기업가들은 미국 경제의 성장 동력입니다.
언 스트 & 영 (Emnst & Young)의 2016 년 조사에 따르면 기업가의 59 %가 대기업의 29 %에 비해 노동력을 늘릴 계획이었습니다. 대기업 이상으로, 기업가는 혁신과 새로운 산업 창출의 원동력입니다 (Weinberger, 2016).
미래에 하나에 투자하거나 투자 할 가능성이 큽니다.
이 기사에서는 다양한 기업가 유형을 검토하고 어떤 유형의 기업가를 상대하는지 진단하는 방법을 제공하는 데 중점을 둘 것입니다.
모든 기업가가 같은 것은 아닙니다.
크리스 쿠엔 (Chris Kuenne)과 존 다너 (John Danner)는 모든 기업가가 비슷한 성격을 가진 것은 아니라고 강조했다. Kuenne은 Princeton University의 강사이며 Danner는 University of California의 Berkley ‘s Haas School of Business에서 기업가 정신을위한 레스터 센터의 선임 연구원입니다. 그들은 기업가 정신에 관한 책을 썼습니다 (2017).
그들의 견해로는 “성격은 비즈니스가 구축되는 중심적인 경향입니다. 어떤 성격들은 운명의 길을 따라 간다. ”
그들의 견해 : 이러한 성격 유형을 이해하고 더 많은 정보를 바탕으로 경력 및 투자 결정을 내릴 수 있습니다.
그들이 정의하는 4 가지 성격 유형은 운전수, 탐험가, 십자군 및 대위입니다.
드라이버 :
Steve Jobs는이 유형의 사람을위한 프로토 타입입니다. 운전자는 자신을 운명 지어 보았습니다. 잡스와 마찬가지로,이 운전자는 다른 사람들이하기 전에 기회를 봅니다. 그리고 그들은 그 기회를 잡을 자신감을 가지고 있습니다.
또 다른 드라이버는 Steve Brightman입니다.
19 살에 그는 뉴욕 시내의 아파트 건물에 동전 주입 식 세탁기와 건조기를 설치하는 데 돈을 벌 수 있다는 것을 알아 냈습니다. 현재 그의 회사는 45,000 대의 기계를 소유하고 있습니다.
드라이버를 둘러 보는 것은 흥미로운 일입니다. 그들의 열정은 전염 될 수 있습니다. 운전자는 사명을 띤다. 직원을위한 문제는 운전자가 수백 명의 도우미로 둘러싸인 천재가되고 싶어한다는 것입니다. 운전자는 운전자와 독립적으로 수행 할 수있는 강력한 팀을 구성하지 않습니다.
운전자가 운전자의 희망을 수행하는 것으로 운전자를 인식하는 한, 귀하는 고용됩니다. 그러나 운전자가 갑자기 당신을 켤 수 있습니다. 직원들은 항상 “균형을 잃은”채로 잡혀 두려워하며 해고 당합니다.
운전자의 특성은 회사의 성장 능력을 제한하고 “공을 잡고 실행하는”자유를 중요시하는 직원들에게 좌절을 불러올 수 있습니다.
직원들은 “운전자는 무엇을 알아야합니까?”라기보다는 “운전자가 듣고 자하는 것이 무엇입니까?”라고 묻는 데 더 많은 시간을 보냅니다.
스티브 잡스 (Steve Jobs)는 Apple에서 세계 정상급 조직으로 성장했습니다. 그러나 Pixar의 CEO로서의 그의 시간은 실행 가능하고 안정적인 팀을 확보하는 것에 초점을 맞추기 위해 그의 전망을 바 꾸었습니다. 그가 암에 걸렸다는 사실을 알게되면 애플을 잡스 중심으로 만들지 못하게된다.
운전 기사를 어떻게 찾을 수 있습니까?
LinkedIn 또는 대학 동창 온라인 데이터베이스를 사용하여 운전 기사 회사에서 근무한 전 직원을 찾을 수 있습니까? 그들에게이 질문을하십시오.
“0 (절대)에서 10 (항상)의 척도로, 상사를 기쁘게하거나 상사의 불만을 피하려면 얼마나 자주 생각해야만 했습니까? 대답을 설명해주십시오 . ”
사장이 운전자 인 경우, 회사 내의 모든 것이 운전자를 중심으로 돌아 가기 때문에 점수는 일반적으로 8-10 범위입니다.
전직 직원과 이야기 할 때이 질문을하십시오.
“0 (절대)에서 10 (항상)까지의 척도로 직원은 직원이 목표를 달성하는 데 도움이되는 것으로 간주하거나 제거해야하는 장애물을 찾습니다. 중도는 없습니다. 답을 설명해주십시오. “사장이 드라이버 인 경우 점수는 대개 8-10 범위입니다.
탐색기 :
운전자는 그들이 보는 해결책에 이끌 리고 아무도 다른 사람과 마찬가지로 그것을 본다. 탐색기 기업가는 누구도 아직 해결할 수 없었던 복잡한 문제에 매료되어 조직을 시작합니다.
Facebook의 Mark Zuckerberg는 탐색기입니다. 빌 게이츠 (Bill Gates)는 Microsoft에 있었을 때 드라이버 였을지 몰라도 Bill and Melinda Gates Foundation의 Explorer입니다.
탐색기의 강점은 복잡한 문제에 집중하면 결코 포기하지 않는 것입니다. 그들의 가장 큰 약점은 일단 실행 가능한 해결책을 갖게되면 관심을 잃기 시작한다는 것입니다. 그들은 해결되어야 할 다음 복잡한 문제로 이끌립니다.
참신함에 대한이 매혹은 규모를 키우는 사업에 해를 끼칠 수 있습니다. 스케일 업에는 루틴, 예측 가능성 및 표준화가 필요합니다. 그것은 Explorers를 위해 아주 지루하다!
에드윈 랜드의 사례를 생각해보십시오.
Edwin Land는 인스턴트 사진을 소비자 수준에서 이용할 수 있도록하는 화학 기반 프로세스의 창시자였습니다. 폴라로이드 카메라가 인기를 얻은 후에는 R & D 센터를 이끌고 다음 번 대단한 아이디어를 제시해야했습니다. 결국 그는 그러한 역할을 부여 받았다. 그러나 그는 “윗층으로 걷어차 기”때까지 사진술과 관련된 복잡한 화학적 문제를 해결하는 데 주력했습니다. 그는 소비자 비디오 혁명을 완전히 놓쳤다.
익스플로러는 기술적으로 견고하고 지적으로 호기심이 많은 사람들을 고용 할 때 위험합니다. 기업 규모가 커질수록 이러한 호기심 많은 사람들은 성장을 저해 할 수 있습니다.
어떻게하면 탐색기를 발견 할 수 있습니까?
전직 직원과 이야기하고이 질문을하십시오.
“창업자가 자신과 비슷한 사람을 얼마나 자주 고용합니까? 0 (절대)에서 10 (항상)의 범위에서? 당신의 대답을 설명해주십시오. “익스플로러의 경우 점수가 7 이상일 것을 기대하십시오.
십자군 :
많은 비영리 단체는 비즈니스 문제 또는 개인의 위대함에 대한 믿음보다는 사명에 의해 추진되는 사회적 기업가에 의해 설립됩니다.
벤 앤 제리의 아이스크림은 오늘날 대형 소비재 회사의 한 부문입니다. 그러나 그것은 버몬트의 두 기업가가 사회적 행동주의를위한 수단으로 설립했습니다.
탐험가처럼, 그들은 그들과 비슷한 사람들을 고용하기를 좋아합니다.
Angelo Pizzagalli는 버몬트에서 가장 큰 건설 회사 중 하나를지었습니다. 그는 아침 식사를하고 싶은 사람들을 고용했다고 말했다. 이것은 회사 규모가 작을 때 효과가 있지만 규모를 확대하는 좋은 방법은 아닙니다.
십자군은 조직의 공개적인 얼굴로서 비범 할 수 있습니다. 운전사와 마찬가지로 그들은 다른 사람들에게 영감을 줄 수 있습니다.
운전사처럼 그들은 항상 물건들이 주위에서 소용돌이 치는 것을 관리 할 수 있습니다. 그들은 독립적 인 팀을 개발하고 자치권을 부여하는 데 좋지 않습니다.
십자군은 십자군이 그들에게주지 않을 기회를 직원들이 잡지 않을 것이라고 불평합니다.
결국, 십자군에게는 안락한 사람들을 고용하도록 강경 한 이사회가 필요합니다. 그러나 십자군은 십자군에 도전하지 않는위원회와 협력하는 것을 선호합니다.
사업을 성장 시키려면 미션 중심적이고 결과 지향적 인 사람들이 필요합니다.
십자군과 운전자는 매우 유사하여 우리가 드라이버에게 제안하는 질문은 십자군에도 적용됩니다.
함장 :
선장은 종종 기업가가됩니다. 왜냐하면 선장은 자신이 “빠져 들었거나”기회를 포착했기 때문입니다. 그들의 이야기에는 치열한 운전보다는 우연의 요소가 포함되어 있습니다.
선장은 자신이 “나”보다는 “우리”를 통해 관리하는 경향이 있습니다. 그들은 전략과 결정에 다른 사람들의 지문을 갖고 싶어합니다. 그 (것)들을 위해, 지도력의 재미의 부분은 중대한 팀을 창조하고있다.
Margery Krasue는 세계에서 두 번째로 큰 개인 소유 홍보 회사 인 APCO의 설립자입니다. 그녀는 성공에 대한 신뢰를 거의 얻지 못하고 자신이 만든 팀에 공헌합니다.
선장들은 즉흥 연주에 뛰어 났으며 그게 큰 힘이었습니다. 변화하는 상황에 빠르게 적응할 수 있습니다.
어떻게 캡틴을 발견 할 수 있습니까?
선장은 벤처 기업의 규모를 키울 수 있습니다. 함장의 약점은 그들이 최전선에서 일어나는 일에 대한 직접적인 느낌을 잃어 버린다는 것입니다. 자치 단체에 너무 많은 신뢰를 줄 수 있습니다.
전직 직원과 이야기하고이 질문을하십시오.
“0 (절대)에서 10 (항상)까지의 범위에서 창업자를 기쁘게하거나 창업자의 불만을 피하는 방법을 생각해야합니다. 설명해주십시오. “함장님의 대답은 6 점 이하일 수 있습니다.
전직 직원과 이야기하고이 질문을하십시오.
“0 (절대)에서 10 (항상)까지의 척도로 직원은 직원이 목표를 달성하는 데 도움이되는 것으로 간주하거나 제거해야하는 장애물을 찾습니다. 중도는 없습니다. 당신의 대답을 설명해주십시오. “사장이 선장이라면 점수는 6 이하가 될 것입니다.
전직 직원과 이야기하고이 질문을하십시오.
“창업자가 자신과 비슷한 사람을 얼마나 자주 고용합니까? 0 (절대)에서 10 (항상)의 범위에서? 당신의 대답을 설명하십시오. “함장에게 6 점 이하를 기대하십시오.
결론 :
Kuenne과 Danner는 기업 행동을 설명하기 위해 “성격”이라는 용어를 사용합니다. 진단 시스템에는 가치가 있지만 실제 “성격”은 상대적으로 오래갑니다. 그리고 저자가 묘사하는 행동은 시간이 지남에 따라 바뀔 수 있습니다. 우리는 저자가 핵심 행동에 대해 토론하고 있다고 생각하는 것을 선호합니다. 핵심 행동이 바뀔 수 있습니다.
앞서 언급했듯이 스티브 잡스 (Steve Jobs)는 애플을 창립했을 때 고전적인 드라이버 였을지 모르지만 픽사 (Pixar)의 우두머리로서의 그의 경험은 그를 독립 팀에 대해 더 감사하게 만들었다. 빌 게이츠 (Bill Gates)는 마이크로 소프트를 드라이버로 시작했을지 몰라도 Bill & Melinda Gates Foundation을 이끌고있는 것은 아닙니다.
진단 질문을 사용하려면 적어도 5 명의 전직 직원을 찾고 같은 질문을하십시오. 한 명의 직원이 진지하게 대응하지 마십시오. 당신은 당신의 질문에 대한 응답의 경향을 조사하고 싶습니다.
전직 직원과 직접 대면하여 전화 상담보다 더 나은 결과를 이끌어 낼 수있는 경우 참고 문헌은 자신의 의견을 기밀로 다루는 방법에 대한 합법적 인 우려가 있습니다. 대면 회의는 기밀 유지를 강조하는 한 이러한 문제를 해결하는 데 도움이됩니다.
직접 대면 회의에서 신체 언어에 대한 추가 정보를 얻을 수있어 의사 소통의 가치를 평가하는 데 도움이됩니다.
각 기업가 유형은 하나의 조직 원리를 중심으로 회사를 시작하는 경향이 있습니다. 드라이버의 경우, 구성 원칙은 그들이 믿는 제품입니다. 탐색기의 경우,이를 매료시키는 것은 복잡한 문제입니다. 십자군에게는 고귀한 사명입니다. 선장들에게는 위대한 사람들과 일하는 기쁨입니다.
기업가와 함께 일한 우리의 경험은 자신의 장점을 상쇄 할 수있는 비즈니스 파트너와 사업을 시작하는 기업가의 가치를 지적합니다. 스티브 잡스는 스티브 워즈니악을 썼다. 마이크로 소프트 창립자 인 빌 게이츠는 폴 알렌을 만났습니다. 빌 게이츠 재단 창립에서 그는 멜린다 게이츠와 파트너 관계를 맺었습니다.
Edwin Land (Polaroid), Ken Olsen (Digital Equipment Corporation) 및 An Wang (Wang Labs)은 모두 진정한 파트너가없는 강력한 기업가였습니다.
이 설립자 주도 기업들은 모두 한 때 틈새 시장을 지배했습니다. 그리고 오늘날에는 존재하지 않습니다.
참고 문헌
C. Kuenne & J. Danner. 성장을위한 기반 : 귀하의 비즈니스, 팀 및 귀하의 성공 가능성을 어떻게 특성화 할 수 있습니까? (2017) Boston : Harvard Business Review Press.
M. Weinbereger. “왜 기업가는 세계 경제에 필수적입니까?”금융 시간. (2016). https://www.ft.com/content/c1d2736c-1cdc-11e6-a7bc-ee846770ec15
