CEO가 회사 비용 센터로 인식하는 특정 비즈니스 기능이 있습니다. 두 가지 저명한 인적 자원 및 법률 것입니다. 이러한 기능의 선두 주자는 종종 자신의 의견이 필요할 때만 요구된다는 불평을합니다. 조언은 마지 못해 받아 들여진다.
이러한 비참한 불만은 CEO가 가치있는 비즈니스 자문가로서 기능 책임자를 인식 할 때 변경됩니다.
이 지도자들은 우리가 "여정"이라고 부르는 것을 만들었습니다.
이 예비 연구의 목적은 최고 HR 임원 (CHRO)이 The Journey를 만드는 방법을 이해하는 것입니다. 성공을위한 로드맵이 다른 CHRO 및 다른 기능 헤드에서 사용할 수 있습니까?
우리는 거기 있다고 믿습니다.
연구 절차
필자와 Atlanta의 파트너 인 Patrick Lynch (www.frontiergroupusa.com)는 처음 CHRO를 "가치있는 비즈니스 자문가"로 평가 한 CEO를 0-10 등급으로 8 점으로 평가하여 "CHRO를 가치있는 비즈니스 자문가로 보았습니다 "이 CEO들은 표준화 된 개방형 질문 목록을 통해 사람들의 인식을 더 깊이 파고들 수있었습니다.
우리는 CHRO와의 인터뷰를했으며 개방형 형식을 사용하여 표준화 된 질문을 사용했습니다.
CEO 질문은 다음과 같습니다.
1. 귀하의 최고 책임자 (Chief)가 귀하의 직책을 넘어서서 귀하의 직책을 넘어서 중요한 비즈니스 고문으로 인식되는 것을 알고 계셨습니까?
2. 이것이 일어날 수있는 특성은 무엇입니까?
3. 이것이 가능하도록 한 Chief의 사업 경험의 특징은 무엇입니까?
4. 이것이 일어날 수 있었던 Chief의 개인적 특성은 어떻습니까?
5. 이것이 일어날 수있는 산업 특성은 무엇입니까?
6. CHRO가 CEO에게 직접보고하는 것과 CAO 나 CFO에보고하는 것과 같은 일이 일어나는 것을 허용하는보고 관계는 무엇입니까?
7.이 기밀 조사에 참여하는 데 관심이있는 다른 CEO가 게시 기사로 바뀌겠습니까?
8. 나는 무엇을 질문해야한다고 질문하지 않았는가?
CHRO 문제는 다음과 같습니다.
1. 귀하는 CEO가 기능 책임자로 인식되어 회사의 가치있는 비즈니스 고문으로 인식되는 것을 넘어선 것을 언제 알았습니까?
2. 이것이 일어날 수있는 CEO의 특징은 무엇입니까?
3. 이런 일이 일어난 사업 경험의 특징은 무엇입니까?
4.이 일이 일어나는 것을 허용 한 귀하의 개인적 특성은 무엇입니까?
5. 이것이 일어날 수있는 산업 특성은 무엇입니까?
6. CHRO가 CEO에게 직접보고하는 것과 CAO 나 CFO에보고하는 것과 같은 일이 일어나는 것을 허용하는보고 관계는 무엇입니까?
7. 내가해야 할 질문은 무엇입니까?
전체적으로 CEO / CHRO 인터뷰의 4 가지 일치 세트가있었습니다. 또한 CHRO 만 인터뷰 한 네 차례의 인터뷰가있었습니다.
우리의 인터뷰는 CEO 성격, 실제 공간, 새로 고용 된 / 새로 승진 한 CEO를 돕는 방법, 경계를 흐리게하는 방법과 관련된 중요한 주제를 밝혀 냈습니다.
CEO 성격
빅 5 인격 요인은 인간의 개성을 이해하기위한 잘 조사 된 틀입니다. (Barrick & Mount, 1991). Big Five Personality Factors는 다음과 같습니다.
호기심이 많고 창조적이며 새로운 아이디어에 열려 있습니다 (개방성).
조직적이고 체계적이며 지키는 것입니다. (Conscientiousness).
나가는, 사교적 인, 말하기 (외향적 인)
관대하고, 민감하며, 신뢰하는 (Agreeableness)
염려하고 짜증이 나서 변덕에 빠지다 (신경증)
Big Five를 프레임 워크로 사용하여 새로운 아이디어에 대한 높은 수준의 개방성이 CEO와 CHRO 모두에게 중요하다는 사실이 관찰되었습니다. 한 명 또는 양 당사자가 개방성을 상회하는 수준 (0-10 점 척도로 8 점 이상)이 부족하면 여행이 시작되지 않습니다.
양 당사자는 높은 수준의 개방성이 필요합니다.
다음은 CEO의 철학입니다.
"경영 철학 중 하나는 '종업원에게 충분한 줄을 걸어 … … 등반 로프로 바꾸어 라.' 저는 모든 레벨의 동료가 자신의 잠재력을 발휘하고 공간을 확보하고 명확하고 큰 목표를 세울 수있는 시간을 갖도록 도전하는 것을 좋아합니다. "
이 CEO는 신뢰할 수있는 CHRO에 대해 다음과 같이 말했습니다.
"그는 과거에 어떤 일이 특정한 방식으로 행해졌 음을 의미한다고해서 반드시 미래에 그렇게해야한다는 것을 의미하지는 않는다는 것을 이해했습니다. 그의 개방성과 듣는 능력이었다. 그는 갱스터에 오지 않았다. 그는 열었습니다. "
다른 CEO는 이것을 말했다 :
"저에게 중요한 첫 번째 특징 : 자신의 안락한 영역을 넘어서 배우는 호기심. 팀의 각 구성원이 비즈니스의 모든 기능에서 무슨 일이 벌어지고 있는지 이해할 것이라고 기대하고 있습니다. (My CHRO)는 회사에서 진행되고있는 일에 대해 점점 더 많은 것을 알기 원했습니다.
"D는 HR 분야에서 경력을 쌓았지만 라이프 사이클 관리 및 고객 서비스에서 우리가하는 일에 자신을 노출 할 시간을 보냈습니다."
CHRO는 CEO에 대해 말했다 :
(CEO)는 사람들의 능력과 개발에 매우 관심이 있습니다. 그는 정말로 몰입한다. 그는 다른 시각을 중요시합니다 .
시사점 :
당신이 CHRO 직업 후보자 인 경우에 CEO의 현재와 이전 직접보고의이 질문을 질문하는 것을 고려하십시오 :
"0-10의 척도에서이 개인은 새로운 아이디어에 얼마나 개방적입니까? 0은 "열지 않음"을 의미하고 10은 "매우 열림"을 의미합니다.
점수를 해석 할 때 다음과 같은 가정을하십시오.
점수가 8-10이면 "새로운 아이디어에 개방"을 의미합니다.
점수가 7 일 경우, 그것은 열리는 것으로 기울다.
점수가 0-6이면 폐쇄적이라는 의미입니다.
5 명 이상의 사람들과 이야기하고 CEO에게 "폐쇄적 인"점수를 20 % 이상 부여한다면, 여행을하지 말라는 경고로 받아 들여야합니다. HR 기능의 책임자로 인식됩니다.
효과적인 CEO는 자신의 이익에 부합 할 때 어떻게 매력적인지를 알고 있습니다. 취업 면접은 첫 데이트와 같습니다. 인터뷰에서 들었던 것을 수락하지 마십시오.
새로운 아이디어에 대한 개방성에 대한 연구를하십시오.
CHROs 이득 이점
신규 고용 / 새로 승진 한 CEO를 돕는 방법
이사회를 관리하십시오.
두 가지 사례에서 CHRO는 재임자 였고 새로 채용 된 CEO 또는 새로 승진 한 CEO가 등장했습니다. 두 CHRO는 이사회 구성원들과의 경험을 기술함으로써 관계를 시작했습니다. 그리고 이사회 차원에서 관계를 시작하는 것은이 CHRO가 단순히 HR 기능 책임자보다 나에게 더 큰 가치가 있다는 초기 인식을 고취시키는 데 도움이되었습니다.
모든 CHROS는 보상위원회의 위원들과 협력합니다. 3 가지 핵심 이사회위원회 (보상, 감사, 지명 및 지배 구조)가 있습니다. 이사회 구성원은 일반적으로 5 ~ 7 명의 이사회 멤버가있는 것을 감안할 때 보통 한 번에 두 개의위원회에 근무하도록 배정되며 수년 동안위원회를 교체합니다. 따라서 보상위원회와 수년간 함께 일하는 CHRO는 모든 이사회 구성원의 작업 스타일에 대한 통찰력을 가지고 있습니다.
CHRO는 이사회가 CEO를 고용하고 해고한다는 것을 잊지 않습니다.
이사회 관리 관점에서 관계가 시작되면 CEO는 CHRO를 소중한 조언자로 보게됩니다. 두 경우, CEO는 CHRO에 이사회 회의에 참석하여 회의 후 이사회 역학에 대한 두 번째 의견을 제공하도록 요청했습니다.
CHRO가 여정을 만들었습니다!
물리적 존재 및 접근 가능성
재택 근무를 기념하는 세계에서 가장 중요한 차원은 실제 존재입니다.
우리 연구에 참여한 CHRO는 종종 CEO 사무실 근처에 사무실을 두었습니다. 그리고 가까운 육체적 인 존재는 큰 차이를 만들 수 있습니다 :
"내 사무실은 CEO의 사무실 옆에 있었다. 그가 다른 VP와 얘기하기 위해 나올 때 그는 내 문을 열었습니다. 나는 항상 내 문을 열어 두는 데 큰 의미가 있었다. 때로는 CEO가 와서 앉고 앉아서 할 말을 계속하는 경우가 있습니다. 그는 홀에서 다른 부사장에게 여행을 떠나기 전에 저의 아이디어를 연습하고 피드백을 얻으 려했습니다. 내 육체적 인 존재가 변화를 가져 왔다고 생각한다. "
한 CHRO는 회사가 오픈 오피스 디자인을 가지고 있다고 말했습니다.
"나는 CRO 옆에 앉아있다. 이전에는 HR 부서에서 마지막 HR 팀장이 팀과 함께했습니다. 우리는 우리 자신의 섹션을 가지고 있습니다. 내가 도착하자마자, 나는 계약을 바꾸고 싶다고 말했다. 나는 CEO 옆에 앉았다.
"이러한 조치로 인해 CEO는 HR뿐 아니라 다양한 비즈니스 문제에 관해 나와 자연스럽게 대화 할 수 있습니다. HR 팀에 앉아 있었다면, CEO는 HR 문제에 관해서 만 이야기했을 것입니다. "
또 다른 CHRO는 말했다 :
나는 그 다음 사무실 (CEO)이었다. 그는 사무실에 빨리 접근했다. 그리고 그것이 도움이되었습니다. 그는 모든 종류의 아이디어에 뛰어 들며 튀어 나와 기밀로 남을 수 있음을 알고 있습니다. 우리가 새로운 사무실로 이사했을 때, 우리는 그것을 같은 방식으로 설계했습니다 : 나의 사무실은 그의 사무실 옆에있었습니다.
가치있는 고문으로서의 관계를 강화하기 위해 CHRO가 CEO에 접근 할 수있는 것도 중요했습니다. 이 액세스는 일정 시간 동안 회의를 할 수 있도록 대기 중이거나 개방 상태 일 수 있습니다.
시사점 :
사무실 공간을 설계 할 때는 CEO 옆에 사무실을 두겠다는 강한 열망을 표현하는 것에 부끄러워하지 마십시오. 다른 동료들은 CEO 옆에 사무실을 두어야하는 이유를 설명 할 수 있습니다. 이 진부함을 기억하십시오 : "삐걱 거리는 기어가 기름칠을합니다."이 문제에 대해 당신의 입장을 세우십시오!
HR 팀이 다른 층 또는 다른 건물에있는 경우, 자발적으로 중요한 "자발적으로 아이디어를 내 보냅니다"이벤트가 그리워집니다. 팀을 그대로 유지하십시오. 회장 사무실 근처의 빈 회의실에서 일을하고 문을 열어 두십시오.
다른 도시에 거주하면서 재택 근무를하는 경우 문제가 발생합니다. 기껏해야 유능한 기능적 머리로 간주 될 수 있습니다. 소중한 비즈니스 상담가가되기 위해 필요한 감정적 인 긴밀한 관계를 발전시키지 못할 수도 있습니다.
비 HR 업무 경험 강조
HR 리더는 비슷한 직업 궤적을 가지고있는 경향이 있습니다. 정규 교육을 마친 후에는 일반 HR 또는 보상, 복리 후생, 교육, 조직 개발 등과 같은 전문 HR 기능 중 하나에 들어갈 수 있습니다. 어느 시점에서 이들은 HR 일반가가됩니다. 그들은 산업 관점에서 다양성을 가질 수는 있지만 HR 기능 내에서 한 가지 경력을 쌓았습니다.
설문 조사에 참여한 CHRO는 비 전통적 경력을 갖고있어 CEO가 일반적인 HR 전문가가 아닌 것으로 생각할 수있는 약간의 경향이있었습니다.
다른 신뢰도가 높아짐으로써 신뢰도가 높아졌습니다.
한 사람은 전시 중 전투 상황에서 군 장교였습니다. 한 사람이 회계에서 경력을 쌓기 시작했습니다. 한 사람은 제조 작업에 제한이있었습니다. 다른 하나는 공학 학위를 소지하고 HR로 옮기기 전에 엔지니어로서의 경력을 시작했습니다.
한 CHRO는 다음과 같이 말했습니다 :
경력을 시작했을 때 HR 교육을받지 못했습니다. 그것은 좋았다. 나는 사업에 대해 먼저 생각하고 비즈니스와 관련된 HR 문제를 어떻게 생각하는지 스스로 가르쳤습니다.
시사점 :
HR 담당자는 심층적 인 HR 경험을 갖고 있지만 비즈니스 비전은 좁은 경향이 있습니다. 비 전통적인 배경을 가지고 있다면 강조하십시오. 취업을 시작한 후에도 비 전통적 배경을 강화해야 할 수도 있습니다.
경력이 초기 단계에있는 HR 리더는 제조 운영, 판매, 마케팅 또는 재무 또는 회계에서 경영 개발 과제를 요청할 수 있습니다. 다른 기능으로 1 년 임무를 부여하면 앞으로 몇 년 동안 유용한 비즈니스 관점을 가질 수 있습니다. 이러한 경험은 HR 기능 내에서 학위 또는 인증서를 취득하는 대신 조직 행동의 MS 또는 코칭의 인증서와 같은 대안 일 수 있습니다.
블러 경계
"한 CHRO는 경영 개발 프로그램을 개발하기 위해 팀과 협력했습니다. 그런 다음 SaaS를 SaaS로 바꾸어 회사 고객에게 판매용 제품으로 제공했습니다. 이는 CEO가 기본 회계 방정식의 위험 또는 비용 측면의 수호자 일뿐만 아니라 회사에 경제적 가치를 더하는 데에도 관심이 있다는 것을 보여주기위한 의도적 인 행동의 일부였습니다.
다른 CHRO는 정기적으로 대차 대조표와 손익 계산서를 검토합니다. 그녀는 인적 자본과 아무런 관련이없는 한 비율이나 숫자에 중점을두고 C-Suite 회의에서 그 한 가지에 관해 질문 할 것입니다. 이것은 그녀가 경계를 흐리게하는데 도움을주었습니다. 그녀는 회사와 관련된 HR 기능에 관심이있는 것이 아니라 비즈니스로서 회사에 관심이있었습니다.
그 예로 가장 큰 경쟁자가 지난 3 년 동안 같은 비율로 증가하고있는 것을 볼 때 R & D 비용 또는 매출 비율이 지난 몇 년간 안정적 이었음을 알 수 있습니다. 그게 우리 미래에 어떤 의미입니까? "
한 CHRO는 말했다 :
"나는 HR과 관련이없는 회의에 참석하라고 요청했다. 나는 사업에 대해 배우고 사업에 대해 배우고 싶다고 인식하고 싶다. HR뿐 아니라 비즈니스에도 참여하고 싶습니다. "
시사점 :
대화 중에 "비즈니스 모자를 쓰면 생각대로 반응합니다 …"라고 말한 다음 "HR 모자를 착용하면 생각에 반응합니다 …"라고 말하십시오.
두 모자를 착용한다고 말하는 상징주의는 의사 소통의 필요와 HR 기능의 필요가 항상 일치하지 않을 수도 있다는 것을 이해한다는 것을 전달합니다. 예를 들어 인사부는 인사 정책이 공평하게 관리되도록하는 임무를 가지고 있습니다. 반면에 비즈니스가 자체 정책을 위반하여 계산 된 위험을 감수 할 수있는 비즈니스 이유가있을 수 있습니다.
어떤 모자를 쓰고 있는지 분명히 밝히는 한 모순 된 의견을 말하도록 허락하십시오.
관계보고
우리 샘플의 어떤 경우에도 소중한 비즈니스 고문이 CEO에게 직접보고하지 않았습니다. 한 CEO가 CFRO에보고하는 CHRO의 아이디어에 대해 다음과 같이 말했습니다.
HR은 절대 CFO에게보고해서는 안됩니다. 금융은 과거를 뒤돌아 보며 숫자를 더하는 것입니다. HR은 현재를 관리하고 기대하는 것입니다.
시사점 :
CEO의 말과 조직도가 상충하면 차트를 믿으십시오. CEO의 귀중한 비즈니스 어드바이저가되는 것이 중요하다면 CEO에게 직접보고하지 않는 기회를 피할 준비를하십시오.
요약 및 결론
기능 책임자에서 CEO의 소중한 사업 고문으로의 여행은 흥미롭고 보람을 줄 수 있습니다. 우리의 경험에 따르면, 대부분의 CHRO는 HR 기능을 수행하는 것이 충분히 좋다고 생각합니다. 그것은 조직에 대한 신뢰와 가치의 근원입니다.
이 연구는 대부분의 CHRO가 심사숙고하지 않는 여행을 한 CHRO와의 대화였습니다.
그 여정을 만들 때, 당신을 안내 할 수있는 명확한 지표가 있습니다.
CEO가 새로운 아이디어에 개방적이지 않으면이 사람을 위해 일하지 마십시오. 기능적 경계를 흐리게하는 방법을 배우십시오. 새로 채용되거나 새로 승진 된 CEO가 이사회를 관리 할 수 있도록 지원합니다. 귀하의 비 전통적 배경을 강조하고, 귀하의 사무실이 CEO의 사무실과 관련되어있는 곳에서 힘을들이십시오. "내 모자를 쓰는"프레임 워크를 사용하여 자신을 비즈니스 전문가로, HR 전문가로 동시에 표현할 수 있습니다.
이 설문 조사의 결과는 Journeys에서 CHRO와의 자체 코칭 작업과 일치합니다.
이 예비 연구의 한계를 강조하는 것이 중요합니다.
숫자가 적으므로 일반화 이상의 위험이 항상 있습니다. 최고 재무 책임자 (Chief HR Officers)에 초점을 맞추어 결론이 다른 직무의 수석에게 적용되지 않을 수도 있습니다.
우리는 산업 분야의 차이를 느끼지 못했지만 표본 크기가 너무 작습니다.
우리가 작업하는 대부분의 CHRO는 기능의 핵심이되는 콘텐츠입니다. 우리의 연구 결과는 흥미 진진한 여행을하고자하는보다 용기있는 CHRO에게 적용됩니다.
우리는 그들에게 로드맵을 제공했습니다.
감사
이 연구에 도움을 주신 다음 분들께 감사드립니다.
존 브루스
아서 벅 랜드
존 브루스
페이지 코크란
파비오 에스 포지 토
리즈 고퉁
제니퍼 프리스 테라
셰리 나다 우
랜디 패터슨
랄프 셰리 던
메그 뉴먼
멕 스나이더
폴 스토너
다니엘 슈르 비 스키
그들은 다음 회사에서 일하거나 일했습니다.
미국의 과학 및 공학
BlueLinx, Inc.
가든 시티 그룹, Inc.
HD 공급, Inc.
Kimberly-Clark, Inc.
IBM 회사 인 Resilient
솔리드 Scape, Inc.
YP.com
참고 문헌
Barrick, MR, & Mount, MK (1991). 커다란 다섯 가지 성격의 차원과 직무 수행 : 메타 분석. 인사 심리학, 44 (1), 1-26.
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