다른 사람들이 그들의 직업에서 의미를 찾도록 도와 줄 수 있습니까?
팀의 직원에게 얼마나 의미있는 일자리를 찾도록 요청했는지 묻는다면 대답은 어떻게 될 것이라고 생각하십니까? 아마도 내가 최근에 일해온 많은 조직과 마찬가지로, 그들이 매일하는 일이 실제로 많은 영향을 미치는지 실제로 느끼지 못할 것입니다. 또는 최근에 만난 작업장과 마찬가지로, 자신의 업무가 매우 중요하다고 생각하여 자신의 의지를 계속 유지하려고 애 쓰고있는 것입니다.
현실은 우리 중 대부분이 우리의 경력을 원하고 유료 수표를 받거나 시간을 넘어서는 단순한 방법 이상이되도록 노력하고 있습니다. 우리는 일에 뭔가 의미가 있기를 원합니다.
마이클 스테거 (Michael Steger) 부교수는 우리가 느낀 정도에 따라 작업이 의미가 있다고 설명합니다.
- 우리가하는 일에는 의미와 목적이 있습니다.
- 우리의 남은 생애와 조화를 이룬다.
- 우리는 더 큰 이익에 긍정적 인 기여를하고 있습니다.
그는 다음과 같이 설명합니다. "당신이 의미있는 직업을 갖고 있다면, 당신은 외부 사람들의 통제 안에서 일어나는 일에 덜 의존적입니다. 당신은 당신에게 진정으로 중요한 것, 당신이 가진 강점을 사용하고 주위의 행성에 긍정적 인 영향을 미치기 위해 노력하고 있음을 더욱 표현하고 있습니다. "
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점점 더 많은 연구 결과가 우리의 연구를 의미있게 찾는 것이 우리의 참여감, 만족감 및 복지 의식을 향상시키는 데 도움이된다는 사실은 놀라운 일이 아닙니다. 직원들이 이러한 결과를 도출하는 데 도움이되어야하는 도덕적 책임에 대해 더 많은 CEO가 이야기하는 것을 듣기 위해 최근 격려를 받았지만 연구 결과는 사람들이 업무 성과 향상, 조직 헌신, 조직 시민 행동 및 고객 만족.
그러나 다른 사람들이 직장에서 의미를 찾도록 돕는 데 있어서는 너무 멀리 갈 수 있습니까?
혹시. Steger는 우리의 작업에서 너무 많은 의미를 갖는 것은 사람들을 착취에 취약하게 만들 수 있으며 결과적으로 그들이 지불하는 것보다 더 많은 일을 수행 할 수 있다고 제안합니다. 지도자들은 처음에이 여분의 "자유로운"일을 환영 할 수도 있지만, 내 경험상 그들은 더 높은 수준의 스트레스와 불안을 포함 할 수있는 이러한 강박적인 열정의 숨겨진 비용, 연소의 위험 및 변화에 대한 유연성 부족을 발견하게됩니다. 조직 전략 및 운영은 우리 업무에서 의미를 훼손하는 것으로 느꼈습니다.
그렇다면 사람들이 균형을 바로 잡도록 돕기 위해 무엇을 할 수 있습니까?
Steger는 다음과 같은 정보를 제공함으로써 지도자들이 CARMA를 육성하려고합니다 :
- 명확성 – 조직 및 팀의 목적에 대한 명확한 비전을 지속적으로 공유합니다. 왜 다른 사람들에게 봉사하고 있습니까? 이것이 조직의 운영 방식을 어떻게 형성합니까? 조직에서 우선 순위를 결정한다는 것은 어떤 행동을 의미합니까? 필요에 따라이 내용을 수정할 수도 있지만, 사람들이 항상 무엇을해야 하는지를 알 수 있도록 끊임없이 교정 해보십시오.
팀은 조직의 목적을 어느 정도 명확하게 알고 있습니까?
예를 들어, 스타 벅스는 한 번에 한 컵씩 삶을 개선하려고합니다. 최근 경기 침체 기간 동안 CEO 인 하워드 슐츠 (Howard Schultz)는 금융 변동이 비즈니스에 미칠 수있는 영향을 명확히 설명하는 직원 메모를 작성했습니다. 그러나 그는 팀 전반에 걸쳐 팀을 명확하게 할 수있는 기회로 사용했습니다. "고객, 우리가 매일 봉사하고 상호 작용하는 사람들은 오늘 더 많은 스트레스를받을 수도 있습니다. 조금 흐려지기 쉽기 때문에 조금만 시간을 내서 그들의 하루가 조금 더 매끄럽게되었는지 확인하십시오. 그들이 당신과 마주 친 후에. "
- 진정성 – 항상 윤리적이며 정직하게 행동하고 다른 사람들도 똑같이하도록 격려하십시오. 귀사의 가치가 무엇인지 파악하고 귀사와 귀사의 팀이 매일 같이 살아갈 수있는 방법을 찾으십시오. 우선 순위를 정하는 행동, 다른 사람들과 상호 작용하는 방식 또는 직장을 어떻게 수행 할 것인가. 동료의 목적 의식이 직장에서의 손해, 관계 및 성과에 악영향을 미치지 않도록 보장하는 것일 수 있습니다. 조직에서 실제로 중요한 문제에 대한 신뢰와 확신을 심어주기 위해 "이야기 걸어 라"하는 방법의 예를 설정하십시오.
조직의 가치가 머리 꼭대기에서 떨어져 있다는 것을 알고 있습니까? 일을하면서 매일 같이 살아 가도록하기 위해 당신은 무엇을합니까?
예를 들어, Amazon.com의 Jeff Bezos는 단기 이익을 반복적으로 희생하고 (고객의 구매를 방해하는 웹 사이트의 가격을 낮추고 정보를 게시함으로써 월가의 주식 분석가의 분노를 겪으면서) 특정 제품. 월마트의 설립자 샘 월튼 (Sam Walton)이 사업을 시작했을 때, 그는 동일한 소형 경차를 빌려 비용을 줄이기 위해 직원들과 동일한 저렴한 호텔에 머물렀다.
- 존중 – 다른 사람들과 긍정적이고 효과적인 관계를 구축하십시오. 직장 문제에 대해 우리가 서로를 어떻게 대합니다. 민감하지 않은 상호 작용은 사람들의 건강, 행동 및 영혼을 깎아 내리는 방식입니다. 듣기, 웃고, 공유하고 다른 사람들에게 감사하는 것과 같은 작은 조정을하면 더 큰 영향을 미칠 수 있습니다. 또한 역할 모델링을 통해 조직의 재정 및 사회적 의무를 존중하고 다른 팀 구성원의 복리를 존중하면서 업무에 대한 목적과 열정을 유지합니다.
매일 직장에서 다른 사람들에게 존경심을 표하는 작은 일은 무엇입니까?
예를 들어, 대형 루이지애나 의료 공급자 인 Ochsner Health System은 "10/5 방식"이라고 불리는 것을 구현했습니다. 직원들이 누군가의 10 피트 이내에 있다면 눈을 마주 치도록 권장하고, 5 피트 이내. Ochsner는 이러한 작은 몸짓으로 환자 만족도와 환자 추천이 개선되었음을 알게되었습니다.
- Mattering – 각 직무에는 포인트가 있어야하며 각 직원은 자신의 노동이 조직의 사명에 어떻게 기여하는지 이해해야합니다. 우리의 직업에서 의미를 찾는 첫 번째 예측자는 우리가하는 것이 다른 사람들에게 긍정적 인 영향을 미친다는 믿음입니다. 문제는 고객, 동료 또는 커뮤니티에 큰 변화를 가져올 수 있습니다. 다른 사람들이 자신의 업무가 조직의 목표에 기여하는 방식과 이것이 다른 사람에게주는 이점을 파악할 수 있도록 돕는 것은 모든 리더의 주요 임무 중 하나입니다.
팀원은 각자의 역할이 중요한 이유와 그들이 다른 사람의 조직 목표에 미치는 긍정적 인 영향을 이해합니까?
예를 들어, 페이스 북은 엔지니어와 재결합 한 친구 및 가족의 이야기를 공유하여 그들이 만드는 각 코드 라인이 중요한 이유를 이해하도록 돕습니다. 웰스 파고 (Wells Fargo)는 고객에게 은행원을 위해 대출을 통해 주택을 구입하거나 꿈을 이룰 수있는 방법을 설명함으로써 직원이 대출을 처리하는 각 단계가 다른 사람들에게 얼마나 중요한지 이해할 수 있도록합니다. 그리고 Microsoft는 최종 사용자를 직접 만난 후 개발자가 당면한 문제에보다 공감하고 사용자를 염두에두고 소프트웨어를 설계하는 데 더 많은 동기 부여를한다는 사실을 발견했습니다.
- 자율성 – 사람들은 목표가 실행되는 방식으로 직장에서 선택의 여지가 있다고 느낄 때보다 본질적으로 동기 부여됩니다. 목표가 왜 중요한지 이해하면 자신의 강점과 조직의 목적과 가치에 부합하는 방식으로 달성 할 수있는 방법을 자유롭게 파악할 수 있도록 노력하십시오.
어떻게 팀이 목표 달성 방법을 선택할 수 있도록 권한을 부여합니까?
예를 들어 Zappos에서는 콜센터 직원이 어떤 위치에 있든지 관계없이 관리자와 동일한 도구에 액세스 할 수 있으므로 고객, 직원 또는 공급 업체는 "와우"라고 말할 수 있습니다. 고객 충성도 팀원이 고객의 돈을 환불하거나, 배송을 업그레이드하거나, VIP 고객으로 만들거나, 깜짝 놀랄만 한 WOW 패키지의 쿠키 또는 꽃을 보내 고객의 하루를 밝게해야한다면 고객 충성도를 높일 수 있습니다.
직장에 대한 강박적인 열정은 단기적인 이익을 제공 할 수 있지만 직장에서 너무 많은 의미를 지닌 장기적인 비용은 직원이나 조직에게는 거의 좋지 않으므로 CARMA 단계를 사용하여 네가 뿌린 것을 거두어 라.
마이클의 작품에 대해 더 많은 것을 찾고 있거나 팀이 작업에서 발견 한 의미를 측정하고 싶다면 www.meaningatwork.org를 방문하거나 Michael의 TEDx Talk를 시청하십시오.