CEO 직무는 결코 더 도전적이고 보람이 없습니다. 그러나 관대 한 보상, 특혜 및주의에도 불구하고 외로운 사람 일 수 있습니다. 이사회와 CEO들은 CEO의 성과와 성장을 지원하고 마찰을 줄이기 위해 전문 임원 코치를 고용하는 방향으로 점점 더 기울이고 있습니다.
CEO들은 왜 코치를해야합니까? 이전 세대는 그들없이 관리되었습니다. 오늘날의 사장 또는 CEO는 그 어느 때보 다 많은 압력에 직면 해 있습니다. 비즈니스 리더는 빠르게 변화하는 시장, 기술 및 인력, 재정 및 법적 조사 강화 등을 다루고 있습니다. . . 그리고 더. 최고 경영진은 자신을 모두 처리 할 수 있다고 생각하면 불타 오르거나, 결정을 내리지 않거나, 의사 결정을하지 않을 가능성이 높습니다. 잠재적으로 기회, 인적 자원 및 재정 자원이 크게 손실 될 수 있습니다. CEO의 직무는 여러면에서 독보적입니다. 아무도 진실을 더 듣고 직원들로부터 덜 받아 들일 필요가 없습니다. 일이 잘못 될 때 아무도 비판의 초점이되지 않습니다. 아무도 어렵고 종종 잃어버린 결정에 대한 최종 결정권자는 아닙니다. 마지막으로 거의 아무도 영웅 – 유명인 자격 및 보상을 누리지 못합니다.
최고 경영진의 성공률과 수명은 한 세대 전과 크게 다릅니다. 지난 20 년 동안 Fortune 500 대 CEO 중 30 %는 3 년 미만의 경험이있었습니다. 최고 경영진 실패율이 75 %, 드물게 30 % 미만입니다. 최고 경영자는 1995 년 9.5 년에서 세계 평균으로 7.6 년을 지속하고 있습니다. 하버드 비즈니스 리뷰 (Harvard Business Review) 에 따르면, 5 명의 CEO 중 2 명이 CEO 직의 첫 18 개월 동안 실패했습니다. 실패의 주된 이유는 역량이나 지식, 경험과는 관련이 없으며, 오만함과 자아, 현대와의 접촉이없는 리더십 스타일과 관련이있는 것 같습니다. 연구는 누군가가 새롭거나 다른 리더십 역할을 맡을 때 실망스러운 성과를 보여주는 40 %의 변화를 보여줍니다. 또한 새로 임명 된 지도자의 82 %는 부하 직원 및 동료와 파트너십을 맺지 못해 탈선합니다.
Why Smart Executives Fail의 저자 인 Sydney Finkelstein은 6 년 동안의 여러 가지 실패 를 조사했습니다. 그는이 CEO들은 비슷한 종류의 치명적인 습관을 갖고 있으며 그 중 대부분은 확인되지 않은 자존감과 관련이 있다고 결론 지었다. 데이비드 도트 리치 (David Dotlich)와 피터 카이로 (Peter Cairo)는 자신의 저서 ' CEO가 실패한 이유 : 정상에 올라 탈 수있는 11 가지 행동과이를 관리하는 방법, CEO가 실패한 11 가지 이유, 자아와 정서적 지능의 부족. 과신이나 자아라고 부르지 만, 강력하고 성공적인 지도자는 종종 자신이 누군가로부터 조언을 구할 필요가 없다고 불신하거나 느끼는 경우가 있습니다.
Organisational Behavior and Human Decision에 실린 Kelly See, Elizabeth Wolfe Morrison 및 Naomi Rothman의 연구에 따르면 강력하고 성공적인 리더의 한 가지 특징은 높은 수준의 자신감이라고 결론지었습니다. 불행히도 연구자들은 자신감이 높을수록 조언자와 피드백에 대한 리더의 개방 가능성이 낮다고 말합니다. 또한 강력한 지도자가 조직에서 유용한 피드백을 거의받지 못한다는 점도 지적합니다. 부하 직원은 나쁜 소식이나 비판적 피드백을 주저하고 있으며, 많은 이사회는 실적 개선, 특히 관계에 대한 피드백을 재무 결과와 같은 다른 중요한 요소와 마찬가지로 중요하게 생각하지 않습니다. See와 그녀의 동료들은 또한 오늘날의 지도자들에게 엄청난 스트레스를 받고 있다고 주장합니다. 이러한 스트레스는 종종 불안감, 두려움 및 신체적 질병을 유발하며, 강한 지도자는 자신의 능력이나 수명에 관한 판단에 대한 우려에 대해 주저합니다.
이 지도력 위기는 왜 발생합니까? 한 가지 이유는 지도자가 자신을 보는 방식과 다른 사람들이 자신을 보는 방식 사이의 차이 일 수 있습니다. 자기 인식이라고 부르십시오. 이러한 사각 지대는 직업을 제한 할 수 있습니다. 간격이 넓을수록 저항이 커집니다. 또한 개방성과 정직성이 권장되지 않는 긍정적 인 조직 문화를 만드는 것을 어렵게 만듭니다.
훌륭한 지도자는 주변 사람들을 성공적으로 만듭니다. 그들은 열정적이고 헌신적이며 진실되고 용감하며 정직하고 신뢰할 수 있습니다. 그러나 오늘날의 고압 환경에서 지도자들은 자신의 행동에 대해 진실을 말하면서 신뢰할 수있는 동료, 멘토 또는 신뢰할 수있는 사람이 필요합니다. 직원들과 이사회 멤버들에게서 드물게 얻지는 않습니다.
하버드 비즈니스 리뷰 워킹 지식 (Harvard Business Review Working Knowledge )에 기고 한 폴 미쉘만 (Paul Michelman)은 대부분의 주요 기업들이 현재 코칭을 경영 개발 프로그램의 핵심 부분으로 삼고 있다는 사실을 언급합니다. 이 신념은 객관적인 제 3 자와 일대일 개인적인 상호 작용이 다른 형태의 조직 지원이 할 수없는 초점을 제공 할 수 있다는 것입니다. Right Management Consultants의 2004 년 연구에 따르면 회사의 86 %가 지도력 개발 프로그램에 코치를 사용했습니다.
Fortune 500 대 기업 지도자이자 The Leader of the Future의 저자 인 Marshall Goldsmith 코치는 지도자가 코치를 필요로한다고 주장합니다. "자신이나 팀 구성원을위한 행동 변화가 조직의 장기적인 성공 "이라고 강조했다.
구글의 회장이자 CEO 인 에릭 슈미트 (Eric Schmidt)는 신임 CEO에 대한 최고의 충고는 "감독이 있다"고 말했다. 슈미트 (Schmidt)는 "나는 그가 [코치]를 믿을 수 있다는 것을 알게되고, 그는 나를 원근감있게 도울 수 있다고 말했다. 나는 이것이 훌륭한 아이디어라고 판단했다 … "Mike Myatt는 자신의 기사에서 최고 경영자 코치의 이점에 대해 언급 했다. C 스위트로 성장한 경영진은 건전한 결정을 일관성있게 유지할 수있는 능력에 크게 의존하고있다. 그러나 회의실에 도달하는 데 수년간 견고한 의사 결정을 내리는 데는 종종 상아탑에서 떨어지는 나쁜 결정 만 있습니다. 현실은 경쟁이 치열한 오늘날의 비즈니스 환경에서 임원이 자신의 최후의 결정, 또는 동시대 및 경쟁자보다 앞서있을 수있는 능력만큼이나 우수하다는 것입니다. "
Douglas McKenna는 Forbes 잡지에 기고하면서 세계 최고의 선수들, 심지어 Barack Obama도 코치를두고 있다고 주장합니다. 경영진 코칭에 대한 연구에서, Oceanside Institute의 조직 리더십 센터의 CEO 겸 전무 이사 인 McKenna는 경영진 코치가 C 레벨의 모든 사람, 주요 비즈니스 부서 또는 직무의 장 기능적 마법사 및 잠재력이 뛰어난 젊은 리더가 필요합니다.
많은 인기를 얻은 CEO들과 고위 간부들은 코치가 있다고보고하는 것을 꺼린다 고 썬 마이크로 시스템즈의 사장 겸 CEO 인 조나단 슈워츠 (Jonathan Schwartz)는 말한다. 인튜이트의 전 CEO 인 스티브 베넷 (Steve Bennett)은 "하루가 끝날 때 배우는 사람이 많고 성장하고 효과적인 사람들은 코치가 필요합니다."라고 말합니다.
CEO 인 Magazine의 John Kador는 이사회 구성원이 도움이 될 수 있지만 대부분의 CEO는 가장 깊은 불확실성에 대해 이사회와 이야기하는 것을 꺼리고 있다고 주장합니다. 다른 CEO도 도움을 줄 수 있지만 정직과 신뢰를 유지하는 데는 장벽이 있습니다. 카 도르는 "조직의 아무도 CEO 이상으로 신뢰할 수있는 고문과 정직하고 긴밀한 관계가 필요하지 않습니다."Kador는 여러 유명 인사 CEO와 대화를 나누며 다음과 같이 기록합니다. "위대한 운동가 같은 위대한 CEO는" HJ Heinz Co.의 CEO 인 William R. Johnson은 "당신, 회사 및 회사를 성공적으로 이끌 기 위해 CEO로서해야 할 일을 알고있는 수년 간의 관점" "강경하고 독단적이며 정직한 코칭의 혜택을 누릴 수 있습니다."CEO 코치의 비용, 특히 좋은 일은 값이 싸지 만 "CEO가 내린 결정과 비교하면 돈이 문제가되지 않습니다."라고 Schwartz는 말합니다. 새로운 관점, 당신이 팀, 이사회 및 마켓 플레이스에서 더 잘 느끼면 진정한 가치를 얻었습니다. "
코칭에 관해 많이 묻는 질문은 ROI입니다. Joy McGovern과 연구 기관인 Manchester의 주요 연구를 포함한 대부분의 연구에서 코칭을받은 경영진은 서비스를 100,000 ~ 1 백만 달러의 ROI로 평가했습니다. 메릴랜드 대학의 로버트 H. 스미스 경영 대학원장 인 조이스 러셀 (Joyce Russell)은 직원 또는 경영진의 관심사가 코치로 지정되었다고 생각한 후에 이제는 조직이 가치를 인정하는 특권과 신호로 간주됩니다. 경영진의 기여와 미래 성장 및 개발에 돈을 투자하고자합니다.
로버트 리 (Robert Lee) 전 창조적 리더십 센터 (Center for Creative Leadership) 의 사장 겸 CEO는 조직 내에서 집행 코치의 사용에 관한 산업 및 조직 심리 학회에 대한 연구 조사를 제공했습니다. 그는 다음을 포함한 가장 공통적 인 초점 분야를 확인했다 : 역설 및 모호함 다루기; 공유 된 힘; 개인적인 시력 대 개인적인 인물; 개인간의 거리 대 개인간의 거리; 자기애와 자존심 대 겸손; 접근성 대 강건한 태도; 정서적 개방성 대 합리성 및 논리; 힘을주고 활성화하는 것과 지시와 강요를 비교하는 것; 외향성 대 내향성; 머리에서 선도 대 심장에서 선도; 윤리와 도덕성 대 실용주의와 끝은 수단을 정당화합니다.
내 국가 포스트 기사에서 Top Dogs는 외롭고 두 번째로 빠르게 성장하는 직업 이자 일곱 명의 치명적인 CEO의 습관으로 개인 경영진을 고용하는 CEO의 일반적인 관행과 그 성과가 어떻게 도움이되는지 설명했습니다.
전문 임원 코치는 지도자가 성장하고 성과를 향상시키고, 사각 지대를 줄이거 나 없애고, 건설적인 피드백을 제공함으로써 실패의 가능성을 줄이고 조기 일지 않게 할뿐만 아니라 경영진이 공포, 실패 및 불만을 표현할 수있는 분위기를 제공합니다. 꿈. 똑똑한 CEO와 진보적 인 조직은 이제 훌륭한 CEO 코치의 가치를 깨닫습니다.
