chief의 개인적 특성은 어떻습니까?
5. 이것이 일어날 수있는 산업 특성은 무엇입니까?
6. CHRO가 CEO에게 직접보고하는 것과 CAO 나 CFO에보고하는 것과 같은 일이 일어나는 것을 허용하는보고 관계는 무엇입니까?
7.이 기밀 조사에 참여하는 데 관심이있는 다른 CEO가 게시 기사로 바뀌겠습니까?
8. 나는 무엇을 질문해야한다고 질문하지 않았는가?
GC / CHRO 문제는 다음과 같습니다.
1. 귀하는 CEO가 기능 책임자로 인식되어 회사의 가치있는 비즈니스 고문으로 인식되는 것을 넘어선 것을 언제 알았습니까?
2. 이것이 일어날 수있는 CEO의 특징은 무엇입니까?
3. 이런 일이 일어난 사업 경험의 특징은 무엇입니까?
4.이 일이 일어나는 것을 허용 한 귀하의 개인적 특성은 무엇입니까?
5. 이것이 일어날 수있는 산업 특성은 무엇입니까?
6. GC / CHRO가 CEO에게 직접보고하는 것과 CAO 나 CFO에보고하는 것과 같은 일이 일어나는 것을 허용하는보고 관계는 무엇입니까?
7. 내가해야 할 질문은 무엇입니까?
우리의 인터뷰는 CEO 성격, 실제 공간, 새로 고용 된 / 새로 승진 한 CEO를 돕는 방법, 경계를 흐리게하는 방법과 관련된 중요한 주제를 밝혀 냈습니다.
어울리는 성격
빅 5 인격 요인은 인간의 개성을 이해하기위한 잘 조사 된 틀입니다. (Barrick & Mount, 1991). Big Five Personality Factors는 다음과 같습니다.
Big Five를 프레임 워크로 사용하여 CEO와 CEO 모두에게 새로운 아이디어에 대한 개방성이 중요하다는 사실이 관찰되었습니다. 한 명 또는 양 당사자가 개방성을 상회하는 수준 (0-10 점 척도로 8 점 이상)이 부족하다면 여행이 시작되지 않습니다.
다음은 CEO와의 협력에 관한 GC의 이야기입니다.
"나는 협상 테이블에 1 페니를 남기지 않을 것을 다짐한다. (CEO)는 나를 옆으로 내리고 협상은 피의 스포츠가 아니라고 말했다. 그는 우리와 거래하는 사람들이 우리 회사에 대한 좋은 인상을 갖고 떠나길 원했습니다. 목표는 향후 작업을 함께 할 수있는 길을 열어 모든 거래에서 최저 가격을 얻지 않는 것입니다. 예의 범절과 존경심으로 모든 사람을 대하십시오. 비용이 몇 달러라면 그렇게하십시오. 우리는 장거리 사업을하고 있습니다. 우리는 소비자 제품 사업에 종사하고 있습니다. 당신은 여전히 머물 수 없습니다. 미래를 알지 못하기 때문에 관계 옵션을 공개해야합니다. "
"나는 변호사로서 자신과 나의 역할을 재정의하는 자신을 발견했다.
"내가 돌아 보면 나는 변호사로서 부지런하다고 생각했다. 나는 법률 부서를 판매 예방 부서로 변형 시켰습니다. 이제 우리는 "법 안에서 어떻게 할 수 있을까"라고 불리게 될 것입니다. "
다음은 CEO의 철학입니다.
"경영 철학 중 하나는 '종업원에게 충분한 줄을 걸어 … … 등반 로프로 바꾸어 라.' 저는 모든 레벨의 동료가 자신의 잠재력을 발휘하고 공간을 확보하고 명확하고 큰 목표를 세울 수있는 시간을 갖도록 도전하는 것을 좋아합니다. 의심 할 때 신뢰하십시오. "
이 CEO는 신뢰할 수있는 CHRO에 대해 다음과 같이 말했습니다.
"(CHRO)는 과거에 어떤 방식으로 행해져 왔던 것이 반드시 미래에 그렇게되어야한다는 것을 의미하지는 않는다는 것을 이해했다. 그것은 개방적이고 듣는 능력이었습니다. "
다른 CEO는 이것을 말했다 :
"저에게 중요한 첫 번째 특징 : 자신의 안락한 영역을 넘어서 배우는 호기심. 팀의 각 구성원이 비즈니스의 모든 기능에서 무슨 일이 벌어지고 있는지 이해할 것이라고 기대하고 있습니다. (My GC)는 회사에서 진행되고있는 일에 대해 점점 더 많은 것을 알게되었습니다.
"(My GC) 변호사가되어 왔지만 수명주기 관리 및 고객 서비스에서 일하는 방식에 대한 노출을 얻을 수있는 시간을 보냈습니다."
GC가 CEO에게 이렇게 말했습니다.
"(CEO)에게보고 한 모든 사람들은 대부분의 월요일을 만날 것입니다. 이것은 기획위원회였습니다. 그 테이블에 계셨을 때, 당신은 참여할 것으로 예상되었습니다. 귀하의 주제에 대한 전문 지식이 생길 때까지 기다리는 것은 좋은 방법이 아닙니다.
(CEO)는 CFO 및 마케팅 담당 부사장을 지냈다. (CEO)는 (기능성) 굴뚝의 상승은 사업을 보는 데 도움이되지 않는다는 것을 잘 알고있었습니다. (CEO)가 인사 부서뿐만 아니라 HR 부서도 운영 할 수있는 기회를 제공했을 때 HR 부서에서 일을하지는 않았지만 나는 그것을 움켜 쥐었습니다. "
CHRO는 CEO에 대해 말했다 :
"(CEO)는 사람들의 능력과 개발에 매우 관심이 있습니다. (CEO)는 다른 시각을 중요하게 생각합니다. "
법률 고문은 다음과 같이 진술했습니다.
"고객 서비스 및 비즈니스 개발에 대해 궁금합니다. 나는 법인 변호사로 만족하지 못했습니다. 차이점을 찾은 이유는 비즈니스에 궁금증이 생겼다는 것입니다. "
한 CHRO는 관계 성공이 CEO의 개방성에 근거한다고 말했다.
"(CEO의) 개방성과 청취력이었다."
다른 법률 고문은 호기심에 성공을 돌렸다.
"저는 결코 손을 잡고 조심스러운 변호사가 될 수 없었습니다. 나는 그 사업에 대해 궁금해했다. 고객 서비스 및 사업 개발에 대해 궁금합니다. 법적인 사실을 알아야합니다. 그러나 그것은 가정되어야합니다. 그 외에도 비즈니스에 대해 얼마나 궁금하십니까? 법률 밖에서 어떻게 배우고 싶니? "
시사점 :
당신이 직업 후보자 인 경우 CEO의 현재 및 이전 직접 보고서에 대해 다음 질문을 고려하십시오.
"0-10의 척도에서이 개인은 새로운 아이디어에 얼마나 개방적입니까? 0은 "열지 않음"을 의미하고 10은 "매우 열림"을 의미합니다.
점수를 해석 할 때 다음과 같은 가정을하십시오.
점수가 8-10이면 "새로운 아이디어에 개방"을 의미합니다.
점수가 7이면 중립입니다.
점수가 0-6이면 폐쇄적이라는 의미입니다.
다섯 명 이상의 사람들과 이야기하고 CEO에게 "폐쇄적 인"점수를 부여하는 비율이 40 % 이상인 경우, 여행을하지 말라는 경고로 받아들입니다.
효과적인 CEO는 자신의 이익에 부합 할 때 어떻게 매력적인지를 알고 있습니다. 취업 면접은 첫 데이트와 같습니다. 인터뷰에서 들었던 것을 수락하지 마십시오. 참조를 확인하고 공개 질문을하십시오.
최우선 사항 : 신규 채용 / 새로 승격 된 CEO를 돕기
이사회 임원으로 선출.
6 건의 사례에서 CHRO 또는 법률 고문은 현직이었습니다. 6 명은 CEO가 처음으로 이사회의 역 동성을 파악할 수 있도록 도와줌으로써 새로 고용 된 CEO를 돕는 관계로 시작되었습니다.
CEO가 왜 고문 변호사에 대해 매우 긍정적 이었는지 묻는 질문에이 CEO의 첫 번째 진술은 전형적이었습니다.
"(The GC)는 오랫동안 그 곳에있었습니다 (GC는) Board를 아주 잘 알고있었습니다. 이위원회의 면책 사항을 알려줌으로써 조기에 실수를 피하는 데 도움이되었습니다. 처음 2 년 동안 (GC) 이사회의 역 동성을 이해하는 데 큰 도움이되었다고 말할 수 있습니다. (GC)에는 내가 부족한 역사적 관점이 있었다. "
시사점 :
GC 및 CHRO는위원회 또는 전체 이사회 수준에서 이사회 구성원들과 상당한 시간을 보내는 부서장입니다. 이를 통해 신규 채용 된 CEO를 지원할 수있는 고유 한 관점을 제공합니다. 결국 이사회는 CEO를 고용하고 해고합니다. 새로 고용 된 최고 경영자 (CEO)를위한 Board onboarding 프로그램은 높이 평가 될 것이며 새로운 관계를 시작하는 좋은 방법입니다.
이사회의 관점에서 관계가 시작되면 CEO는 Chief를 가치있는 조언자로 보게됩니다. 두 경우, CEO는 CHRO에 이사회 회의에 참석하여 회의 후 이사회 역학에 대한 두 번째 의견을 제공하도록 요청했습니다.
물리적 존재 및 접근 가능성
재택 근무를 기념하는 세계에서 성공적인 Journeys의 중요한 요소 중 하나는 실제 존재입니다.
우리 연구의 GCs와 CHRO는 종종 CEO 사무실에 인접한 사무실을 가지고있었습니다. 그리고 가까운 육체적 인 존재는 큰 차이를 만들 수 있습니다 :
"내 사무실은 CEO의 사무실 옆에 있었다. 다른 부사장과 이야기하기 위해 나올 때 그는 내 문을 열었습니다. 나는 항상 내 문을 열어 두는 데 큰 의미가 있었다. 때로는 CEO가 와서 앉고 앉아서 할 말을 계속하는 경우가 있습니다. 그는 홀에서 다른 부사장에게 여행을 떠나기 전에 저의 아이디어를 연습하고 피드백을 얻으 려했습니다. 내 육체적 인 존재가 차이를 만든 것 같아. "
한 CHRO는 회사가 오픈 오피스 디자인을 가지고 있다고 말했습니다.
"나는 CRO 옆에 앉아있다. 이전에는 HR 부서에서 마지막 HR 팀장이 팀과 함께했습니다. HR 부서에는 여전히 자체 섹션이 있습니다. 내가 도착하자마자, 나는 계약을 바꾸고 싶다고 말했다. CEO 옆에있는 내 사무실.
"이러한 배치로 인해 CEO는 HR뿐 아니라 다양한 비즈니스 문제에 대해 나와 자연스럽게 대화 할 수 있습니다. HR 팀에 앉아 있었다면, CEO는 HR 문제에 관해서 만 이야기했을 것입니다. "
또 다른 CHRO는 말했다 :
"나는 CEO 직을 넘은 다음 사무실이었다. [CEO]는 기밀로 남을 것이라는 것을 알면서 모든 종류의 아이디어를 쏟아 내고 튀어 나오게됩니다. 우리가 새로운 사무실로 이사했을 때, 우리는 그것을 같은 방식으로 설계했습니다 : 우리 사무실은 [CEO의] 옆에있었습니다. "
또 다른 GC는 말했다 :
"내 사무실이 복도에 있었다. 30 초 도보. 그것은 모든 차이를 만들었습니다. 실제로 CEO와 가까이있을 때 더 가까이 다가 갈 수 있습니다. "
CEO가 다음과 같이 말했습니다 :
"나는 모퉁이 사무실에 있었다. GC는 내 옆 사무실에있었습니다. CFO와 COO에게 연락하려면 GC의 사무실을 통과하고 [GC의] 문이 항상 열려 있어야합니다. [GC의] 뒤는 창문쪽으로 가고 문을 마주 보았다. 내가 홀을 지나갈 때, 나는 들여다 보았고 [GC]는 웃을 것입니다. CFO와 COO에 합류하기 전에 나는 [GC]를 사운드 보드로 사용하는 것이 당연 할 것입니다. "
GC가 동일한 상호 작용을 기억하는 방법은 다음과 같습니다.
"작업이 끝날 때, [CEO와 나는] 보통 마지막으로 주변에있었습니다. [CEO]가 내 사무실에 앉아서 하루 동안 일어난 여러 가지 일들에 대해 이야기 할 것입니다. [CEO] 내 사무실에 앉아서 여러 가지 일에 대해 이야기하는 것이 편안 할 것입니다. "
시사점 :
사무실 공간을 설계 할 때는 CEO 옆에 사무실을 두겠다는 강한 열망을 표현하는 것에 부끄러워하지 마십시오. 다른 동료들은 CEO 옆에 사무실을 두어야하는 이유를 설명 할 수 있습니다. 이 진부함을 기억하십시오. "삐걱 거리는 기어가 기름칠을합니다!"
기능 팀이 다른 층이나 다른 건물에있는 경우, 자발적으로 중요한 "자발적인 생각을 벗어나게하십시오"이벤트가 그리워집니다. 팀을 그대로 유지하십시오. 그러나 회장의 사무실 근처에있는 빈 회의실을 "자발적으로"차지하도록 달력을 구성하십시오. 그리고 당신이 방에있을 때 문을 열어 두십시오. 다른 사람들이 떠난 날의 영업일 말에 "자연스럽게"이용할 수있게하십시오.
귀하의 기능 동료가 당신 가까이에있는 것이 편리 할 수는 있지만 귀하의 목표가 비즈니스 기능의 책임자로부터 CEO의 소중한 비즈니스 조언자가되기위한 것이라면 반드시 유용 할 필요는 없습니다.
다른 도시에 거주하면서 재택 근무를하는 경우 문제가 발생합니다. 기껏해야 유능한 기능적 머리로 간주 될 수 있습니다. 두 사람이 함께 자주 여행하지 않는 한, 귀중한 비즈니스 상담가가되기 위해 필요한 감정적 인 긴밀한 관계를 결코 발전시킬 수 없습니다.
당신의 비 전통적 경험을 강조하십시오
변호사 및 HR 임원은 진료 과정을 진부한 패턴으로 옮기는 경향이 있습니다. HR의 경우 : 인문계 학위를받은 후 HR 전문가 역할 (보상, 복리 후생, 모집, 조직 개발)으로 옮겨 HR 총장 역할로 옮깁니다. 때로는 사람이 MBA를 취득 할 수도 있습니다. General Counsels의 경우에는 인문학 학위를 수여하고 법률 학위를 받고 법률 회사와의 협업 후 사내 법률 업무를 수행합니다.
우리가 이야기 한 CEO들은 참모들이 비 전통적 경험을했을 때 깊은 인상을 받았습니다. 한 CEO는 말했다 :
"법률 학위 외에도 [GC]에는 엔지니어링 학위가 있습니다. 드문 일입니다. 많은 고객이 엔지니어이기 때문에 그런 배경을 가진 것이 유용합니다. "
다른 CEO는 GC가 중동 분쟁 상황에서 미 육군 대장 이었기 때문에 GC에 흥미를 느꼈다. 그는 군대 경험을 통해 다른 관점의 사람들과 일하고 스트레스를 받고 팀에 동기를 부여하는 통찰력을 얻을 수 있다고 믿었습니다.
세 번째 CEO는 CHRO가 한때 제조 작업의 첫 번째 선임 감독이었던 것을 좋아했습니다. CEO는이 경험이 CHRO에게 제조 담당 부사장의 독특한 신뢰성을 부여했다고 믿었습니다.
한 CHRO는 다음과 같이 말했습니다 :
"내가 경력을 시작했을 때 HR 교육을받지 못했습니다. 그것은 좋았다. 나는 비즈니스에 대해 어떻게 생각하고 먼저 비즈니스와 관련된 HR 문제를 어떻게 생각하는지 가르쳐주었습니다. "
GC가 말했다 :
"나는 결코 순수한 법률가가 아니 었습니다. 나는 법적인 제너럴이라서 편안했다. 게다가 저는 사업에 진정으로 관심이있었습니다. 매혹적인 사업이라고 생각했습니다. 나는 항상 법적인 영역 밖에서 질문을했다. "
시사점 :
GC 및 CHRO는 전문적인 경험이 풍부하고 비즈니스 비전이 부족한 사람들로 스테레오 타입을 지정하는 경향이 있습니다. 당신이 그 고정 관념을 상쇄 할 수있는 경험은 후보자와 직원으로서 당신에게 가치있을 것입니다.
이 프레임 워크는 HR 리더에게 흥미로운 영향을 미칩니다. 경력이 초기 단계에있는 HR 리더는 제조 운영, 판매, 마케팅 또는 재무 또는 회계에서 경영 개발 과제를 요청할 수 있습니다. 다른 기능의 1 년 임무는 원근감을 넓히고 고용 시장에서 경쟁적 차별화를 가능하게합니다. 그러나 인적 자원 내의 추세는 이러한 생각과 상반됩니다. HR 분야의 경력을 쌓으면서 HR 분야의 전문 자격증을 취득함으로써 전문 지식을 심화시킬 것으로 예상됩니다.
HR 분야의 리더십 개발을 담당하는 CHRO는 전문 자격증으로 측정 한 HR 지식의 "깊은"자격 증명이 HR 외부의 비즈니스 영역에서 작업 할 때 나오는 "광범위한"자격 증명만큼 CEO에게 가치가 없을 수도 있다는 사실에 민감해야합니다.
경계 흐림 효과 관리
우리가 만난 CEO의 소중한 비즈니스 자문위원은 회사 내부의 퍼블릭 인물에 대해 심의했습니다. 그들은 법적인 기능의 "단지"또는 "단지"인적 자원의 책임자로 인식되기를 원하지 않았습니다. 한 CEO는 General Counsel에 대해 이렇게 말했습니다.
"[My GC]는 'Just'법률 고문으로 자리 매김하지 않는 것에 매우 열중하고 있습니다. [GC의] 주장에 따라 우리는 제목에 '사업 개발'을 추가했다. "
최고 정보 책임자 (CIO)가 갑자기 사임했을 때 IT 기술 본부장을 지명 한 다른 법률 고문이 자원했습니다. CEO는 말했다 :
"갑자기 우리는 CIO가 없었고 우리는 전국적인 검색을해야했습니다. 그것은 시간이 걸릴 것입니다. [GC]가 검색을 수행하는 동안 IT 그룹을 운영했습니다. 여름 내내 새로운 CIO를 고용했습니다.
"[The GC]는 애틀랜타에 집이 있었지만 매주 IT 팀과 함께 시애틀로 여행했습니다. 부통령이이 기간 동안 GC 역할의 많은 부분을 담당했지만 GC는 실제로 GC와 CIO 모자를 쓰고있었습니다.
"그 경험 덕분에 법적 역할에서 벗어나기를 두려워하지 않는 견실 한 비즈니스 전문가로서 [GC]에 만족할 수있었습니다. 그것은 제가 존경하는 태도를 보여주었습니다. '사업을 진척시키기 위해 법 안에서해야 할 일을하십시오.'
한 CHRO는 HR 팀과 함께 관리 개발 프로그램을 개발했습니다. CHRO는이를 SaaS로 전환하여 회사 고객에게 판매용 제품으로 제공되었습니다. 이것은 CHRO가 기본 회계 방정식의 위험 또는 비용 측면의 수호자 일뿐만 아니라 CEO에게 보여주는 고의적 인 전략의 일부였습니다. CHRO는 회사에 가치를 더할 수있는 제품 개발로 인식되기를 원했습니다.
또 다른 CHRO는 대차 대조표 및 손익 계산서를 정기적으로 검토합니다. 이 사람은 인적 자본과 아무런 관련이없는 한 비율이나 그림에 중점을 둡니다. 예 :
"지난 3 년 동안 가장 큰 경쟁자가 같은 비율로 증가하고있는 것을 볼 때 R & D 비용 또는 매출 비율은 지난 몇 년간 안정적이었습니다. 그게 우리 미래에 어떤 의미입니까? "
GC와 CHRO는 종종 회사의 "Dr. 아니. "우리 설문 조사의 GCs는 다른 사람들의 생각에 대한 응답으로 얼마나 자주 부정적인 견해 /주의 사항을 표명했는지에 대해 심의하는 경향이있었습니다. 한 CEO (엔지니어)가 비공식적으로 숫자를 계산했습니다.
"60 %는 책임 관리이고 40 %는 [my GC]로 자산 향상에 관한 것입니다."
한 CHRO는 말했다 :
"나는 HR과 관련이없는 회의에 참석하라고 요청했다. 나는 사업에 대해 배우고 사업에 대해 배우고 싶다고 인식하고 싶다. HR뿐 아니라 비즈니스에도 참여하고 싶습니다. "
한 CEO는 "번지 코드"를 프레임 워크로 사용하여 CEO가 왜 고문 변호사를 가치있게 여기는 지 이야기했습니다.
"[My GC]는 번지 역할을합니다. [The GC] 넓은 계곡을 조사하기 위해 다리에서 일어날 수 있습니다. 그런 다음 [GC]는 기술적 인 법적 문제에 뛰어 들어 처리합니다. 번지는 다시 전략적으로 돌아옵니다.
"모든 관리자가이 작업을 수행해야합니다. 그러나 실제로는 거의하지 않습니다. 대부분의 경우 고유 한 기능을 갖춘 세계에서 특별한 일을하고 있다고 생각합니다. 그들은 그렇지 않습니다. "
이 아이디어는 CHRO에 의해 반복되었다.
"저는 20 년 넘게 HR 분야에 종사했습니다. 비즈니스에서 최고의 HR 직원으로부터 배운 것 같습니다. 제가 배운 것은 사람들의 관점에 대해 이야기하고 비즈니스 관점에 대해 이야기하는 것입니다. 둘 다 할 수 있다는 것을 보여줄 필요가 있습니다. "
CEO에게 중요한 가치가있는 경우 자신의 부서를 넘어서는 대차 대조표 및 손익 계산서를 이해하는 것이 중요합니다. 한 GC가 말했다 :
"저는 변호사와 이야기를 나눴고 '나는 수학을하지 않습니다 …'CEO와 CFO가하는 일을 알고 있습니까? 그들은 수학을한다!
"나는 재무 제표에 있던 모든 것을 이해했는지 확인했다.
"나는 다른 기능 지도자들에게 왜 내가 이해하지 못했던 숫자 뒤에 '왜'를 묻겠다. 아직도 이해가되지 않는다면, 작전에 참여한 사람들을 추적하고 왜 '왜?'
"숫자에 관심이있는 것으로 인식되면 엄청난 배당금을 지불했습니다. 나는 보통 내 일을하는 다른 사람들보다 비즈니스를 더 깊이 이해한다고 말했다. "
두 번째 GC는 전문적인 인식을 흐리게하기 위해 적극적으로 추구하는 것과 동일한 주제에 중점을 둡니다.
"저는 CFO를 만나 대차 대조표와 비즈니스에 중요한 점에 대해 저에게 교육 할 수있는 상임 임명을 요청했습니다. 나는 방에있는 최고의 변호사로 생각되고 싶지 않습니다. 저는 법에 대한 전문 지식을 가진 가치있는 비즈니스 자문가로 생각되고 싶습니다.
"저는 비행기를 타면서 판매원과 함께 고객을 방문합니다. 멋 졌어요. 고객이 무엇을 생각하고 왜 그런지 이해해야합니다. 우리의 고객은 소매 회사입니다. 나는 소매점에서 일하고 나의 변호사들이 가게에서 일하도록 독려 할 것이다.
"왜 그렇게 가치가 있니? 그것은 나를 위해 변호사로서 우리 회사를 옹호하는 것이 더 쉬워집니다. 이렇게함으로써 CEO와 이사회 관계에 도움이됩니다.
"전 세계에서 가장 훌륭한 학생이라고 자랑스럽게 생각합니다.
"나는 세계 최고의 변호사가 아니다. 나는 최고의 변호사를 고용한다! "
한 CHRO는이 CEO와 CEO 간의 관계가 검색을 진행하는 과정에서 강화되었다고 생각했습니다.
"처음 검색을 할 때 시작되었습니다. 저는 (CEO)를 돕기 위해 총책임자를 찾았습니다. 나는 일 자체에 더 적은 시간을 보내고 전체적인 것으로 비즈니스를 이해하려고 노력하는 데 더 많은 시간을 보냈습니다. (CEO)는 그러한 접근 방식을 좋아했다. "
시사점 :
대화를 할 때 "비즈니스 모자를 쓰면 생각대로 반응합니다 …"라고 말한 다음 "HR (법률) 모자를 착용하면 아이디어에 반응합니다 … "
두 모자를 착용한다고 말하는 상징주의는 사업의 필요와 기능의 필요가 언제나 완전한 조화를 이루지는 않는다는 것을 이해한다는 것을 전달합니다. 예를 들어 인사부는 인사 정책이 공평하게 관리되도록해야합니다. 반면에 비즈니스가 자체 정책을 위반하여 계산 된 위험을 감수 할 수있는 비즈니스 이유가있을 수 있습니다.
어떤 모자를 쓰고 있는지 분명히 밝히는 한 모순 된 의견을 말하도록 허락하십시오.
또 다른 제안은 귀하의 기능적 전문 분야를 넘어서는 책임 확장을 위해 적극적으로 로비하는 것입니다.
"내가 (이 회사)에서 일하기 위해 매력을 느낀 이유 중 하나는 법과 사업 개발을 담당하게 될 것입니다."
관계보고
우리 샘플의 어떤 경우에도 소중한 비즈니스 고문이 CEO에게 직접보고하지 않았습니다. 한 CEO가 말했다 :
"[CEO에게보고하는] 필수적입니다. 다른 사람이 필터링 한 경우 진정한 제공자가 될 수 없습니다. "
나는 병 들었다.
CEO의 말과 조직도가 상충하면 차트를 믿으십시오. CEO의 귀중한 비즈니스 어드바이저가되는 것이 중요하다면 CEO에게 직접보고하지 않는 기회를 피할 준비를하십시오.
이중 충성도 관리
일반 법률 고문은 법원의 공무원과 회사의 임원이라는 점에서 독특합니다. 이중 충성도는 GC 역할에 내재되어 있지만 업무상 동료에게는 최우선 순위가 아닐 수도 있습니다.
모든 것이 잘 진행된다면 이중 충성도 문제가 결코 문제의 수준으로 올라가지 않을 수 있습니다. C-Suite 동료에게 듀얼 충성도 문제가 있다는 것을 일깨워주는 것이 현명합니다. 따라서 가능한 한 최악의 순간에 놀라지 않을 것입니다.
상기 한 GC :
"당신은 법원의 장교입니다. 당신은 경영진의 일원입니다. 직장에서 동료와 헤어질 준비가되어야 할 때가 올 것입니다. 한편으로는이 문제에 관해 끊임없이 이야기하면 효과적 일 수 없습니다.
"당신이이 문제에 관해 이야기하지 않는다면, 위기 상황에서 이슈를 제기 할 때 동료와 CEO가 배신감을 느낄 것입니다."
시사점 :
상투어인데도 유효한 오래된 진부함이 있습니다. "은행에 대출을 요청하는 가장 좋은시기는 필요없는 때입니다. 대출을 요구하는 최악의시기는 당신이 필요로 할 때입니다. "
이 개념을 General Counsels의 이중 충성도 문제에 적용하면 CEO와 동료를이 문제에 민감하게 만드는 최악의시기는 그러한 알림이 필요할 때입니다. 모든 사람들이 최면에 처해 있기 때문에 감정이 높아질 것입니다. 반면에 CEO와 동료에게 이중 충성도 문제를 상기시키는 가장 좋은시기는 당면 위기가없는 경우입니다.
이 일을하는 편리하고 낮은 드라마 방식은 법을 위반했거나 또는 위반하지 않았을 수도있는 법인과 관련된 최신 뉴스 기사에 대해 논평하는 것입니다. GC가 법원의 임원과 회사의 임원이기 때문에 회사의 법률 고문이 얼마나 어려웠는지 잠깐 반영하면서 미루어 볼 수 있습니다.
요약 및 결론
비즈니스 기능 책임자에서 CEO의 소중한 비즈니스 고문으로의 여행은 흥미롭고 보람을 줄 수 있습니다. 이 연구는 성공한 여행을 만든 CHRO와 GC와의 대화였습니다.
다음은 여정을 안내하는 몇 가지 랜드 마크입니다.
CEO가 새로운 아이디어에 개방적이지 않으면이 사람을 위해 일하지 마십시오. 기능적 경계를 흐리게하는 방법을 배우십시오. 새로 채용되거나 새로 승진 된 CEO가 이사회를 관리 할 수 있도록 지원합니다. 귀하의 비 전통적 배경을 강조하고, 귀하의 사무실이 CEO의 사무실과 관련되어있는 곳에서 힘을들이십시오. "모자를 쓰는 (wear my hat)"프레임 워크를 사용하여 비즈니스 및 전문 분야에서 의견이 충돌하는 것을 표현하십시오.
이 연구에 도움을 주신 다음 분들께 감사드립니다.
존 브루스
마크 브리튼
존 브린 진 스키
아서 벅 랜드
존 브루스
페이지 코크란
브래들리 델리 지아
파비오 에스 포지 토
칼라 자비스
로라 카스 터
조쉬 킹
리즈 고퉁
케네스 컷쇼
제니퍼 프리스 테라
앤 맥나마라
토마스 밀러
리처드 모란
셰리 나다 우
랜디 패터슨
제니퍼 프레스 티라
랄프 셰리 던
로버트 소 머빌
메그 뉴먼
멕 스나이더
폴 스토너
다니엘 슈르 비 스키
그들은 다음 회사에서 일하거나 일했습니다.
Avvo, Inc.
아메리칸 항공
미국의 과학 및 공학
BlueLinx, Inc.
CP Clare, Inc.
Elemica, Inc.
가든 시티 그룹, Inc.
HD 공급, Inc.
Kimberly-Clark, Inc.
IBM 회사 인 Resilient
Rockport Group, Inc.
솔리드 Scape, Inc.
YP.com
