새로 고용 된 리더가 어떻게 실패했는지에 대한 MIT SLOAN MANAGEMENT REVIEW에서 Maryanne Peabody와 저는 리더가 명확하게 명시된 리더십 의무를 지을 필요성에 관해 이야기했습니다. 만약 위임장이 명백하지 않거나 혼합 된 메시지가 주어지지 않았다면, 지도자들은 실패 당국을 고용함으로써 위치를 잡히게되었다.
이 기사의 요약은 PsyCHOLOGY TODAY MAGAZINE의 "성공을위한 플랫폼"기사 중 하나에 나와 있습니다.
스텔스 턴어라운드 위임 사항 :
Turn-Around Mandate는 배관이 새어 나왔다는 명백한 인식입니다. 누수를 수정 한 다음 우리를 새로운 방향으로 이동하십시오. 사모 펀드가 주도하는 이사회는 그러한 명령을 내리고 새로 고용 된 최고 경영자가 메시지를 "알게"될 때 매우 명확합니다. 이러한 조직 변화의 리더십 요구 사항에 초점을 맞춘 Turnaround Management Association조차 있습니다.
리더십 의무를 설명하는 데있어서 다른 산업 분야가 반드시 명확한 것은 아닙니다.
때로는 새로운 지도자에게 위대한 임무를 부여합니다. 그 지도자는 팀이 먼저 "전략"세션에 집중하고 미래를위한 "비전"을 분명히 말하고 명확하게 표현하는 것이 완벽하다고 가정 할 수 있습니다. 장점을 바탕으로 구축하십시오. 그것은 Good to Great의 본질입니다.
때로는 위대한 위임장이 유효합니다.
때로는 새로 고용 된 지도자들에게 우리가 스텔스 턴어라운드 위임 (Stealth Turnaround Mandates)이라고 부르는 것을 제공합니다. 이것은 1 일차에 실패한 수식입니다.
스텔스 턴어라운드에서 조직 및 새로 고용 된 리더에게 보내는 메시지는 좋았습니다. 그러나 고용 권위자가 실제로 그것을 의미하지는 않습니다. 고용 당국은 진정으로 턴어라운드를 원하지만 핵심 이해 관계자가 불만을 제기 할 경우 리더를 지원할 의향이 없거나 능력이 없습니다.
우리는 새로 고용 된 / 새로 승진 한 지도자들이 명시된 기일 준수 명령과 실제 위임 명령 사이의 구별을 분명히하기 위해 고용 당국과 논의 할 수있는 방법에 대해 논의합니다. (2007 년)
Huggy Rao와 Robert Sutton은 스탠포드 대학의 조직 행동 교수입니다. 그들의 저서 SCALING UP EXCELLENCE (2014)는 우리 기사에 대한 훌륭한 칭찬이며 주제의 일부를 확장합니다. 다음은 몇 가지 핵심 아이디어와 샘플 중재입니다.
나쁜 트럼프 좋은 :
조직 행동 연구원 앤드류 마이너 (Andrew Miner)와 그의 동료들은 근무 시간 내내 무작위로 41 명의 직원들의 기분을 측정했습니다. 팀은 보스 및 동료와의 부정적인 상호 작용이 긍정적 인 상호 작용보다 분위기에 5 배 더 많은 영향을 미쳤다는 것을 발견했습니다. 즉, 상호 작용이 긍정적 인 상호 작용보다 5 배 큰 역행을합니다.
기업 집행위원회의 고객 접촉위원회가 수행 한 조사에 따르면 25 %의 고객이 우수한 고객 서비스 경험에 대해 긍정적 인 말을 할 가능성이 높습니다. 반면 65 %는 나쁜 고객 경험에 대해 부정적인 말을하기 쉽습니다.
제너럴 일렉트릭은 GE 제품과의 긍정적 인 상호 작용과 부정적 상호 작용에 대한 고객의 반응을 한 번 조사했습니다. 상호 작용이 긍정적이면 고객은 GE 제품을 네트워크에서 1.3 명으로 칭찬하는 경향이 있습니다. 그러나 상호 작용이 부정적인 경우 고객은 7 명에게 알릴 것입니다. 그리고이 연구는 소셜 미디어가 대중화되기 전에 완료되었습니다!
한 가지 질문은 나쁜 것들의 대책입니다 :
새로 고용 된 지도자 / 새로 승진 한 지도자를위한 실질적인 의미 : 먼저 나쁜 일이 얼마나 실제적인지를 측정합니다.
이것이 내부에서 승진 한 새로 채용 된 리더가 외부 고용보다 우위에 서게 된 이유 중 하나입니다. 그 곳에서 승진 한 지도자들은 설문 조사를 할 필요가 없습니다. 그들은 이미 알고 있습니다.
그러나 새로 고용 된 지도자들은 나쁜 일이 얼마나 심각한지를 조사하기 위해 조사를 고려할 것입니다.
아래는 그 예입니다 :
설문 조사에서 고객과 직원에게 한 가지 질문 만합니다. 우리는 고객에게 "0-10의 척도로 친구 또는 동료가 제품 / 서비스를 사용하도록 권장 할 가능성이 얼마나 높습니까?"라고 묻습니다. 우리는 직원에게 "0-10의 척도로 친구 또는 동료가 여기에서 일하게됩니까? "이것은 고객 충성도 지수 (Customer Loyalty Index)라고하며, Bain Consulting (2003)에서 Fred Reicheld가했습니다. Index는 Bain Capital과 Bain Consulting에서 계속 사용합니다.
새로 고용 된 지도자 인 경우, 달성하고자하는 긍정적 인 목표에 집중하기 전에 먼저 나쁜 일이 무엇인지 객관적으로 측정하십시오. 부정적인 점수는 앞으로 나아갈 수있는 근거로 사용하십시오.
"좋은 사람들"마지막 마침 :
1982 년 범죄학 자 George L. Kelling과 정치학 James Q Wilson은 "깨진 창"이론을 설명했다. 하나의 깨진 창을 수리하지 않은 채로 남겨두면 곧 다른 창은 깨질 것이다. "깨진 창"이론은 "좋은 사람" 원하지 않는 행동에 패스를 시도하면 지도자가 신경 쓰지 않는 조직에 메시지를 보냅니다.
Charles O'Reilly와 Barton Weitz는 대규모 소매 체인에서 141 명의 감독관을 대상으로 조사했습니다. 가장 생산적인 부서의 첫 번째 라인 리더는 초기에 성능 문제에 직면하는 경향이있었습니다. 그들은보다 공식적인 경고를 내고 더 많은 직원을 해고했다.
Perry Kelbahn은 Stanford University Hasso Plattner Institute of Design에서 임원 임원을 대상으로 창의력을 가르칩니다. 학생 그룹에서 "나쁜 사과"라고 밝히면 그는 신속하게 제거하고 새로 형성된 "나쁜 사과"팀에 배치합니다. 그들은 구석에서, 다른 사람들과 떨어져 물리적으로 일합니다. 신속한 조치로 신속하게 부정적인 학생을 격리하고 다른 학생을 감염시키지 않도록합니다.
그 간호사를 해고하십시오 :
오클랜드 캘리포니아의 알라 메다 (Alameda) 건강 시스템은 11 년 만에 최고 경영 책임자 (CEO) 10 명을 돌연변이 시켰습니다. 이 시스템은 한 달에 1 백만 달러의 손실을 기록했으며 5 천만 달러 이상의 적자를 기록했습니다. 사기가 너무 가난해서 의사가 환자를 때리고 목 졸려서 30 분 동안 바닥에 놔 뒀다.
새로운 CEO 인 Wright Lassiter III는 긍정적 인 가치에 대해 이야기하는 것이 역효과를 낼 수있는 많은 것들이 깨졌습니다. 그는 간호사로 시작하여 한 번에 한 부서진 부분에 집중하기로 결정했습니다. 병원 간호사의 대부분은 전문가였으며 "썩은 사과"간호사가 누군지 알고있었습니다. 이전 CEO들은 노조에 의해 보호 받고 있기 때문에 두려웠습니다. CEO Lassiter는 썩은 사과를 위해 노조와 함께 일했습니다.
적절한 첫 번째; 우수성 :
기업 집행위원회의 고객 접촉위원회 (Customer Contact Council)는 설문 조사 대상 기업의 89 %가 "고객 기대치 초과"라는 명확한 사명을 갖고 있음을 발견했습니다. 그러나 75,000 개 이상의 고객에 대한 설문 조사에 따르면 고객 이탈의 원인은 불량 서비스였습니다. 나쁜 것은 선을 능가합니다. "가방을 잃어버린 항공사, 기술자가 대기하고있는 케이블 제공 업체, 대표자가 영구적으로 대기업에있는 셀룰러 회사, 그리고 '급한 주문'이 무엇인지 이해하지 못하는 드라이 클리닝업자에 대해서는 복수가된다."
즉, 고객 서비스의 우수성에 중점을 두는 것이 좋은 말입니다. 그러나 지도자들이 시간과 돈을 어디에 써야하는지에 관해서는 누출 문제를 해결하는 데 집중하십시오.
배관을 고친 다음시를 내뿜습니다.
우리 고객 중 한 명이 로봇 사업에 종사하고 있습니다. 총 수익의 80 %를 차지하는 7 명의 산업 고객과 가장 중요한 질문을 사용하여 우리는 낮은 점수를 얻었습니다. 고객은 로봇이 너무 비싸고 교체 부품이 너무 비싸다고 생각했습니다. 24 개월 내에 2 점에서 8 점으로 점수가 매겨졌습니다. 우리는 MIT에서 엔지니어를 채용하는 것을 중단하고 Dartmouth의 매사추세츠 대학 (University of Massachusetts)에서 엔지니어를 채용하기 시작했습니다. MIT 졸업생은 세계 최고의 로봇을 제작하고 이에 따라 고객에게 요금을 청구하는 것에 대한 열정을 가지고 있습니다. 매사추세츠 주 출신의 졸업생들은 최소한의 비용으로 작업을 완료 할 수있는 로봇을 만드는 것에 만족했습니다.
먼저 배관을 수리하십시오.
고용 및 활용 강력한 인물 :
정보 기반 사회에서는 강력한 사람들이 잘 연결되고 존경받습니다. 강력한 인재를 고용하고 변화 촉매제로 필요한 역할 모델로 사용하십시오. 이사회 멤버와 CEO를 모집 할 때, 우리는 60,000 명의 이름을 가진 Personal Power Index를 사용합니다. 그것은 사람이 얼마나 존경 받고 네트워크화되어 있는지를 객관적으로 측정합니다. 그러나 당신은 개인 능력 지수가 필요하지 않습니다. linkedin.com 관계의 양 (수량 아님)을 검사하십시오. news.google.com에서 개인을 확인하십시오.
강력한 인물을 확인한 후에는 다른 사람들이보고 싶은 행동에 대한 역할 모델로 사용하십시오. 예 :
소매 체인의 CEO는 반복적 인 요청에도 불구하고 회의 도중 모바일 장치를 사용하여 직접 보고서를 보냈습니다. CEO는 가장 존경받는 팀원 중 두 명과 개별적인 면담을 가졌습니다. 그들은 최악의 범죄자였습니다. 그는 회의 도중 전화기를 끄고 전화기를 테이블에서 꺼내달라고 요청했습니다. 다른 사람들은이 두 사람의 행동을 관찰하고 복사했습니다.
아무것도 말하지 않는 것이 안전하지 않게하십시오 :
직속보고를 할 때 회의 초기에 명시 적으로 시간을 예약하여 사람들에게 반드시 문제가 아닌 문제를 제기하도록 요청합니까?
사람들이 문제를 제기하는 것이 안전하도록하십시오. 침묵은 학습과 자기 비판을 파괴합니다.
8 개의 간호과에서 약물 치료 오류에 관한 연구에서 Amy Edmondson은 최고의 매니저 / 동료 관계를 가진 팀이 최악의 팀에서 간호사보다 10 배 더 많은 실수를 한 것으로보고 당황했습니다. 그녀는이 연구 결과를 전혀 모르는 연구원을 파견하여 8 개월 동안 두 달 간의 인터뷰를했다. 최후에, Edmondson는 가장 나쁜 단위에있는 간호원은 몇몇 실수를보고했다는 것을 깨달았다. 반면에 가장 좋은 단위에서는 간호사가 모든 사람이 실수를 즉시보고하고 원인을 논의 할 것을 기대했습니다.
'안녕'이라고 말할 때가되면, Mt. 블랑 :
이 기사의 시작 부분에서 우리는 리더십 의무에 관해 이야기했습니다. Turnaround Leadership Mandate는 분명합니다. 배관을 수리하십시오.
훌륭한 리더십 리더십 또한 분명합니다. 우리의 성공을 바탕으로하십시오.
그러나 위대한 리더쉽 위임 사항 중 일부는 실제로 스텔스 턴어라운드 위임 사항입니다. 명확성이 필요합니다.
리더십 의무가 턴어라운드 (Turnaround)라면, 반드시 제거해야하는 부정적인 것에 집중하지 않고 원하는 긍정적 결과를 얻지 못할 것입니다. 재취업은 해고 된 직원들이 착륙 할 수 있도록 기업 후 원조를 제공하는 것입니다. "재취업"이라는 단어는 1 : 1 자문부터 수백 명에 이르는 웹 세미나에 이르는 다양한 서비스를 의미합니다. 이력서를 작성하고 "이 책을 읽고이 웹 세미나에 참석하십시오"라고 말하는 것을 돕는 일은 "재취직"이라고도합니다.
품질 재배치를위한 비즈니스 근거를 기억하는 것이 중요합니다. 리더는 자신을 조직 개선을위한 전문적인 노력에 부응하는 대신 인도주의적인 것으로보고 싶은 욕구를 타협 할 필요가 없습니다.
한 조직의 "나쁜 사과"는 새로운 시스템의 보물로 변형 될 수 있습니다.
직장에서 일하는 사람들을 해고하는 경우, 인사부는 BIC 펜을 제공하기를 원할 수 있습니다. 이해할 수 있습니다. HR은 비용에 민감해야합니다.
당신이 산을 선물하고 싶다면. Blanc pen of outplacement, 세계 최고의 직업 컨설턴트는 Institute for Career Certification International의 인증을 받았습니다. www.iccicertification.org를 방문하면 회원을 찾을 수 있습니다.
우리는 해고 된 종업원을 선택할 수있는 큰 신자입니다. 의사 결정이 그들의 결정이라면 의사 결정에 더욱 전념 할 것입니다.
참고 문헌 :
Reichheld, FF (2003). 당신이 성장할 필요가있는 번호. 하버드 비즈니스 리뷰, 81 (12), 46-55.
Stybel, L., & Peabody, M. (2007). 스텔스 임무를 조심하십시오. MIT Sloan 경영 검토, 봄, 48 (3), 11-14.
Sutton, RI, & Rao, H. (2014). 탁월한 확장. 랜덤 하우스.
