스트레스 관리가 생산성 향상으로 이어지는 이유
압도적으로, 우리 중 대부분은 우리가 스트레스를 싫어한다고 말합니다. 그러나 종종 우리는 무의식적으로 그것을 생각하고 생각합니다. 이것이 진정한 지도자의 행동 방식 입니다.
스트레스와 나는 길고 복잡한 관계를 가졌습니다. 내 경력 초기에 자연스럽게 스트레스가 덜하고 조용한 경영 스타일이 발전에 장애가되는 것처럼 느껴졌습니다.
수년 전 포춘지 선정 500 대 기업의 중역으로 간주되는 젊은이로서 나는 여러 가지 고위 간부와 여러 차례 대화하면서 사소한 변화가 있었지만 동일한 이상한 대화를 나눴습니다. 내 미래에 대해 이야기 할 때, 대화는 다음과 같이 진행되었습니다.
고위 간부 : "나는 너에 대해서 잘 모른다. 나는 그것에 손가락을 넣을 수는 없지만 당신은 매니저처럼 보이지 않는다. 당신은 행정부 자료처럼 보이지 않습니다. "
나는 보통 어떤 반응을 보였습니다 : "왜 – 당신이 그렇게 말하는가?"
그 대답은 "나는 모른다 … 너는 너무 조용하고 너무 연약하고 너무 침착 해 – 너무 권위적이지 않다."
당시 저는 회사 연례 보고서와 같이 CEO, CFO 등과 협력하여 상당한 규모의 프로젝트를 관리하고 있었기 때문에 다음과 같이 질문했습니다. "하지만 내 성격을 판단하지 않고 결과를 판단하는 것이 더 합리적이지 않습니까? 사람들은 일반적으로 나를 위해 일하는 것을 좋아합니까? 나는 일을 끝내나요? "
그리고 결론은 다음과 같을 것입니다 : "네, 그건 사실입니다,하지만 저는 아직도 모르겠습니다."
나는 느긋하고 스트레스가 적은 스타일을 경영 장애로 생각하게되었습니다. 저 등급이지만 만성적 인 관리 질병은 제가 성공한다면 극복해야했습니다. (결국 20 년간 경영진에서 일하면서 부통령이되었습니다.)
그러나 이것은 나에 관한 것이 아닙니다. 그것은 관리 인재를보기 위해 일상적으로 사용하는 렌즈에 관한 것입니다. 고전적인 하이 옥탄 A 형 (공격적, 참을성, 높은 스트레스 수준)은 종종 최고 리더십 역할을했지만 결국 고전적인 낮은 볼륨 B 형 ( 평온한, 참을성있는, 더 누워있는), 그럼에도 불구하고 극도의 능력을 가진 사람들은 더 적은 직위로 끝났습니다. 재능 평가에 관해서는, 우리는 눈을 크게 뜨고 의사 결정을 내리는 경향이 있으며, 스트레스가 높고 강도가 높은 리더십 모델을 기본으로합니다.
이것에는 두 가지 큰 문제점이 있습니다. 첫째, 확인되지 않은 유형 A 동작이 팀에 지속적으로 스트레스가 많은 환경을 만들 때 직원 이탈의 대책입니다. 네, 제가 알기로 권한을 부여받은 가장 훌륭한 사람들 중 하나 인 Type A 개인이 있습니다 : 탁월한 에너지 – 날카로운 성과를 낸 성격의 예리한 재판관. 그러나 우리 모두는 힘든 프로젝트를 제공하지만 시련의 흔적을 남기고 의지 할 수있는 고강도 관리자를 알고 있습니다. 궁극적으로 이는 효율적인 장기 모델이 아닙니다. 이상적으로 직원들은 다음 주에, 그리고 그 이후 몇 주 후에 다시 돌아 오기를 원할 것입니다. 시간이 지남에 따라 만성적으로 스트레스가 가득한 관리 스타일은 번 아웃 및 매출액을 낳습니다. 최고의 경영은 지속 가능합니다. 스트레스가 아닙니다. 스트레스 수준이 높은 관리자는 다른 사람들에게 스트레스를 전달합니다. 그들의 즉각적인 궤도에있는 모든 사람들이 그것을 느낀다. 그리고 단순한 사실은 사람들이 걱정하는 동안 최선의 일을하지 않는다는 것이다.
둘째로, 스트레스 메리트 배지를 얻지 못해서 간과되고있는 잠재적으로 우수한 유형 B 매니저에게는 불행한 일입니다. 이것은 재능있는 개인을 좌절시킬 수 있습니다. 특히 강한 인간 관계를 구축하고 다른 사람들의 충성심을 얻는 데 도움이되는 대인 관계 기술이있는 경우에 그러합니다. 조직의 관점에서 볼 때, 뛰어난 관리자는 불필요하게 풀을 제한 할 정도로 풍부한 공급 장치에 정확하게 속하지 않습니다.
물론 우리 대부분은 A 형이나 B 형의 독점적 인 것이 아니라 두 가지 요소를 모두 가지고 있습니다. 우리는 내부적으로 B를 돌면서 A 볼륨을 조금 내리고 의식적으로 평온함을 키울 수 있습니다.
이렇게하면 육체적으로나 감정적으로 변화를 가져옵니다. 유리한 효과는 Drs. 메이어 프리드먼 (Meyer Friedman)과 레이 로젠 만 (Ray Rosenman)은 1950 년대에 심장 연구에서 타입 A와 타입 B의 인격을 확인하고 정의하기 시작했습니다. 동시에 파급 효과가 있습니다. 스트레스가 적은 작업 환경은 언제나 직원들이 환영합니다. 때로는 무미건조 한 행동으로 여겨지는보다 편안한 행동은 향상된 리더십 결과를 낳을 수 있습니다.
이 시점에서 필자는 지난 몇 년 전에 나에게보고 한 스포츠 마케팅 중역과의 토론을 기억한다. 그녀는 고도로 숙련되고 능력이 있었고, 그녀의 작업에 과도하게 개입 한 것으로 여겨지는 것에 지쳤습니다. (진실은 유형 B 관리자가 때때로 미소 경영에서 벗어날 수 없다고 말합니다.) "창조적 인 사람들을 관리 할 때"알 잖아요. 무엇을 해야할지, 그것을하는 방법이 아닙니다. 좋은 전략적 방향을 제시하고 문제를 해결할 수있는 최선의 방법을 찾도록하십시오. "내가 뒤로 움직이면서 그녀는 새로운 에너지와 생산성으로 앞으로 나아갔습니다. 그것은 좋은 조언이었고 상황이 필요할 때 자주 사용했습니다.
물론 낮은 스트레스 유형 B 관리 스타일은 높은 기준과 강력한 결과 지향성과 결합되어야합니다. 낮은 스트레스 접근법은 낮은 결과와 결합 될 때 직장에서 벗어날 가능성을 제외하고는 아무데도 데려다 줄 수 없습니다. 그러나 품질과 우수성에 대한 확고한 공약에 힘 입어 직장 생활에서 스트레스를 덜어 주시는 동기 부여 된 직원의 지원을받는 것은 매우 생산적인 조합입니다.
이 기사는 Harvard Business Review에서 처음 나타났습니다.
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빅터 (Victor)는 유형 B 관리자 (Type B Manager)의 저자입니다. 유형 A 세계에서 성공적으로 앞서고 있습니다 (Prentice Hall Press).
Howling Wolf Management Training의 이름이 무엇인지 알아보십시오.
