협업을위한 이동 : 현장 학습
우리의 세상과 일상을 지배하는 체제에서 어떻게 변화 할 것입니까? 너무 많은 사람들이 필요하다고 생각하기 때문에 대규모의 개인적인 변화를 겪고있는 시스템 내에서 많은 개인이 필요합니까?
너무 많은 사람들이 변화하기를 기다리는 것이 어떻게 빨리, 빈곤을 끝내고, 폭력을 초월하거나, 참석하는 데 필요한 체계적인 변화를 만들어 낼 수 있는지를 알 수 없기 때문에 그런 의미가 아니라고 믿고 싶습니다. 우리가 우리 자신과 자녀들을 위해 만들어가는 나날이 증가하는 자원 고갈과 기후 변화를 아마 이것이 90 년대 초반에 학교로 돌아가서 나는 사회학을 나의 분야로 선택하여 그 바로 그 질문의 이전 버전에 대한 충분한 지식과 통찰력을 얻기를 희망했습니다.
저는 제 연구에 대해 감사 드리고, 오늘도 저의 학습과 글쓰기에 여전히 도움이되는 중요한 통찰력과 지식을 얻었습니다. 그리고 여전히, 나는 동료와 친구 인 Marie Miyashiro로부터 배운 조직의 기능에 대한 핵심 통찰력을 독자적으로 알아 내지 못했습니다. 조직 내에서 종종 대인 관계의 갈등은 단지 구조적인 문제의 표면 발현 일뿐입니다. 그것은 개인의 행동을 형성하는 시스템의 힘에 대한 깊고 건강한 존중을 나에게 고착시키기에 충분했습니다. 이를 바탕으로 공동 작업 조직을 만드는 것에 대한 새로운 탐구의 장이되었습니다.
이 통찰력은 내가 친구이자 동료 인 Dominic Barter (내가 그와의 상호 작용을 통해 수집 한 매우 긴 통찰력 목록 중 하나)와의 상호 작용에서 배운 또 다른 하나 때문에 비옥 한 지역에 상륙했다. 특정 의도 또는 특정 가치를 가지고 의도적으로 설정되지 않은 시스템은 기본적으로 우리가 생각, 습관 및 감정적 인 세계를 계승했기 때문에 대형 기능의 문화와 동일한 방식으로 기능 할 것이라는 사실을 깨닫고 있습니다 우리가 적극적으로 도전하지 않는다면 자랐습니다.
얼마 지나지 않아 다른 친구이자 동료 인 Rosa Zubizarreta가 내 강의 일정에 함께 앉아서 조직 시스템에 대해 직접 이야기하기 시작하는 최종 결정을 내 렸습니다. 나는 말하고 있었다. 그녀는 이전에 내게 알려지지 않았던 용어 인 조직적 식 자력 (organizational literacy)이라는 이름을 그에게 부여했습니다. 그녀의 말을 더 깊이 들여다 보니 마침내 필자는 주제에 대한 제 생각을 설명하는 15 페이지의 문서를 작성했습니다. 어떤 시스템이 권한 기반인지 또는 협업인지에 상관없이 잘 작동하려면 어떤 시스템이 필요합니까? 협업 프레임 워크에서 그러한 시스템을 구축하는 데 필요한 것은 무엇입니까? 비 협업 조직 내에서 공동으로 운영하기를 원하는 개인이 할 수있는 일은 무엇입니까?
그리고 조직과의 내 작업에서 새롭고 의식있는 단계가 시작되었습니다. 개인, 특히 리더를 지원하여 어떤 시스템에 더 많은 설명이 필요한지 식별하고, 이들과 협력하여 시스템과 가장 잘 조화 된 방식으로 시스템을 설정합니다. 목적과 협업의 이상을 제공합니다. (시스템이 협업되지 않도록 의도적으로 설립 된 조직과 일하게 될 것 같지는 않습니다. 선택의 딜레마가 없었습니다. 항상 더 많은 협업을 지원하기 위해 초대되었으므로 선택의 딜레마가 없었습니다. 적게.)
모든 레벨에서 협업으로 전환하는 도전 과제
더 많은 공동 작업을 원하거나 조직의 기능을 향상시키려는 조직 및 그룹과 협력 할 때 종종 의사 결정으로 시작하는 경향이 있습니다. 나는 여러 가지 근원으로부터 우선 순위를 이끌어 낸다. 하나는 비폭력 커뮤니케이션의 개발자 인 마샬 로젠버그 (Marshall Rosenberg)에서 배운 것입니다. 누가 비판적 의사 결정의 중요성을 알게 해주었습니다. 마샬은 사회 변화를 일으키는 것에 대해 이야기 할 때 주변과 급진적 인 변화라고 불리는 것의 차이점을 지적했습니다. 그는 행동 주의자들이이 결정이나 그 결정 (주변 변화)에 영향을 미치는 데 초점을 둔 행동 주의자들의 사례를 제공함으로써 의사 결정을 내리는 방식과 사람 (근본적인 변화)의 근본 구조를 변화시키는 방법을 결코 찾지 못하기 때문에 나중에 뒤집히는 것을 보았습니다. . 결정적인 시스템을 세우거나 의사 결정 방법에 대한 결정을 내리는 것이 조직의 가장 중요한 결정이었습니다. 얼마 후 Donella Meadows의 "레버리지 포인트 : 시스템에 개입 할 수있는 장소"라는 유역 문서를 보았습니다.이 사이트에서는 광범위한 통찰력과 설명을 제공합니다.
Marshall은 두 번째 작품을 추가하여 조직이나 팀이 협력을 향해 나아갈 수 있도록 지원한다면 의사 결정 방식을 검토하는 것이 좋은 첫 번째 초안이라는 것을 확신 할 수있었습니다. 간단히 말하면, 어떤 사람들이 모든 사람들을 위해 일하는 방식으로 함께 일하기를 원한다면, 의사 결정에 관한 결정이 협력 적으로 또는 합의에 의해 이루어져야한다는 것이 마샬의 주장이다. 합의가 이루어질 때마다 모든 결정이 필요하지 않다는 소식을 들었습니다. 모든 사람이 결정이 어떻게 내려지는 지에 대해 동의하는 한, 소수의 사람들에 의한 일방적 인 결정은 협력 적 기능과 완전히 일치했다.
의사 결정에 대한 높은 평가를위한 마지막 지원은 현장 경험에서 비롯됩니다. 누가 사람들이 어떤 질문을 내릴 때 의사 결정 시스템을 구성하는지에 대한 기본적인 질문을 언급 할 때 사람들이 깨어나고 주목해야합니다. 누가 입력을 제공합니까? 누가 그것에 대해 듣는가? 의사 결정은 언제 어떻게 이루어 집니까? 개인과 이야기 할 때 그들은 종이를 가지고 질문을 반복하라고합니다. 조직 작업의 맥락에서 언급 할 때, 팀이 조직의 기능에서 의사 결정에 대한 명확성이 결여되어 있음을 인식하고 그 영향을 의식하게됨에 따라 이러한 질문은 종종 방안에 충격을줍니다.
저는 다양한 규모와 조직, 그룹을 2 명으로 작고 7,000 명까지 지원했습니다. 연간 수천 달러에서 60 억 달러에 이르는 매출 흐름이 있습니다. 지휘 및 통제 계급 구조에서부터 반 권위 주의적 완전 평면 그룹에 이르기까지 전통적 제조와 환상적인 사회 변화를 포함하여 다양한 기능과 목적을 가지고 있습니다. 그러나 내가보고있는 모든 분야에서 중요한 도전에 직면 한 협력에 대한 의지를 발견했습니다. 그 중 상당수는 의사 결정 시스템에 대한 명확성 부족과 관련이있었습니다. 조직과 함께 일할수록 협력의 변화가 절묘하게 어려워지고 의사 결정과 리더십이 모든 일과 관련이 있다는 것이 분명 해졌습니다.
이 포스트를 통해 나는 내 자신의 실험에서 우리의 진화론 적 유산 인 협업 청사진을 복원하는 것과 관련된 구체적인 세부 사항을 설명하기 위해 함께 일했던 다른 조직에 대한 지속적인 일련의 반성을 시작합니다. 이미 조직과 관련된 업무에 대해 상당한 금액을 썼지 만 다른 조직에서 협업을 구축하려는 노력에 대한보다 구체적인 설명을 듣는 것이 유익하다는 것을 알게되기를 바랍니다.
Westvalve : 체계적인 입력을 통해 개성 도전이 녹습니다.
Westvalve는 내가 최근에 작업 한 제조 조직에 부여한 이름입니다. 저는 CEO가 처음에 CEO 수준 아래에있는 고위 임원 팀과 함께 일하기 위해 데려 왔습니다. 그는 초기에 그 팀의 핵심 리더 중 한 사람의 개인적인 한계로 인해 위기를 초래할 수있는 상태였습니다. 청문회 후, 사적인 대화에서, 관련된 모든 개인들에게서, 나는 그들이 경험했던 어려움의 수준에 참석하기 위해 그들의 조직을 여러 번 방문해야한다고 생각했습니다. 그것이 나왔던 것에 따라, 최소한 1 개의 방문은 충분했다, 적어도 지금. 우리가 방안에 앉아있을 때 나는 위에서 간략하고 기본적인 질문을 던졌고, 그들의 조직적 맥락에 대한 이해를 얻기 위해 소매를 굴렸다. 그들의 주요 발견은 그들이 책임질 수있는 것과 결정을 내릴 수있는 권한 사이에 갭이 있다는 것입니다. 그들의 후속 조치는 그들이 일을 완수하는 데 필요한 모든 종류의 결정을 열거하고, 팀 내에서 이러한 결정을 내릴 수 있었는지 또는 CEO를 구성 할 필요가 있는지 여부를 결정하는 것이 었습니다. 후자의 경우, 나는 그들이 무엇을, 특히 그들이 CEO가 팀 기능을 지원하기 위해 할 수 있기를 바랬는지 고려하도록 요청했다. 내가 토론에 참석 한 예들 중에서 핵심적인 문제는 공동 작업의 의도와 구체적인 행동이 이루어지는 곳과 비교하여 더 높은 수준의 통제를 유지하려는 습관 사이의 갭이라는 것이 분명했습니다.
Westvalve와의 작업을 마친 직후 Frederic Laloux의 Reinventing Organizations을 발견하고 읽었습니다. Laloux가 진정으로 목적 지향적이며 스스로 관리하는 조직의 활동을 파악하고 연구하는 것이 었습니다. 내가 그의 작품에 대해 좋아하는 것은 그가 많은 이야기를 취할 수 있었고, 그 자체로 강요 할 수 있었고, 이야기 자체를 넘어선 세계에 무언가를 보여줄 수 있었다는 것입니다. 그가이 책을 일련의 이야기로 쓴다면 그것은 내 의견으로는 그렇게 강력하지 못했을 것이다. 그는 그가 공유하고 공유 한 특정 원칙에 기초하여 서로 다른 이야기의 여러 부분을 배열하고 사실을 밝혀 내고 가장 고무적인 것을 발견했습니다. 사실 그의 작품은 사소한 혁명이었습니다. Laloux는 자신의 책을 자기 출판하기 전에 거의 익명으로부터 열렬한 추종자를 얻었으며 변화를 원하고있는 조직을 지원할 수있는 기회에 익사하고 있습니다. 필자는 현재의 구조에 몰입하는 사람들에게 목적 지향적 인 자기 관리가 세계에서 대표하는 근본적인 차이점을 설명하는 것이 놀랍도록 어렵다는 것을 알고 있기 때문에 책이 어떻게 생겼는지에 대한 포인터로 존재한다는 것은 황홀합니다 현실에서.
Westvalve는 Laloux가 연구 한 조직과는 상당히 멀리 떨어져 있지만 협력에 대한 공식적인 공약이 있습니다. 그 격차는 시스템에서 정연하게 나타난다. Laloux는 자신의 저서에서 그가 말하는 종류의 변화를 만들려고 시도하는 것은 CEO의 적극적인 개입이나 이사회의지지없이 시간을 낭비 할 것이라고 말한 것처럼 퉁명스럽게 이름을 지었다. 변화는 상단에 아무런 통제도 남기지 않는 시스템과 프로세스를 만드는 데 그쳤습니다. 다른 말로하면 CEO는 Laloux가 묘사하는 조직에서 다른 누구보다 더 많은 결정을 내릴 수 있습니다. 차이점은 근본적이며 시스템의 중요성을 다시 강조합니다. 제어를 공개하려는이 완전한 의도의 결과는 Laloux가 대담하게 묘사 한 자체 관리 조직이 결정을 지역 및 분산시키는 팀 또는 기타 메커니즘의 수립을 통해 대부분의 경영진을 배제한다는 것입니다. 상세한 설명을 통해 명확 해 지듯이, 개인과 팀이 자신의 업무를 수행하고 모든 결정을 자신의 업무와 관련되게 할 수있는 완전한 권한을 가지고있는 경우, 위에서 어떤 수준에서든 관리 할 필요가 없습니다. 결과? 권력은 "공유"(그것을 나눈 것을 암시)도 아니고 "능력을 부여 받았다"(권력이 위에서 주어진다는 것을 암시 함); 오히려 모든 사람들이 영향을받는 사람들과 관련 전문 지식을 가진 사람들로부터 정보를 받는다는 조건하에 모든 결정을 내릴 수있는 완전한 권한을 가지고 있습니다.
Westvalve CEO의 경우, 협업에 대한 그의 의지는 사람들에게 무엇을 해야할지를 말하는 것과 완전히 일치합니다. 압도적 다수의 지도자들과 마찬가지로 그는 조직을 성공의 궤도에 진입시키는 데 필요한 결정을 내리는 책임으로 본다. 실수 하지마. 나는 그와 그의 많은 다른 사람들이 일방적 인 의사 결정을하는 동안에도 진정한 협력에 정말로 관심이 있다고 완전히 믿습니다. 나는 우리 중 많은 사람들이 협업이 무엇인지에 대한 우리의 상상력이 우리가 오랫동안 몰두해온 문화적 맥락 때문에 미개발이라고 느낍니다. 이 제한된 비전에서 협력이란 본질적으로 사람들이 마음에 무엇이 있는지 (분명히 입력이없는 것 이상의 개선) 말하고 최고 리더십을 경청한다는 것을 의미합니다. 이러한 맥락에서 협업은 세부적인 운영, 시스템 내 구현 및 모든 방향으로 적용하기위한 것으로 거의 간주되지 않습니다.
여전히이 구조 내에서도 팀 구성원이 숙제를하고 CEO에게 13 가지 명확한 요청 목록을 제출했기 때문에 협업에 전념했기 때문에 그는 동의하고 내가 부름받은 위기 전체가 회피되었습니다 . 그래서 당신은 이것의 중요성을 이해합니다 : 내가 처음 전화했을 때 위기는 팀 구성원 중 한 명과 함께 성격 문제로 제시되었지만 그 해결책은 100 % 구조적이었습니다.
체계적인 변화를 창출하기 위해서는 시스템 내의 개인이 엄청난 개인적 변화를 겪어야한다는 전반적인 생각에 대한 해독제 역할을하기 때문에 이것은 대단히 희망적입니다. 별로. Laloux가 말했듯이, 그리고 내가 Westvalve에서 아주 분명하게 보았 듯이, 개개인의 태도가 반드시 변화하지 않으면 서 개개의 행동이 변화하는 결과를 초래하는 체계적 상황을 변화시키고 있습니다. Laloux가 우리에게주의를 기울이기 때문에 한 개인은 관련있는 개인 개발 단계에 있어야 할 필요가 있습니다. 그렇지 않으면 협력이 바뀌지 않습니다. 하지만 변화를 이루기 위해 수천 명의 사람들이 대규모 개별 프로젝트를 수행 할 필요가 없다는 사실을 알게되면 안도감이 커집니다. 나는 그렇게 의심했으나 그것에 대해 읽은 다음 그것을 경험하는 것이 모든 차이를 만들었다.
나 자신과 당신을 위해 반복합니다. 우리가 운영하는 시스템의 올바른 변화로 인해 우리의 행동은 변화 할 수 있고, 개인적 변화에 개입하지 않고 변화가 입증되었습니다. (이것은 두 가지 모두를 의미합니다. 우리는 올바른 상황에서 의미 있고 잔인 함을 느낄 수도 있습니다. Zimbardo의 스탠포드 학생들에게서 죄수와 경비원을 구하는 실험이 증명했습니다.) 이것은 나를위한 희망의 작은 씨앗입니다. 오늘날 우리가 살고있는 수십억의 사람들에게 도달하여 개별적인 의식 변화를 일으키는 것보다 빠르게 우리가있는 곳에서 조류를 돌리십시오. 왜 이것이 중요한가? 간단히 말해서, 저에게있어서, 협업으로의 전환은 우리 지구에서 계속 진행될 때 생명을 지탱할 수있는 중요한 부분입니다. 나는 그 삶이 계속되기를 바란다.
이미지 : Dave Belden의 그래픽. 책 표지 : Frederic Laloux, 발행인 Nelson Parker.
