사람들이 일반적으로 감정 과정에 만족하는 단체를 선정하십시오. 그들이 진실로 프로세스를 가지고 있다면, 환멸, 분노 및 방해 행위가 시작되면서 부서 지거나 변경되지 않은 한 조직의 이름을 지정하십시오. 개인적 피드백을 원하지 않는 한 고위 직원의 이름을 지정하십시오. 그리고 실제로 그것을 전달하는 것을 즐기는 사람.
성과 평가의 개념은 몇 가지 중요하고 단순한 원칙에 기반합니다. 사람들은 자신의 행동 방식을 알고 싶어합니다. 관리자와 감독자는 성과에 대한 피드백을 줄 수 있고 기꺼이 할 수 있습니다. 정확하고시기 적절한 피드백은 성능을 향상시킵니다. 참된? 냉소주의는 언제 어디서나 두려움과 불신감으로 이어집니다.
의견이 없으면 결과가 매우 심각 할 수 있습니다. 진짜 이유는 간단합니까? 그들에게 긍정적 인 피드백을주고 급여 인상, 승진 등의 기대를 비현실적으로 제기하십시오. 그들에게 부정적인 피드백을 주면 당신은 눈물과 침략, 괴롭힘 및 괴롭힘에 대한 혐의를 받게됩니다. 재판소와 변호사는 지저분한 게으른 무능한 사람들에게 그들이 정확히 그렇게하고 있다고 말합니다.
그럼 다시 시작합시다. 우리는 항상 피드백을 원하나요? 답변 : 예 – 긍정적 인 경우, 예 – 그것이 우리의 노력과 능력에 대한 그림과 잘 어울리는 경우. 아니오 – 부정적인 경우, 매우 강력하게 아니오 – 건설적이지 않다면, 대체 행동을 제안하고지지하지 않는다는 의미에서. 피드백은 개개인에게 무가치하게 만들기 위해 부드럽거나, 압도적으로 복잡하거나, 신중하게 코딩 될 수 있습니다.
포인트 2 : 관리자는 피드백을 줄 수 있습니다. 답변 : 아니오 – 실적 데이터가 없거나 유지하거나 이해하지 못하는 경우 감정 평가 방법을 모른다. 성능 등급이 사용되는 방법에 대한 어떠한 통제도하지 마십시오. 또는 가난한 직원들과 마주 칠지 두려워합니다.
셋째, 피드백은 항상 긍정적 인 변화를 가져 오는가? 대답? 때때로. 따라. 그것은 모두 두 가지에 달려 있습니다. 첫째, 개인의 특성이나 업무 행동에 초점을 맞추고 있습니까? 전자는 종종 성능 저하로 이어집니다. 둘째, 무엇이 원하고 무엇이 아닌지에 대한 묘사가있는 구체적 행동인가? 사람들에게 그들이 뭘 잘못했는지 말하지 말고, 그들이 무엇을해야하는지 (세부 사항에서) 무엇을 개선해야하는지 알려주세요.
물론 많은 것은 피드백 등급의 목적에 달려 있습니다. 그들은 급여, 판촉 및 기타 결정을 알리는 의미에서 '행정'인가? 매우 구체적인 성과를 유지하거나 변화시키는 것을 목표로한다는 의미에서 전반적인 훈련을 알리거나 '성과 중심'이라는 의미에서 '발달 적'인가?
피드백을주고받는 의지에 영향을 미치는 두 가지 일반적인 요인이있는 것으로 보입니다. 관련된 사람들과 특정 조직의 특징.
피드백 교환과 관련하여 7 가지 개인적 특성이 나타났습니다.
1. 인구 통계 : 여성은 남성보다 피드백에 대해 행동하는 것이 더 행복해 보입니다. 또한 덜 평등주의적이고 집단 주의적 인 문화를 가진 사람들은 피드백에 대해 무언가를 받고 더 행복하게 보입니다.
2. 개성 : 안정되고, 기분 좋으며, 양심적 인 사람들은 피드백을 더 열정적으로주고 받는다.
3. 성과 수준 : 전반적으로 더 나은 성과는 피드백을 더 많이 처리합니다. 일부는 성과가 저조 할 때 피드백을 더 많이 찾지 만 일은 동기와 동기에 달려 있습니다.
4. 관계 : 놀랄 일이 아닙니다. 평가자와 평가자 사이의 관계가 좋을수록 피드백이 더 많이 요구되고 사용됩니다.
5. Rater의 감정 : 피드백이 얼마나 뜨겁거나 시원한지를 나타냅니다. 부정적인 피드백을 줄 때 부정적인 감정을 나타내며 활동의 요점을 잃어 버리게됩니다.
6. 인상 관리 : 평가자와 평가자 모두 게임을하고 역할을 수행 할 수 있습니다. 하나는 치료사 – 환자를 재생할 수 있습니다; 현자 / 장로 / 새로운 어린이; 자아 – 증진; 직업 집중 등. 직업에 집중하는 것이 가장 좋습니다.
7. 감독자의 의지와 참여 : 행복한 두목은 더 관대 한 평점을 부여하고 그 반대도 마찬가지입니다. 열받은 성난 생존자는 특정 목적을 위해 시스템을 사용하고 남용합니다. 프로세스를 신뢰하는 관리자는 더 나은 평가를주고 받는다.
필연적으로 평가는 다른 조직보다 더 나은 조직에서 효과적입니다. 사기가 높고 전반적인 성과가 우수하며 시스템이 강력하고 정치가 적 으면서 더 좋고, 빈번하며,보다 행복하게 피드백을받는 조직이었습니다. 피드백 시스템을 사용하는 시점에 대한 인식에 달려 있습니다.
일부 조직은 360도 또는 다중 소스 피드백을 큰 방식으로 도입합니다. 그것은 상사, 동료, 부하 및 고객뿐만 아니라 자기에 의해 평가되는 것을 포함합니다. 그것은 인식을 높이고 개발을 촉진하기위한 것입니다. 대부분 피드백과 관련된 문제는 일관성이없고 명확하지 않습니다. 등급이 너무 다른 이유는 무엇입니까? 무엇을해야합니까? 그것은 조언과 같습니다 : 당신은 항상 무엇을해야할지 확신하지 못합니다.
그러나 필연적으로 피드백이없는 세상에 있어야한다는 것은 악몽입니까? 당신이하고있는 일과 어떻게 잘하는지를 아는 것은 개인과 조직에 좋은 것이어야합니다. 사람들은 자세하고 객관적인 피드백을주기 위해 가르 칠 필요가 있습니다. 그러나 이득 / 통증 계산이 이루어져야합니다. 모든 더킹과 직조입니다. 게임 플레이와 정치적 헛소리가 그만한 가치가 있습니까?
사람들이 정확하고 공정한 자기 평가를하도록 도울 수 있습니까? 물론 … 그러나 그 어느 때보 다 그들이 사용되는 것에 달려 있습니다. 우리 중 대부분은 우리가 (실제로) 어떻게하고 개선하는지 알고 싶습니다. 그러나 우리는 과거처럼 가깝게 관리되지 않았으며 의견을주고받는 여러 가지 방법을 찾아야 할 수도 있습니다.
