심리학 세계

왜 신입 사원의 33 %가 90 일 만에 종료됩니까?

당신이 고용 한 좋은 사람들을 지키기위한 간단한 제안.

2018 년 모집 회사 인 jobvite.com은 1,500 명의 미국 근로자를 대상으로 설문 조사를 실시했습니다. 이 전문가의 대부분은 젊고 기술에 정통합니다. 설문 조사에 응한 직원의 33 %는 취업 후 90 일 이내에 직장을 그만 두었습니다.

33 %!

한 가지 의미 : “고용 당 비용”을 기준으로 채용 모집의 효율성을 측정하는 회사는 잘못된 문제를 측정합니다. 채용 효율 / 효율성의 실질적인 척도는 “처음 120 일 후 고용 당 비용, 재가입 및 종료 비용 포함.”입니다.

회사의 30 일간의 금연율에 대한 통계를 수집하고 있습니까? 비슷한 패턴을보고 있습니까? 귀하의 통계가 jobvite.com 설문 조사를 확인하면 채용이 효과적이지 않음을 의미합니다.

독자를 돕기 위해 신입 사원이 처음 90 일 동안 떠나야하는 이유와 리더가 상황을 개선하기 위해 할 수있는 일을 알아 봅니다.

사람들은 왜 떠나야합니까?

이 조사에 따르면, 43 %의 직원들은 일상적인 역할이 고용 과정에서 발생할 것으로 믿어서는 안된 것으로보고합니다.

우리의 경험은 기업이 기만적이지 않다는 것입니다. 반면에, 고객이 회사가 살아갈 수 없다는 것을 회사 관계자가 알 수있는 일관성 / 공정성에 대한 후보자 기대를 설정하는 것은 드물지 않습니다. 예 :

브렌다는 마리아에게보고하겠다고 들었습니다. 메리가 브렌다를 모집 할 당시 마리아는 또한 내부 승진으로 간주되었습니다. 이 홍보는 국가의 다른 지역으로 이전해야합니다. 마리아는 그 직책을 확증하지 않았기 때문에 마리아는 고용 과정에서 브렌다와의 입후보에 관해 논의하지 않았습니다.

브렌다가 회사에 합류 한 지 한 달 후, 메리는 그녀의 출발을 발표했습니다. 브렌다의 새 사장은 존이되어야했습니다. John은 채용 프로세스에 참여하지 않았습니다. 존과 브렌다는 “석유와 물”이었다.

브렌다는 90 일 만에 사임했다.

여기서 교훈은 Mary가 떠날 가능성이 있다는 것을 회사에서 알았지 만 John은 고용 팀에 투입되지 않았습니다. 그는 브렌다에게 헌신하지 않았으며 브렌다는 존에게 헌신하지 않았습니다.

젊은 후보자가 너무 많으면 후보자와 보스 사이의 화학적 성격에 따라 고용 결정을 내립니다.

예비 상사와 개인 화학은 항상 좋은 것입니다. 하지만 당신은 화학을 바탕으로 누군가를 고용하는 것에 조심해야합니다. 후보자는 회사의 사명, 성장 전망, 보상 및 직무 문제를 중심으로 역할에 대한 욕구를 자발적으로 표현해야합니다.

급속한 변화의 세계에서 장래 사장과 개인 화학이 고용되어야합니다.

결코 그럴 필요가 없습니다.

회사 문화

32 %는 회사 문화가 처음 3 개월 이내에 떠나는 이유라고 말했습니다. 2 년에 한 번 기업 문화를 측정하지 않는 회사가 있습니다.

그리고 그것은 문제입니다.

사장님이 생각하기에 기업 문화는 그것이 원하는 것이 아니거나 좋아할만한 것이 아닙니다. 회사 문화는 객관적으로 측정되어야합니다.

우리는 glassdoor.com과 같은 직원 설문 조사 웹 사이트에 회사 문화에 대한 잘못된 정보를 “시드”하는 회사가 있음을 발견했습니다. 그것은 윤리적 및 업무상의 오류입니다. 회사에서 심어진 거짓 정보를 바탕으로 직원들이 역할을 수용하면 높은 매출액이 발생하면 회사가 왜 놀랄 것입니까?

나를 관리하는 법

월 스트리트 저널 ( Wall Street Journal) 지 (2003 년, Lublin)는 저자 중 한 사람이 병원의 CEO를 위해 지도력 코칭을 제공하는 방법에 대해 설명했습니다. CEO가 나타나기를 기다리는 동안 저자는 구입 한 모바일 장치를 꺼내어 소유자 설명서를 읽기 시작했습니다. CEO가 들어 와서 “소유자의 설명서없이 휴대 기기를 사용하는 방법을 알아내는 것이 현명하지 않습니까?”

Stybel Peabody 파트너는 아마도 매뉴얼이 필요 없을 것이라고 대답했습니다. 그러나 하나를 사용할 수있게 됨으로써 시간을 절약하고 불확실성을 줄일 수있었습니다.

저자는 다음에 이것을 CEO에게 말했다 :

“당신은 우리에게 당신이 최고 의학 책임자 (Chief Medical Officer)를 도울 것을 요청하고 있습니다. 현재 CMO 후보자에게 말하는 것은 다음과 같습니다. “성공은 부분적으로는 나를 잘 관리하는 데 달려 있습니다. 나를 관리하는 방법에 대한 소유주의 설명서를 줄 수도 있지만 그렇게하지 않을 것입니다. 너 스스로 알아 낸거야. 행운을 빕니다.”

CEO는 “How to Manage Me”매뉴얼이 신입 사원의 위험 / 불확실성을 줄이는 데 도움이된다고 동의했습니다.

“나를 관리하는 방법”의 장

나를 관리하는 방법에는 3 가지 장이 있습니다 : “Dos”(내가 원하는 행동) “Permission”(나는 당신에게서보고 싶지 않지만 내가 바라는 행동)과 “Stop”(내가하지 않는 행동 너에게서보고 싶다).

우리는 CEO와 인터뷰 한 다음 첫 번째 초안을 작성했습니다. 우리는 그 의견을 위해 부하들에게 초안을 보냈습니다. 다음은 샘플 관리 방법 병원 관리를위한 매뉴얼 CEO :

DO (내가 더보고 싶은 것)

  1. 정기적으로 우리를 만날 시간을 정하십시오. 그 시대가 지켜 지도록 강요하십시오.
  2. 이 기관을 앞으로 옮기는 나의 파트너 인 것처럼 행동하십시오. 당신의 파트너처럼 행동하지 않으면 닫힌 문 뒤에 나에게 도전하십시오.
  3. 우리가 어떻게 수익을 창출하는지에 대한 세부 사항을 마스터하십시오. 숫자를 알아라. 예산을 연구하십시오.
  4. 옳은 일을하고 옳은 일을하는 것으로 보입니다.
  5. 당신의 관찰만으로는 충분하지 않습니다. 당신의 관찰이 의미하는 바를 말해주십시오.
  6. 명확하고 일상적인 문제의 경우 이메일을 사용하십시오. 복잡하고 토론이 필요한 문제에 대해서는 나와 약속을 잡으십시오.
  7. 환자, 직원, 규제 기관 및 의사를 다룰 때 제도적 리더십의 상징처럼 행동하십시오.

허가 (당신은 내가 이것을 원하지 않는다고 생각할지도 모르지만, 나는 정말로 그렇게합니다. 내가 화를 내면,이 서류를 내 얼굴에 흔드십시오!).

  1. 내 관리 보조자가 액세스를 차단하게하면 나와상의하십시오. 그들 주위에 가서 직접 나와.
  2. 마음이 바뀌어도 괜찮습니다.
  3. 당신이 틀렸다는 말은 괜찮습니다.
  4. 완료 할 것으로 예상되는 모든 작업을 완료 할 수 없다고 말하는 것이 좋습니다.
  5. 당신이 x 일 동안 나에게 돌아올 것이라고 말하면서 당신이 그 해답을 모른다는 말은 괜찮습니다.
  6. 내가 너무 생각이 없거나 너무 빨리 판단을 내린다는 생각이 든다면 다른 사람들의 존재없이 나에게 약속을 지어 라. 천천히 생각하고 24 시간 동안 생각해 보도록하십시오.
  7. 네가 네 일을하도록 내가 도와 줄 수있는 걸 말해줘. 나는 내가 너를 도울 수있는 방법을 추측 할 시간이 없다.

중지 (여기에 가지마!)

  1. 내 책상에 문제를 버리지 마라. 문제를 발견하면 문제를 해결하기위한 옵션을 제안하십시오.
  2. 나는 음성 메일이 싫다.
  3. 당신이 문제가 아니라면 당신이 이슈에 가깝다고 “속일”경우, 나는 당신을 미래에 신뢰하는 데 어려움을 겪을 것입니다. 내게 “나도 몰라.”라고 말하는 허가를 참조하십시오.
  4. 풍자를 사용하여 포인트를 만들지 마십시오. 나는 냉소적 인 사람들이 싫다.
  5. “할 수 없다”는 말을하지 마십시오. 우리가 일을 끝내기 위해 취할 수있는 선택에 집중하십시오. 나는 부정적인 사람들을 좋아하지 않는다.
  6. 귀하의 책임 영역에만 집중하지 마십시오. 귀하의 지역은이 기관의 다른 기능을 담당합니다. 나는 당신이 처음으로 당신의 기관 모자 문제를 해결하기를 기대합니다. 나중에 모자를 쓰세요.

요약 및 결론 :

새로운 후보자가 떠날 때 정보를 수집하고 있습니까? 신규 고용자의 33 %가 90 일 이내에 사라진다면 채용시 돈을 낭비하게됩니다. 그리고 당신은 잘못된 것을 측정하고 있습니다.

다음을 고려하세요:

“고용 당 비용”을 벤치 마크로 사용하여 고용 효율성 측정을 중단하십시오. 당신은 잘못된 것을 측정하고 있습니다. “고용 당 비용, rehire 당 비용 및 120 일 표시에서 종료 당 비용”을 사용하십시오.

후보자와 장래 사장 간의 화학적 기초에 의한 고용은 고용해야하는 이유입니다. 그 밖의 타당한 이유는 후보자와 기업 사명, 성장 궤도, 보상 체계 및 전문 성장 기회 사이의 적합성이어야합니다.

유망한 상사가 계속 전진 할 가능성이있는 경우 다른 사람이 선택 결정에 참여했는지 확인하십시오.

2 년마다 객관적인 기업 문화 조사를 실시하고 설문 조사를 후보자에게 보여줌으로써 기업 문화를 사실적으로 묘사하십시오. 그것은 꽤 있을지도 모르지만 후보자는 그녀가 들어오는 것을 알 필요가 있습니다. 문화 란 회사가 귀하의 회사가 유리 또는 가짜 성명을 원하는 방식에 대한 귀하의 해석으로 정의하지 않습니다.

직원 온 보딩 프로세스의 일환으로 나를 관리하는 방법 매뉴얼을 작성하는 것을 고려하십시오.

참고 문헌

Jobvite.com. 2018 구직자 국가 연구 : 후보자 – 신참자 관계 연구. https://www.jobvite.com/wp-content/uploads/2018/04/2018_Job_Seeker_Natio…

https://www.fastcompany.com/40583243/this-is-why-new-hires-leave-within-…

루블 린, 조앤. “직업 후보자는 상사로부터 매뉴얼을 받음 : 나를 어떻게 다루는가.”벽길 저널. 2003 년 1 월 7 일. https://www.wsj.com/articles/SB1041881615563021064

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