인적 자원 전문가가 조직 구조 조정에 종사하는 것은 HR이 성능상의 이유 또는 부적절한 행동으로 종업원을 종업원으로 두는 데 항상 옳았지만 오늘날의 불안정한 경제에서는 일반적으로 조직 구조 조정에 종사하는 것이 일반적입니다 ( " 축소 "또는"권리 부여 "). 이와 반대로 귀하의 최상의 주장에도 불구하고 모든 최고 경영자가 정리 해고가 조직의 장기적 재정적 및 문화적 건강에 미칠 부정적인 영향을 이해하고있는 것은 아닙니다. 또한, 그들은 노동 비용을 줄이면 전체 비용이 줄어들 것이라고 잘못 생각합니다. 이것은 환상이다. 현실적으로 다운 사이징을 통해 인건비를 줄이면 일반적으로 조직의 비용이 높아지며, 이는 두 가지 주요한 이유로 발생합니다.
노동 비용은 정확히 무엇입니까?
첫째, 노동 비용을 어떻게 만들어 내는지 아는 것이 중요합니다. 물론 계산의 일부에는 직원에게 임금, 급여 및 혜택을 제공하기 위해 실제로 지출하는 돈이 포함됩니다. 대부분의 관리자는 이것이 위치를 제거하면 비용 절감 효과를 발견 할 수 있다고 생각합니다. 그러나 그것은 방정식의 한 부분 일뿐입니다. 다른 부분은 직원 생산성, 즉 직원이 주어진 금액의 돈을 실제로 얼마나 많이 생산 하는지를 말합니다. 따라서 실제 노동 비용은 급여와 생산성으로 계산됩니다.
고용주는 인건비를 낮추려면 임금과 생산성을 줄이거 나 직원 생산성을 높여야합니다. 다시 말해서 조직은 직원에게 지출하는 금액을 줄일 수 있지만 고객에게 제품 및 서비스를 제공하는 능력이 저하됩니다. 반대로 직원 임금을 동일하게 유지하고 직원의 생산성을 높일 수 있습니다. 대부분의 조직이 실제로 원하는 옵션은 무엇입니까? 대부분의 조직이 실제로 어떤 생각을합니까?
장기적으로 노동 비용을 절감하지 못하는 두 번째 이유는 "당신이 지불하는 돈을받습니다."라고 말하는 오래된 말과 관련이 있습니다. 조직이 인원을 줄이면 남은 직원은 일반적으로 작업 부하가 느슨해 져야합니다 ,이 삭감은 일반적으로 초과 근무 시간이나 병가 시간의 비용을 증가시킵니다 (예, 축소 후 항상 결석이 더 많습니다). 또한 조직에서는 저임금 근로자 (파트 타임 직원 또는 계약 직원 일 수도 있음)를 고용하여 조직비를 절약 할 수 있다고 오해하는 경우가 있습니다. 그러나 이러한 낮은 임금, 경험이없는 저속 근로자는 적어도 단기적으로는 기본적으로 배제 된 생산성만큼 생산성이 떨어지기 때문에 조직의 생산성 손실이 발생합니다. 다운 사이징을 둘러싼 모든 과정은 재정적으로나 사기 저하에있어 나쁜 상황입니다.
HR 전문인으로서 진정한 인건비와 실질적인 (또는 상상 된) 절감 효과에 관한 조직의 최고 관리자에게 유용한 정보를 제공 할 수 있습니다. 제조 조직에있는 경우 직원, 기계, 부품 또는 조립 라인에서이 정보를 쉽게 이용할 수 있습니다. 병원, 학교, 소매점, 사회 복지 서비스 또는 금융 서비스와 같은 서비스 조직에서 생산성을 확보 할 수있는 특정 측정 항목을 선택해야 할 수도 있습니다. 예를 들면 직원 당 매출, 간호사 당 환자 부하, 학생 / 교사 비율, 직원 당 고객 규모 등이 있습니다. 이것들은 단지 예일 뿐이며, 아마도 당신의 특정 조직에서 다른,보다 관련있는 조치들을 취할 것입니다. 어떤 메트릭을 선택하든 직원 당 실제 비용을 제시하면 관리자가 인원 감면을위한 유일한 방법 인 인원 감축을 가정 할 때 오류를 볼 수 있습니다.
다운 사이징이 최선의 찬성에도 불구하고 일어날 때
최고 관리자에게 직원 수를 줄이지 말라고 설득하는 데 항상 성공적 일 수는 없습니다. 이 경우 모든 이해 관계자가 신뢰할 수 있고 가능한 한 생산성을 유지하며 영향을받는 직원의 소급 후 소송 가능성을 줄이는 축소 이벤트를 구성하는 방법을 알고 있으면 도움이됩니다. 직원의 수와 유형을 줄이는 데있어 최악의 상황을 예상하면 직원 및 직원이 원활하게 전환하도록 준비하는 데 도움이됩니다.
최고 경영진에게 질문 할 가장 중요한 질문 중 하나는 다운 사이징이 달성하기를 원하는 목표에 관한 것입니다. 구조 조정 목표를 확인한 후에 조직은 정리 해고 후 회사 운영에 필수적인 직무 기능과 기술을 식별해야합니다. 성공적인 다운 사이징의 핵심은 새로운 시장에 진출하기위한 대규모 사업 계획의 일환으로 해고를 사용함으로써 새로운 고객을 유치하고 새로운 매출 흐름을 창출하는 것입니다.
초기 목표가 설정되고 프로세스가 마련되면 다음 단계는 정리 기준을 결정하는위원회를 만드는 것입니다. 이 그룹에는 조직의 모든 영향을받는 대표자뿐만 아니라 최대한 많은 보호 계층의 대표가 포함되어야합니다. 해고 기준을 작성하기 전에 회사가 노조가 조직되어 있다면위원회는 먼저 단체 교섭 합의서를 검토하여 어떤 기준이 이미 수립되었는지 확인하고 해고 실시에 영향을 줄 수있는 기존 정책을 검토해야합니다. 존재하지 않거나 노동 조합이 없다면,위원회는 서비스 기간, 일정 기간 동안의 성과 기록, 다양한 직책에서 근무한 경험, 직원들과 같은 몇 가지 요인을 검사하는 "다중 요인"시스템을 만들어야합니다 양도 할 수있는 기술.
위원회의 또 다른 역할은 보호 계급의 개인이 불균형을 받는지 여부를 확인하기 위해 선정 결정을 평가하는 것입니다. 마지막으로,위원회는 노동 조합 여부와 상관없이 의사 결정에 대한 직원의 불만을 듣기 위해 이의 제기위원회를 구성해야합니다. 적절한 정리 해고 절차가 끝나면 회사를 돌아서는 데 도움이 될뿐만 아니라 회사가 이처럼 어려운시기에 고비용의 소송을 피하고 직원의 신뢰를 유지하는 데 도움이 될 수 있습니다.
9/11 테러 이후 우리 회사의 매출은 급격히 감소했습니다. 우리는 전국 곳곳에 위치했습니다. 우리가 더 적은 것을하면서 더 많은 것을 할 수있는 모든 것을했지만 우리는 결국 모든 위성 작업을 종결해야했습니다. 목표는 본사 밖에서 운영하는 것이 었습니다. 우리는이 작업을 수행하는 가장 효율적인 방법에 대해 이야기했습니다. 우리는 규모가 작은 회의를 진행하기 위해 HR을이 지역에 파견하기 위해 돈을 써야한다는 것을 알고있었습니다. 그래서 점차적으로 각 사무실을 폐쇄했습니다. 사기는 내려졌고, 다른 지역은 그 (것)들에 영향을 미칠 뉴스를 듣기를 기다리고있었습니다. 생산성이 총에 맞았 기 때문에 궁극적 인 결정을 내리고 각 위치를 닫을 계획이었습니다. 우리는 숙박 보너스, 재취직 및 해직 패키지를 제공했습니다. 우리의 CFO는 이러한 비용을 다른 "돈 버킷"으로 누적 할 수 있었고, 우리가 올바른 방식으로 축소를 할 수있었습니다. 우리는 심지어 공정한 직업을 열었습니다. 내가 보았던 각 지역의 모든 고용주를 고용했는데, 나는 그들에게 우리 상황에 관해 이야기했다. 그들은 그것이 좋은 후보자를 얻는 가장 좋은 기회이자 자유로운 길이라고 생각했습니다. 그들은 광고 할 필요가 없었습니다. 우리는 심지어 회사 시간에 현장 인터뷰를 허용하고, 결국, 일자리를 원했던 모든 사람들은 일자리를 찾았습니다. 우리는 심지어 훈련받은 노동자들 이었기 때문에 이주를 제안하기도했습니다. 일부는 학교에 돌아가 다른 직업을 가지기로 결심했습니다. 일부는 은퇴했지만 직업을 찾고자하는 사람은 직업을 찾았습니다. 현지 뉴스는 사업을 중단 한 다른 지역 회사에 관한 이야기를하기 위해 나왔지만, 인터뷰 한 사람들은 우리가 전문적으로 상황을 어떻게 처리했는지에 대해 칭찬을 아끼지 않았습니다. 우리는 모든 사람들을 길을 따라 계속해서 지키고 가능한 한 쉽게 전환을 할 수 있도록 최선을 다했습니다. 오늘날 사람들은 자신들을 얼마나 잘 대했는지에 대해 논평 할 것입니다. 사람들이 특별한 메시지를 듣기 위해 수신자 부담 전화 번호 800 번으로 전화하라고 들었던 곳에서 종종 듣게되는 "아픈 의지"는 아니 었습니다. 단지 해고되었다는 말을 듣고 건물을 떠나는 데 30 분 밖에 걸리지 않았습니다!