오늘날의 지도자들은 행동 변화 심리학의 지식과 뇌 과학의 교훈을 이해하고 적용하여 조직 변화를 성공적으로 관리해야합니다. 과거에는 개인의 생각, 신념 및 행동을 바꾸지 않으면 변화가 일어나지 않는다는 현실을 소홀히했기 때문에 조직의 구조적 측면에 초점을 둔 조직 노력이 체계적으로 실패했습니다.
McKinsey Quarterly의 한 기사에서 Emily Lawson과 Colin Price는 대기업의 변화 성공은 수백 또는 수천 개의 그룹 및 개인이 자신의 업무 방식을 바꾸도록 설득하는 것에 달려 있다고 말합니다. 사람들이 생각하도록 설득 할 수있을 때만 사람들이 받아 들일 수있는 변화 그들의 직업에 대해 다르게. 실제로 CEO는 직원의 마음가짐을 변경해야합니다. 쉬운 작업이 아닙니다.
조직의 개인은 변화를 수용하기 위해 자신의 업무뿐만 아니라 자신에 대한 생각을 변화시키는 프로세스에 참여해야한다고 결론을 내릴 것입니다.
로슨 (Lawson)과 프라이스 (Price)는 기업이 더 높은 성과 목표를 달성 할 수있는 유일한 방법은 사람들이 전반적으로 행동하는 방식을 바꾸는 것이다. 예를 들어 사후 적, 능동적, 계급적, 협동 적, 내성적, 외부 적으로 문화를 근본적으로 변화시킴으로써보다 경쟁력을 가질 수 있다고 가정합니다. 엄격하게 말하자면 조직의 집단 문화는 집단 및 개인의 마음가짐 모두에 공통적 인 것이기 때문에 그러한 변화는 수천 또는 수천 명의 사람들의 마음을 변화시키는 것을 의미합니다. 사람들이 왜 그렇게 생각하고 행동하는지 설명하는 데 획기적인 변화가 있었지만, 이러한 통찰력은 일반적으로 단편적인 비즈니스에만 적용되었으며 광범위한 영향을 미치지 못했습니다. Lawson과 Price는 논쟁 중입니다.
Lawson과 Price는 직원의 사고 방식을 바꾸기위한 네 가지 조건을 확인합니다. 직원은 변화의 시점을보고 동의하는 경우에만 자신의 사고 방식을 변경합니다. 주변 구조물 (보상 및 인식 시스템)은 새로운 행동과 조화를 이루어야합니다. 직원은 필요한 것을 할 기술이 있어야합니다. 마지막으로 그들은 적극적으로 모델링하는 사람들을 존경해야합니다. 이러한 각 조건은 독립적으로 실현됩니다. 함께 일하면서 일어날 수있는 일과해야 할 일에 대한 태도를 변화시킴으로써 조직 내의 사람들의 행동을 변화시키는 방법을 추가합니다.
심리적 연구에서 사람들이 자신의 신념이 자신의 행동과 일치하지 않는다는 사실을 깨닫게되면 고통스러운 정신 상태가 발생한다는 사실이 잘 알려져 있습니다. 이는인지 부조화라고 불립니다. 조직에 대한 이러한 발견에 대한 함축적 의미는 사람들이 전반적인 목적을 믿고 자신의 삶의 목적과 일치 할 경우, 개인 행동을 변화시키는 경향이 있다는 것입니다. 사람들은 회사 운명의 전개 드라마에서 자신의 행동이 갖는 역할을 이해해야하며, 그들이 역할을 수행하는 것이 가치 있다고 믿어야합니다. 직원들에게 그들이 다르게해야 할 필요가 있음을 알리는 것만으로는 충분하지 않습니다. 주요 변화 프로그램을 이끄는 사람은 누구나 자신의 "이야기"를 통해 생각해 볼 가치가있는 시간을 가지며 변화를 일으키는 모든 사람들에게 이야기를 설명함으로써 자신의 공헌이 개인으로서 이해 될 수 있도록해야합니다 .
조직 설계자는보고 구조, 관리 및 운영 프로세스 및 측정 절차 (목표 설정, 성과 측정 및 재무 및 비재무 적 보상 제공)가 사람들이 포용하도록 요구하는 행동과 일치해야한다는 데 크게 동의합니다. 새로운 행동에 대한 회사의 목표가 강화되지 않으면 직원들은 지속적으로 그 행동을 채택하지 않을 것입니다. 예를 들어 관리자가 주니어 스태프를 가르치는 데 더 많은 시간을 할애해야하지만 코칭이 관리자의 성과 기록표에 나타나지 않는다면 걱정할 필요가 없습니다.
과거의 경영 과학 및 조직 행동에 대한 연구의 상당 부분은 관련성과 의미가 부족하고 "갑판 의자 재정렬"과 비슷한 조직의 기술적 측면에 너무 많은 비판을 받았다는 비판을 받았다. 연구원 Thomas and Vincent Wright는 관리 저널 아카데미 (Academy of Management Journal)는 직장에 대한 관련성과 부정적 초점의 명백한 결여에 대한 이유는 많은 조직 연구가 비용 편익 분석이나 효율성 이외의 것에 초점을 맞추지 못했기 때문이라고 주장했다. CMR) 관점. 이 관점은 조직 성과의 유일한 척도로서 주주 가치에 과도하게 중점을 둡니다.
Thomas Wright는 Journal of Organisational Behavior의 기사에서 경영 및 조직 연구는 직원의 긍정적 인 감정 상태와 같은 문제와 약점보다는 직원의 강점과 같은 문제에 대해 인적 자산 관점에서 비용 편익 분석에 초점을 맞추어야한다고 주장합니다.
심리학자 바바라 프레데릭슨 (Barbara Frederickson)의 긍정적 인 감정에 대한 "확장 및 구축"이론이 여기에 적합합니다. 그녀는 기쁨, 만족감, 행복감과 같은 많은 긍정적 인 감정들이 모두 개인의 사고와 행동을 확대 할 수있는 능력을 공유하고 있다고 말합니다. 또한 이러한 긍정적 인 감정은 개인의 영구적 인 개인 자원을 구축하는 데 도움이됩니다. 이러한 확장 된 역량은 개인이 성장하고 번영하고 조직에 가치를 부여 할 수있는 능력의 핵심입니다.
Aubrey C. Daniels는 경영 및 인간 수행에 대한 세계 최고의 권위자 중 한 사람으로, 그의 탁월한 책인 웁스 (Oops!)에서 호황기 또는 흉상 시대에 조직에 파괴적인 경영 관행에 대해 설명합니다. 시간과 돈을 낭비하는 13 가지 관리 관행 (그리고 그 대신에해야 할 일). 다니엘스 대변인은 대부분의 관리자가 행동 과학 및 최근의 뇌 과학 또는 신경 과학에 대해 거의 알지 못하기 때문에 행동 데이터가 직원 성과에 영향을 미칠 수있는 관리자는 거의 없으며 대학의 비즈니스 프로그램에서는 거의 사용하지 않는다고 지적합니다. 그는 조직이 행동 적 관점에서 근본적으로 결함이있는 또 다른 이유는 돈을 벌기 위해 염두에두고있는 목적이 하나 뿐인 사람들이 금융 전문 지식을 가진 사람들에 의해 설계되었다는 것입니다. 그는 "직원들이 지불받는 방법, 평가받는 방법, 보상받는 방법 및 인정 방법이 재정적 영향을 미칠 수있는 방법"이라고 말하지만 인간의 행동을 이해하지 않고 설계 할 때 그 결과는 파괴적 일 수 있다고합니다. 예를 들어 직원들이 주로 장기적으로 재정적 보상에 동기를 부여받지 못했다는 것을 보여줄 수있는 연구 결과가 있지만 경영진의 동기 부여 전략으로이를 계속 사용하고 있습니다.
2008 년 5 월 하버드 비즈니스 리뷰 (Harvard Business Review)에 발표 된 분자 생물 학자 존 메디나 (John Medina)의 소중한 통찰력이 있습니다. 메디나 (Medina)는 직장, 가정 및 학교에서 생존하고 번영하기위한 12 가지 원칙 인 뇌 규칙의 저자입니다. 메디나는 "뇌는 외부 경험에 너무 민감하여 환경 적 영향에 노출되면 문자 그대로 재 연결 할 수 있습니다."예를 들어 스트레스가 뇌를 아프게하며 생산성에 커다란 영향을 미친다는 것을 알고 있습니다. 메디나는 지속되는 스트레스가 물속에서 비행기를 조종하려고하는 것과 같다고 말합니다.
"Neuroleadership"은 리더십 컨설턴트이자 저요한 리더십의 저자 인 David Rock이 창안 한 용어로, 직장에서 리더십을 변화시키는 6 단계입니다. UCLA의 연구 과학자 인 Rock과 Jeffrey Schwartz는 신경 과학 개념을 리더십에 적용하고 있습니다. 예를 들어, 작동하지 않는 오래된 습관을 고치는 것보다 새로운 경영 관행에주의 깊고 중점을 두어 강조함으로써 지도자는 실제로 자신의 두뇌를 다시 생각할 수 있습니다. McKinsey and Company는 이제 아이디어를 고객 워크샵에 통합하고 있습니다. Strategy and Business Journal에 실린 Rock and Schwartz의 기사는 2006 년에 가장 많이 다운로드 된 기사입니다.
뇌 분석 기술의 향상으로 연구원들은 순환계를 통해 흐르는 혈액을 추적 할 수있는 것과 같은 방식으로 뇌를 통해 생각하는 에너지를 추적 할 수있었습니다. 전두엽 피질의 변화가 빠르고 민첩합니다. 전두엽 피질에 과부하가 걸리면 피로, 두려움, 분노가 생길 수 있는데, 이는 피질이 뇌의 감정 센터 인 편도선과 연결되어 있기 때문입니다.
록 및 슈왈츠 상태 :
"전통적 지휘 통제 스타일은 영원한 변화를 가져 오지 않습니다. 행동. 사람들에게 변화를 명령하고 그것을하는 방법을 말하는 것은 전두엽 피질을 발사합니다. 편도에 머리카락 방아쇠 연결. 더 많은 사람들이 당신이 옳았다는 것을 사람들에게 확신시키고 그들은 틀렸어. 두뇌는 위협으로부터 자신을 방어하려고 시도 할 것입니다. 우리의 두뇌 너무 복잡해서 우리가 정확히 어떤 상황도 볼 수있는 경우는 드뭅니다. 다른 사람. 전두엽 피질의 방어를 피하는 방법은 사람들이 그들의 전두엽 피질을 통해 생기게하는 개념에 관한 자신의 결의안. "
전략 및 리더십 저널에 실린 Stanford Business School의 Dr. Robert Cooper는 실제로 우리 머리에는 3 개, 직감에는 1 개, 심장에는 1 개, 머리 속에는 3 개의 뇌가 있습니다. 뉴런. 그는 가장 높은 추리가 함께 일하는 세 가지 뇌 모두를 포함한다고 주장한다.
이 모든 것이 합쳐진 것은 무엇입니까? 이것은 조직에서 관리 전술의 전통적인 변화는 인간 심리학 및 신경 과학보다 동물 교육에 더 많이 기초를 둡니다. 지도자들은 변화와 함께가는 사람들에게 보너스와 판촉 (당근)을 약속하고 덜 중요한 직업이나 실직을하지 않는 사람들 (스틱)을 처벌합니다. 이런 종류의 경영 행동은 사람들의 일차적 인 동기가 돈이나 진보가 아니라 직업에 대한 개인적인 관심, 상사와 동료들과의 관계 및 업무 수행을위한 좋은 환경임을 보여주는 증거에 직면 해 있습니다.
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