어떻게하면 긍정적 인 조직을 만들 수 있습니까?
직장의 사람들은 일반적으로 지나치게 확장되거나 충분히 활용되지 않거나 완전히 참여하고 지속적으로 갱신됩니까? 많은 지도자들의 최선의 의도에도 불구하고, 우리는 대부분의 사람들이 시간의 공급을 끊임없이 줄이려 노력하는 데 지쳐 있다는 사실을 깨닫기 위해 자신을 "번영"이라고 표현하는 사람들이 얼마나 적은지에 대한 연구 만하면됩니다. 언뜻 보아라. 그러나 사람들이 "완전히 참여하고 지속적으로 갱신"하여 모든 조직의 현실적인 목표를 실현할 수있게하고 있습니까?
미시간 대 로스 비즈니스 스쿨의 로버트 퀸 (Robert Quinn) 교수는 많은 직장에서 사람들이 지나치게 확장되고 활용되지 못한다는 현실은 쉽게 파괴되지 않는 고갈의 사이클이라고 지적합니다. 불행히도, 완전히 종사하고 끊임없이 갱신되는 사람들의 대안은 쉽게 믿을 수없는 사이클입니다.
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리더는 조직을보다 긍정적으로 만드는 방법이 무엇입니까?
Quinn 교수는 "긍정적 인 조직은 사람들이 일하면서 번창하고 결과적으로 기대치를 뛰어 넘을 수있는 곳입니다."라고 설명합니다.
고갈의 사이클에 걸린 우리에게 좋은 소식은 우리 조직이 정적이지 않다는 것입니다. 조직은 전적으로 긍정적이거나 부정적입니다. 대신 그들은 관찰되는 긍정적 인 행동과 부정적인 행동의 비율입니다.
Quinn 교수가 신간 서적 "Positive Organization : 기존의 문화, 제약 및 신념에서 벗어남"에서 설명한 두 병원의 사례를 살펴보십시오.
- 병원 1은 5 성급 호텔처럼 운영되었습니다 : 손님을 맞이할 도어맨, 요리 강습을위한 커뮤니티 공간, 모든 직원과 관계가있는 CEO 및 병원의 성공에 전적으로 헌신 한 사람들이있었습니다. 사람들은 분명히 번영하고 이익과 성장 모두에 대한 기대치를 초과했습니다. 그러나 이것이 여전히 실적이 저조한 단위를 보유하고 있지 않다는 것을 의미하지는 않습니다.
- 병원 2는 보안 수준이 높은 기관처럼 운영되었습니다. 사람들은 진입을위한 신원 확인, 모든 행동을 유도하는 유연한 정책, 관리자는 징벌 적, 계층 구조의 관계 및 사람들은 일을하고 집에 가고 싶어했습니다. 사람들은 분명히 어려움을 겪고 있었고 이익과 성장에 대한 기대에 부응하지 못했습니다. 이것이 "나쁜 조직"이되지 않았다는 것을 분명히하십시오. 매일이 병원의 서비스 혜택을 입은 사람들이 아직도 많았지 만 병원의 잠재력은 아직 성취되지 못했습니다.
병원 1은 우수성에 대한 긍정적 인 문화를 더 많이 키 웠습니다. 병원 2는 제약 조건에 대한 부정적인 문화를 더 키 웠습니다.
그러나 당신은 어떻게 더 긍정적 인 제약의 부정적인 문화를 만들 수 있습니까?
그의 새로운 저서 Quinn 교수는 병원 2가보다 긍정적 인 문화를 창출하는 데 도움이되는 단계를 설명했습니다. 모든 리더가 사용할 수있는 세 가지 단계가 있습니다.
- 정신지도에 도전하십시오 – 우리는 모두 세계를 탐색하는 데 도움이되는 정신지도 – 우리의 경험을 바탕으로 한 일련의 가정 또는 신념을 가지고 있습니다. 우리 직장의 경우 많은 사람들이 사람들이 자기 관심을 갖고 있고, 자원이 위협적이며 충돌이 자연스럽고 안정성, 계층 구조 및 통제가 효율적이고 수익성 높은 비즈니스를 운영하는 열쇠라고 믿는 "재래식 정신지도"를 가지고 있습니다.
이와는 대조적으로 전통적인 정신지도를 받아들이는 우리 중 일부는 사람들이 공동선을 추구 할 수 있다는 것을 인정하는 "긍정적 인 정신지도"를 얻었으며 자원은 풍부 할 수 있고 갈등은 초월되어 동시에 가능하게합니다 제약과 가능성에 주목하십시오. 우리 조직에 대한이 "이중 언어"관점 – 기존 및 가능 -은 다른 사람들이 할 수없는 일을 할 수있게 해줍니다.
어떤 정신지도를 갖고 있습니까? 조직의 모든 제약 중에서 기존지도에 도전하고 팀이 어떻게 번성하고 기대를 뛰어 넘을 수 있는지에 대한 새로운 가능성을 여는 팀을 찾을 수 있습니까? 다른 팀에서도 복제 할 수 있습니까?
- 대조 긴장을 포용하십시오 – 조직은 긴장의 살아있는 체계입니다. 이는 역동적이며 결과적으로 성장 중심의 비용 관리, 혁신 및 규정 준수, 완전한 참여 및 삶의 균형과 같은 극성으로 가득합니다.
Quinn 교수는 단순성에 대한 우리의 열망에 따라 종종 한 극성에 너무 집중하여 우리 조직에 의도하지 않은 문제를 제기합니다. 예를 들어 우리가 과업 집중에 너무 열심히 가면 사람들이 소외감을 느끼고 불만을 느끼고 불필요한 갈등을 불러 일으키는 억압적인 착취 공장으로 끝날 것입니다. 그러나 우리가 사람들을 돌보는 데까지 나아가면 사람들이 갈등을 겪고 있지 않은 컨트리 클럽에서 일할 수 있습니다. 그들은 열심히 노력하지 않고 잠재력을 충분히 활용하지 못합니다.
"하나 또는 둘"의 해결책을 찾는 대신 리더는 자신의 직장이있는 상황과 달성하고자하는 결과에 따라 "그리고"의 대조되는 긴장을 수용 할 수있는 자신감과 유연성이 필요합니다. 결국 안정성을 유지하면서 변화를 주도하고 비용을 유지하면서 성장에 집중하며 합의를 추구하는 동안 결정적인 행동을 취하는 것이 리더의 임무입니다.
조직에서 긍정적 인 접근 방식과 부정적인 접근 방식의 비율은 어떻습니까? 직장에서 잘 작동하는 대조되는 긴장은 무엇입니까? 이것이 사람들의 번성하고 기대를 뛰어 넘는 능력에 어떤 영향을 미칩니 까?
- 비상 사태 – 리더십의 힘을 통해 무엇인가를 얻는 것은 불가능합니다. 우리 국민도 참여하고 헌신해야합니다. Quinn 교수는 조직이 안정된 계층 구조는 아니지만 모든 사람이 정보와 영향을받는 사회적 네트워크를 끊임없이 변화시키고 있다고 설명합니다. 네트워크의 사람들이 공동선을 포용 할 때 결과적으로 자발적인 기여를하고, 제약을 극복하고, 역할을 확장하고, 새로운 기회를보고 포착하고, 관계 네트워크를 넓히고 심화 시키며, 피드백을 수용하고 기대치를 초과합니다.
이것은 오래가는 변화가 실제로 전개되는 방식입니다. 그것은 선형적인 방식으로 페이지에 대한 계획을 세우는 것이 거의 아니지만 대신 자기 조직화 과정을 신뢰합니다. 지도자는 사람들이 기술 전문가로서 문제를 해결할 수 있도록 기대하고 집단 학습을위한 사람들의 능력을 신뢰하고 앞으로 나아가고 배우고 적응하며 궁극적으로 새로운 수준의 이해와 질서를 만들어 낼 수있는 공간을 제공하기를 요구합니다. . 처음에는 조금 혼란 스러울 수 있으므로 신뢰, 인내, 자신감이 필요합니다.
지속적인 변화는 어떻게 조직에서 실제로 전개됩니까? 페이지의 선형 계획입니까 아니면 더 유기적이고 자체 구성입니까? 창 발적 프로세스를 신뢰하고 사람들이 공동선을 포용하고 변화 과정을 형성하도록 도울 수있는 방법은 무엇입니까?
지도자들이보다 긍정적 인 조직을 만들 수 있도록 돕기 위해 Quinn 교수와 그의 팀은 무료 긍정적 조직 생성자를 만들었습니다. 실제 조직에서 제공하는 100 가지가 넘는 사례가 포함되어있어 가장 흥미로운 내용을 선택하고 평가 한 다음 자신과 조직에 맞게 다시 작성하십시오. 무료로 도구에 액세스 할 수 있습니다 : http://www.LiftExchange.com/Generator
조직이보다 긍정적 인 방향으로 나아갈 수 있도록 작은 변화를 주도한다면 어디에서 시작할 것입니까?
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