렌 셀러 폴리 테크닉 연구소 (Rensselaer Polytechnic Institute)의 로버트 바론 (Robert Baron) 교수는 대형 식품 가공 회사 직원 108 명과 기업 갈등에 대한 인식에 대해 인터뷰했습니다. 14 가지 가능한 갈등 요인이있었습니다. 경영진의 사기가 가라 앉은 비판은 제한된 재정 자원 또는 영토 분쟁에 대한 경쟁보다 더 강력한 갈등의 원천으로 평가되었습니다. (1988).
경영자가 부정적인 의견을 전달하는 방식은 강력합니다. 회사가 혁신적인 사고를 가장 많이 필요로하는 바로 그 순간에 혁신적인 아이디어를 숨길 수 있습니다.
반면에, 경영자들이 새로운 아이디어에 대해 충분히 비판적이지 못한 것은 문제가 될 수 있습니다.
Xerox의 전설적인 파올로 알토 연구 센터 (PARC)의 사례를 생각해보십시오. 개인 컴퓨팅 분야에서 가장 혁신적인 아이디어 중 상당수가 그 중심에서 나왔습니다. 그러나 의미있는 재무 실적을 달성하지 못했습니다. 스티브 잡스 (Steve Jobs)와 같은 다른 사람들은 PARC의 훌륭한 아이디어 중 일부를 가져다가 돈 만들기 도구로 만들었습니다. PARC가 Xerox의 수익원으로 실패한 이유는 무엇입니까?
PARC의 문제는 문화가 혁신에 너무 집중한다는 것입니다. 수익을 창출하는 방법에 대한 비판은 충분하지 않았습니다.
즉, 혁신을 장려하는 것에서부터 팀이 유용한 결과에 집중할 수있을만큼 중요한 역할을하는 것 사이에서 올바른 균형을 이룰 수있는 방법은 무엇입니까?
다음은 우리가 고객에게 제기 한 세 가지 제안입니다.
"당신의 아이디어"에서 "당신"을 빼내십시오.
한 가지 유용한 접근법은 리더가 아이디어 발 표자에 대해 전 세계적인 비난을하지 못하게하는 아이디어를위한 점수 카드를 만드는 것입니다. 전지구 적 비난의 예로는 "이것은 끔찍하다"또는 "당신은 시간을 낭비하고 있습니다."
이 점수 카드는 다음과 같이 간단 할 수 있습니다. "창의력을위한 0에서 10의 척도에서 나는 그것을 '7 점을 얻습니다."회사에서 돈을 벌기 위해 0에서 10까지의 척도에서 점수를 얻습니다. 2.' "돈을 벌 수있는 기회가 적어도 6 개가되도록 아이디어를 옮길 수있는 방법이 있습니까?"
단어 "you"가 절대로 나오지 않습니다.
점수 카드 공식을 통해 팀원은 새로운 아이디어를 평가할 때 사용하는 핵심 요소를 이해할 수 있습니다. 일관된 프레임 워크가 필요합니다. 그 일관성 때문에, 당신은 정죄를 피할 수 있습니다. "이 보스를 기쁘게 할 수있는 것이 아무것도 없습니까? !!"
나쁜 생각에 어떻게 대처 하는가 좋은 아이디어의 미래를위한 틀을 정한다 :
의약품과 같은 R & D 중심 산업에서 일하는 사람들은 대다수의 새로운 아이디어가 죽을 자격이 있다는 것을 알고 있습니다. 그러나 나쁜 아이디어를 다루는 과정에서 이루어지는 학습은 혁신적이고 실용적인 미래 접근 방식을 제시합니다.
예를 들어, 우리는 나쁜 생각에 대한 반응이 3 초 동안 얼음 쳐다 보며 의견이없는 지도자를 알았고 회의 기간 동안 개인을 무시했습니다. 이 반응을 감안할 때, 왜 새로운 접근 방식을 제시함으로써 이와 같은 반응을 얻는 종속적 인 위험이 존재합니까?
지도자로서 나쁜 생각을 받아 들일 필요는 없지만 아이디어를 발표 한 사람에게는 여전히 감사함을 표할 수 있습니다. 당신의 목표는 미래의 아이디어를 위해 토양을 비옥하게하는 것입니다.
우리는 고객에게 "여기 내가 좋아하는 것이 있고 여기에서해야 할 일이 무엇인지"라는 스크립트를 사용하는 것이 좋습니다.
예 :
"나는이 아이디어에 대해 좋아하는 점은 우리 산업의 오래된 문제를 근본적으로 새로운 방식으로 바라보고 있다는 것입니다. 개선해야 할 점은 고객이 오랫동안 유지 한 습관을 바꾸게하는 실질적인 단계 일 것입니다. 이렇게하는 데 드는 비용은 얼마입니까?
단어 "you"가 나타나지 않습니다. 초점은 아이디어에 있습니다.
이런 식으로 스크립트로 싫어하는 아이디어에 대해 자신이 강요하면 좋은 아이디어가 사라지는 장소로 알려진 사무실을 초래하는 전 세계적인 비난을 피하는 데 도움이됩니다.
제안서를보고 원하는 것에 대해 하나도 찾을 수 없다면 피드백 세션을 피하는 것이 좋습니다. 아이디어를 생각해 볼 시간을주십시오. 초기 반응이 잘못되었을 수 있습니다.
당신의 회의론을 아웃소싱 :
혁신적인 아이디어에 대한 피드백을 제공하는 세 번째 구조는 회의론을 외주 처리하는 것입니다. 회의론을 아웃소싱하는 데는 두 가지 방법이 있습니다.
첫 번째는 팀에 "Devil 's Advocate"을 제도화하는 것입니다. 이것은 팀의 다른 사람이 특정 세션에서 플레이 할 수있는 역할을한다는 것을 의미합니다. 그리고 그 역할은 지구상에서 가장 회의적인 인간 존재가되는 것입니다.
각 회의에서 그 사람을 악마 옹호자로 변경하십시오.
비판을 외주 처리하는 두 번째 방법은 허브를 파괴하고 의사 소통 패턴을 말한 것입니다.
허브 및 스포크 패턴에서 보스는 허브이고 부하는 거부 또는 승인을위한 새로운 아이디어로 보스에게갑니다. 그들은 회사의 다른 분야의 동료들과 아이디어를 반드시상의 할 필요가 없습니다.
허브와 스포크는 리더의 중요성을 확대하지만 팀 구성원의 사일로 (silo) 정신력을 높입니다.
다음 사항을 고려하십시오 : 아이디어가 사무실에 제출되기 전에 직원의 특정 기술 영역 외부에있는 적어도 2 명의 동료 수준 동료가 아이디어에 대해 검토하고 의견을 말하도록 요구하십시오.
당신은 비판을 아웃소싱했고 사일로 정신으로 움푹 패였습니다.
리더로서의 중요한 역할.
이러한 제안은 자발적인 반응을 비판을 관리하는 구조화 된 접근 방식으로 대체하는 데 중점을 둡니다.
자발적 반응은 아이디어를 제시 한 사람 또는 그 사람의 전 세계적인 비난에 대한 묵시적인 모욕이 될 수 있습니다.
그것은 당신의 의도는 아니지만, 이러한 유형의 부정적인 피드백은 혁신을 죽입니다. 자발성을 피하십시오. 구조화 된 접근 방식을 사용하는 것을 고려하십시오. 우리는 귀하의 고려를 위해 세 가지 접근법을 제시했습니다.
여기에서 제기 된 제안은 혁신과 비판을 조화시키는 분위기를 조성하기 위해 고안되었습니다.
이 기사의 앞부분에서 우리는 Robert Baron 교수를 언급했습니다. 1988 년 연구에서 그는 106 명의 학부생에게 완료하라는 과제에 대해 "파괴적인"비판을 받았다. "파괴적인"비판은 피드백이 일반적이라는 것을 의미했으며 ( "이것은 끔찍합니다.") 성과가 저조한 것은 개인적인 결함으로 인한 것입니다 ( "세부 사항에주의를 기울이지 않는 것 같습니다.").
파괴적 / 일반적인 비판에 노출 된 학생들은 다른 과제를 수행하도록 요청 받았다. 후속 작업에서 학생들은 피드백이 없거나 긍정적 인 피드백을받은 대상보다 낮은 목표를 설정합니다.
이 반응은 사업에서 매우 일반적입니다. 두려움의 문화로 이어지는 개인에 대한 무분별한 비판입니다.
당신은 나쁜 생각조차도 존경심으로 대우받는 사무실의 거주자로 알려지기를 원합니다. 아이디어 자체가 거부 되더라도 혁신적으로 노력하는 사람들은 당신의 감사를받을 자격이 있습니다.
이제 당신이 우리의 아이디어를 읽었습니까? 우리에게 중요한 피드백이 있습니까?
참고 문헌 :
Baron, Robert A. (1988). "파괴적 비판의 부정적인 영향 : 갈등, 자기 효능감 및 과제 수행에 미치는 영향", 응용 심리학, 72 (2) 199.
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