지도자가 최고 인재를 유치하고 유지할 수있는 7 가지 방법
장래 재능을 평가할 때 우리가 결코 말하면 안되는 특정 단어가 있습니다.
출처 : Slidebot / 허가하에 사용
인재 확보 과정에서 비즈니스 리더 및 고위 간부의 역할은 종종 성공 기준으로 강조됩니다. 많은 지도자들은 모호하게 조직 모집 및 유지 노력을 돕는 데있어서 막강한 힘을 포기합니다. 직원 장수는 예상 직원이 작업을 시작하기 위해 정문을 넘어 가기 오래 전에 시작됩니다. 리더와 조직에 대한 충성도는 초기 접촉으로 시작하여 채용 프로세스가 발전함에 따라 성숙합니다.
지도자는 가능한 최고의 인재를 발굴하고 평가하는 데 도움을 줄 수있는 능력 (회사에 대한 방대한 지식), 책임 (조직의 챔피언) 및 인센티브 (열린 포지션 감소 및 채용 비용 최소화)를 갖추고 있습니다. 신참자 관점에서 지도자들은 조직의 분위기와 문화를 구현합니다. 초기 인터뷰에서 전달 된 기대치는 회사 재직 기간에 영향을 미치며 수년간 규범 적 행동에 대한 강력한 촉매제가 될 수 있습니다.
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경력 개발 및 보상 시스템과 같은 조직에 직원을 끌어들이는 주요 요인은 대개 한 개인의 직접적인 통제를 넘어서는 것이지만 채용 프로세스 중에 리더가 의사 소통 할 수있는 많은 요소가 있습니다. 채용 및 유지 전략을 구현하는 가장 쉬운 방법은 다음과 같습니다.
현실적인 기대치 설정 – 지도자는 잠재적 인 직원과 이야기 할 때 “현실의 비전”에 특별한주의를 기울여야합니다. 1 년 내에 3 단계 프로모션을 달성하는 것과 같이 비현실적인 기대를 설정하는 것은 누구에게나 부적절합니다. 리더십에 의해 겉으로는지지를받는 후보자의 숭고하고 비현실적인 목표는 시간표가 충족되지 않을 때 좌절감을 유발할 수 있으며, 결과적으로 직원 회전율로 이어질 수 있습니다. 지나치게 팔지 말고 인터뷰하는 동안 사실감을 전달하고 과장을 마케팅 부서에 맡깁니다.
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전체 공개 – 회사가 직원 성장이나 만족에 영향을 줄 수있는 경제적 문제를 겪고있는 경우 후보자와 논의하는 것이 훨씬 낫습니다. 대부분의 개인은 그들이받는 정보의 전체에 근거하여 결정을 내릴 것입니다. 선택적인 정보에 대한 결정은 고용 후에 놀라움을 불러올 수 있습니다. 놀라움은 불신과 불확실성의 느낌으로 이어질 수 있으며 이는 계속 나아갈 수있는 촉매제가 될 수 있습니다. 조직의 통제를 벗어나는 예측을하지 마십시오.
발달 기회 강조 – 후보자가 인터뷰 과정에서 자신의 경력 개발 계획을 시간 틀과 함께 표현하도록 장려하십시오. 후보자의이 정보를 통해 조직은 후보자의 기대치를 회사의 경력 개발 현실과 통합 할 수 있습니다. 또한 급여 체계뿐만 아니라 직원들에게 조직 내에서 성공을 위해 중요한 것이 무엇인지 이야기하십시오. 후보자에게 보상의 전 과정을 공개함으로써 성공을 달성하기 위해 필요한 것뿐만 아니라 프로세스가 어떻게 작동하는지 이해할 수 있습니다. 올바른 정보를 가지고 회사의 보상 결정 절차에 대해 성급하게 밝혀지기 때문에 회사의 보상 절차에 참을성이 없습니다.
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어떻게 일을 처리하는지 설명 – 후보자에게 워크 플로우와 의사 결정 프로세스가 회사에서 어떻게 운영되는지 이야기하십시오. 사전 경험에 따라 일부 후보자는 관료주의, 공감대 형성, 독재 정치 또는 당신의 회사에서 가장 널리 퍼진 스타일에 대처하고자하는 의지 또는 관용을 갖지 못할 수도 있습니다. 신입 사원은 조직이 규범적인 행동을 고려하는 것을 이해하는 것이 중요하므로 전형적인 회사 문화에 저항하는 것처럼 보이지 않습니다.
내부 후보자 풀을 알고 – 조직 개발에 참여하십시오. 직원 회전율의 가장 빈번한 이유는 판촉 기회가 부족하기 때문입니다. 조직 승계 계획 및 검토에 참여함으로써 리더는 내부 인재와 더 잘 어울릴 수 있습니다. 포지션은 낮은 비용으로 채울 수 있으며 내부 성장에 대한 만족도가 높아질 수 있습니다. 리더가 일선 조직 구조에 대해 단서없는 사람이라면 현실적으로 성장할 것이라는 약속은 전달 될 수 없습니다.
행동 면담 전술을 사용하여 – 지도자는 이전 직무에서 직원 불안을 감지하기 위해 노력해야합니다. 다음과 같은 질문을하십시오 : “당신이 이전 직책이 만족 스러울 때 헤드 헌터 전화를 한 이유는 무엇입니까?”또는 “새로운 일자리를 구할 때 사람들이 직장에서 다르게 행동한다고 생각합니까?”이러한 유형의 질문에 대한 대답은 장래 직원이 조직의 좌절과 변화의 상황에 어떻게 대응할 수 있는지를 설명합니다. 호환성, 개인적 내구성 및 평가 과정에서 떠나는 이유에 중점을 둔 지도자는 비 호환성 및 조기 출발에 대한 열쇠를 해독 할 수 있습니다.
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직원 관계의 장기적인 성공은 기본 보상 외에도 많은 요소를 기반으로합니다. 후보자와의 명확한 기대는 의사 소통을위한 진정한 촉매제입니다. 인터뷰 과정에서 심층적 인 정보 공개를 실시함으로써 리더는 장기간의 후보자 보존을 강화하고 회사에 더 많은 가치를 부여 할 수 있습니다. 마지막으로, 후보자의 신발에 몸을 담그십시오. 대답은 명확하지 않거나 비현실적이라면 경쟁이 치열한 오늘날의 직업 시장에서 이직에 기여하지 않도록 변경하는 것이 좋습니다.
