많은 조직이 역효과를 겪습니다. 이러한 습관은 인식없이 점차적으로 축적 될 수 있으며 잠시 후 조직이 작동하는 방식으로 표준이됩니다. 그들은 현상 유지가됩니다.
MedStar의 Chief Innovation Officer 인 Mark Smith는 현상 유지의 힘과 개선 방법을 설명했습니다. 변화가 위협적이고 변화는 더 많은 일을해야하며 변화는 사람들이 예측할 수없는 방식으로 적응하도록 요구하기 때문에 직원들은 변화에 저항하는 현상 유지에 너무 익숙합니다. 직원들은 현재의 직업을 수행하는 방법을 알고 있다고 확신합니다. 변화는 불안정을 보장합니다.
조직의 지도자들은 변경 작업의 이점을 설명하려고 시도 할 수 있습니다. 그들은 혁신에 대한 자신의 가치와 소망을 이야기 할 수 있습니다. 그러나 현상 유지는 혁신 시도에 조용히 뒤 떨어진다.
그럼에도 불구하고 일부 지도자들은 현 상태를 극복하는 데 성공했습니다. 그들은 조직의 문화에 지속적인 변화를 가져올 수있었습니다. 이 지도자들 중 몇 명을 찾아낸 후에, 나는 그들의 비밀이 무엇인지 궁금해했다. 나는 모든 종류의 철저한 분석을하지 않았으며, 단지 내가 비교할 수있는 것을보기 위해 단순한 비교를하지 않았습니다. 이러한 유형의 뒤늦은 분석에는 여러 가지 결함이 있다는 것을 알고 있습니다. 예를 들어, 내가 말한 행동은 기업 문화에서 흠집을내는 데 실패한 지도자들 에게서도 발견 될 수 있습니다. 게다가, 나는 4 명만 보았다. 그래서 나는 현상 유지 장벽에 대한 치료법을 보장하지는 않습니다. 나는 유용한 문화 변화 방법을 밝히기위한 나의 시도에 기초하여 나의 추측을 공유하고있다.
그리고 나는 하나의 공통된 전략을 발견했습니다. 그러나 내가 설명하기 전에, 나는 차이 제작자를 고려한 4 명의 사람들에게 당신을 소개하고 싶습니다. Rooster Schmidle, John Mattingly, Alan Mulally, Judith Goodhand.
Robert "Rooster"Schmidle은 해병대 전투기입니다. (어떤 이유로 군 조종사는 색채가 다양한 별명이 필요하고 Schmidle의 주황색 머리카락은 그를 데려왔다.) 그는 20 년 전 중위 대령 (현재 중위 인 때)에 전화하여 Phoster .디. 측면에서 철학. 저는 디지털 기술을 사용하여 명령 체계와 필드 단위의 반응 시간을 근본적으로 단축시키는 헌터 워리어 (Hunter-Warrior)라는 높은 가시성의 해양 운동을 관찰했습니다. 운동은 불과 몇 주 만에 시작될 예정 이었지만 직원들은 준비가되지 않았습니다. 이전 임원은 방금 무능력 해고당했습니다. 모두가 재난으로 몸살을 앓고있었습니다. Schmidle은 새로운 임원이었습니다. 그리고 그는 자연의 힘과 같았습니다.
지휘소는 작업장에 앉아있는 해병대 원들로 가득 채워져 수동적으로 메시지를주고 받았다. Schmidle에는 맞지 않았습니다. 그는 한 해병대에 걸어 가서 메시지를 보냈습니다. 그런 다음 그는 마린을 세우고 메시지를받는 방 뒤의 사람에게 걸어갔습니다. 그들은 전에 만난 적이 없었습니다. Schmidle은 메시지의 의미와 중요성에 대해 논의하게했습니다. 다음 Schmidle는 두번째 바다가 그 자신의 메시지를 보내고 모두는 저것을받은 해병에게 걸어 갔다. 이 훈련은 모두가 차례가 될 때까지 계속되었습니다. 명령 지휘부의 모든 사람들은 짧은 시일 내에 어떻게 모두 함께 일할 필요가 있었는지에 대한 느낌을 갖게되었습니다. Schmidle은 조정이나 팀워크에 관한 어떠한 연설도하지 않았습니다. 그는 단순히 해병대가 누가 다른 메시지를 보내고 받았는지 알았습니다. Hunter-Warrior는 해병대가 정보 기술 시대로 전환하는 것을 돕고 커다란 성공을 거두었습니다.
존 매팅 리 (John Mattingly)는 뉴욕시 아동 서비스국 행정관을 지 냈습니다. 그의 사회 복지사 조직은 어머니가 위험에 처한 어린이를 제거 할 것인지 아니면 가족을 그대로두고 더 큰 피해를 입을 지 등 내가 지켜본 가장 어려운 결정 중 일부를합니다. 저는 사회 복지사 의사 결정에 관한 프로젝트를 수행하면서 2011 년 John을 알게되었습니다. John과 그의 부교수 Jan Flory가 흥미로운 혁신을 몇 가지 소개했는지 배웠습니다. 여기에 포함 된 것은 가족, 사회 복지사, 감독자 및 진행자와의 팀 의사 결정 (TDM) 회의를 통해 자녀의 의사 결정을 내리는 것입니다. 위탁 가정에 배치 된 아동을 제거하기 전에 안전을 고려해야합니다. 이 모임은 자녀들에 대한 비판적인 결정에 가족을 참여시키고 이러한 결정이 전통적으로 행해지는 방식을 변화 시켰습니다. 그러나 어떻게 매트 워크가 사회 복지사가 이러한 TDM 회의를 주선 할 수 있는지 확인할 수 있습니까? 매튜가 간단한 전략을 찾았습니다. 그는 법조인에게 TDM 회의가 열리지 않았다면 자녀를 해고하기위한 어떠한 요청도 처리해서는 안된다고 통보했다. 그리고 그 트릭을했다. 그는 "방화벽"을 구축했습니다. TDM 회의가 곧 표준이되었습니다. 새로운 현상입니다.
Alan Mulally는 보잉의 수석 부사장이었으며, 포드 자동차의 CEO였습니다. 브라이스 호프만 (Bryce Hoffman)이 자신의 저서 ' 아메리칸 아이콘 (American Icon )'에서이 이야기를 전하면서 포드 모터스 (Ford Motors)가 위기에 처해있을 때 물러 섰다. 2007-2008 년 경기 침체 이전에도 2006 년 3 분기에 60 억 달러의 손실을 기록했습니다. 수급 자격 문화는 급여와 급여가 부풀어 오르고, 회사의 필요에 대해 개인의 발전을 이끌어내는 자기 주도적 사고 방식으로 이어졌습니다. 경영진은 정치 권력자를 기용하면서 직원들이 업무를 수행하게됩니다. 많은 개혁을 발표했지만 그 중 하나는 특히 문화적 변화와 관련이있는 것 같습니다. Mulally는 그가 도착한 지 몇 주 만에 고위 임원들과의 첫 만남에서이 주간 회의에서 경영자가 조수를 데려 올 수 있다고 말했지만 조수는 회의 중에 말을 할 수 없었습니다. 이전에는 간부가 어려운 질문에 답변하기 위해 보조자를 의지했습니다. 더이상. 이제 각 행정부는 그 주를 회기가 아니라 다음 주 회의에서 대답을 알기를 기대했습니다. 불쾌감의 물결이 방에 퍼졌습니다. 책임에 대해 이야기하는 것이 한 가지이지만,이 새로운 규칙은 책임을 집행하는 방법이었습니다.
1992 년, 오하이오 주 클리브랜드에있는 아동 및 가족 서비스 부 (Cuyahoga County Department of Children and Family Services)에서 새로운 디렉터 인 Judith Goodhand가 임명되었습니다. (Goodhand의 후계자 중 한 명인 Pat Rideout의 Goodhand에 대해 들었습니다.) 위기에 대응하여 부서는 별도의 아동 복지 기관 (대규모 부서의 부서와 비교하여)으로 새롭게 만들어졌으며 Goodhand는 최초의 지도자였습니다 . 그녀가 직면했던 가장 초기의 문제 중 하나는 근무를 마칠 때 많은 보육원에 배치가 필요하다는 사실이었습니다. 어떤 사람들은 위탁 가정이 확인 될 때까지 기다렸다가 그 기관의 건물에서 밤을 보냈다. 그녀는이 문제에 대한 절박감이없는 것 같았고, 최근에 부모님과 멀리 떨어진 어린이들이 두려움에 떨고 상처를 입은 채로 잠을 자고있는 동안 그녀의 직원이 밤에 집으로 돌아가는 것을 보면서 당황했습니다. 사무실 건물. 그녀는 그녀가 기관 문화를 "단지 몇 시간 만에"직원들로부터 아이들을 위해 옹호하는 문화로 바꿀 예정이라면 시작할 수있는 좋은 곳이라고 생각했습니다.
그래서 그녀는 새롭고 간단한 정책을 수립했습니다. 단 한 명의 아이가 배치를 기다리는 동안 건물에 남아있는 한 고위 직원 중 누구도 집에 갈 수 없습니다.
말할 필요도없이,이 간단한 개입은 모든 눈이 아직 놓여지지 않은 아이들에게 있었기 때문에 극적인 변화를 가져왔다. 기관의 사무실 건물에서 자고있는 어린이가 없어지기까지 며칠이 걸렸습니다.
이 네 가지 사례에 대해 가장 강하게당한 것은 각자가 최소한의 개입을 했다는 것입니다. 의심 할 여지없이, 카리스마와 신뢰와 같은 다른 요인들이 등장했습니다. 그러나이 지도자들은 개인적인 특성에 의존하려하지 않았습니다. 그들은 끊임없이 변화하는 문화적 변화, 즉 사고 방식의 변화를 신속히 달성하기를 원했고 새로운 활동을 도입함으로써 그것을했습니다. Schmidle은 지휘 본부 주변에서 해병대를 1 시간 정도 걸어 보았고 그들이 미션에 어떻게 들어갈 수 있는지 이해할 수있었습니다. 사회 복지사가 팀 결정 회의를 무산시키고 건너 뛰는 것을 막기 위해 작은 방화벽을 설치했습니다. Mulally는 그의 임원이 그들의 단위의 세부 사항을 마스터하도록했습니다. 친절하게도 그녀의 최고 직원이 모든 어린이를 안전한 장소로 옮겨야한다는 긴급함을 개인적으로 느꼈습니다.
내가 보았 듯이,이 차이 제작자 (a)는 현 상태가 용납 될 수 없다는 것을 알고 있었다. (b) 문화가 어떻게 변해야 하는지를 진단했다. (c) 현상 유지에 간섭 할뿐만 아니라 나중에 기능 장애가있는 현상 유지로 돌아 가기 어렵게 만드는 최소한의 개입, 즉 지렛대 포인트를 고안했다. 차이점은 모든 행동 기술자들이었습니다.
연설, 강의, 가치 진술은 모두 제한적 영향을 미칩니다. 중요한 것은 현상을 차단하여 방해가되지 않도록하는 것입니다.