성격은 성격과 경험의 절정입니다. 성격은 일반적으로 안정되어 있지만, 심리학자들은 우리 모두가 우리의 환경에 의해 "찌르다"는 경향이 있음을 이해합니다.
존경받는 CEO를 경청하면 그녀는 회사의 근무 환경에 큰 역점을 둘 것입니다.
당신이 일하는 사람들과 일하는 사람들이 당신의 행동에 좋든 나쁘 든 영향을 미친다는 연구 결과가 많이 있습니다. 헬프 스카우트 (Help Scout)에서 우리는이 사실을 진지하게 받아들이므로 조사를 해 보았습니다.
그의 책 ' 행동 윤리 조직 (Behavioral Ethics in Organizations)' 에서 Muel Kaptein 박사는 로테르담 경영 대학원 (Lawterdam School of Management)이 발표 한 논문에서 다양한 환경이 의사 결정에 어떻게 영향을 미칠 수 있는지 평가하는 과학 문학을 기민하게 요약합니다.
그의 연구 결과에 따르면 회사의 리더십, 직원들의 가치관, 팀 간의 상호 작용 등이 제대로 처리되지 않으면 좋은 사람들이 나쁜 결정을 내릴 수 있습니다.
다음은 가장 일반적인 5 가지입니다. 가장 큰 이유는 팀 간의 올바른 판단이 위축 될 수 있다는 것입니다.
준장 인 스탠리 맥 크리스털 (Stanley McChrystal)은 리더쉽은 재능있는 석공, 목수 및 유리 세공인 모두가 자신의 공예품을 지나서 비전을보고 "대성당 건축"팀의 일원임을 알기 시작하면서 공통된 목적으로 시작한다고 말합니다.
목표를 크게 벗어나면 분리 된 관심이 생깁니다. 직원들은 뒤에 남겨진 느낌이나 조직과 같은 방향으로 나아 가지 않고 있습니다. 이것은 파괴적인 자기 이익이 간섭하기 시작하는 곳입니다.
분명히 말하자면, 모든 직원은 회사에서 자신의 성공과 승진에 대한 책임이 있기 때문에 이것은 개인이 경력에서 최선을 추구하는 것을 막는 논증이 아닙니다. 파괴적인 이기심은 개인이 다른 사람들의 공헌을 억압하기 시작할 때 발생합니다.
예를 들어, 공연 문화를 믿는 많은 사람들은 개인이 "칭찬을 나눕니다. 그러나 비난하지 마십시오"라고 주장합니다. 이상적인 세상에서 성공은 다른 사람들이해야 할 역할을 인정해야하지만 실수가 개인 소유가되어야합니다.
이기심을 가진 직원은 얼굴을 구하기 위해 문제가 발생할 때 다른 사람을 비난 할 수 있으며 큰 우승에 대한 다른 사람들의 공헌을 인정하지 않을 수도 있습니다. 균형은 개인 경력과 팀의 성공에 관심을 가지고 있거나 CS Lewis가 다음과 같이 말한 것처럼 발견됩니다.
"겸손은 너 자신을 덜 생각하는 것이 아니라 자신을 덜 생각하는 것이다."
개인이 바쁘다고 느낄 때 서두르지 않을 때 이상적인 일과 삶의 균형이 성취되는 경향이 있다는 것은 심리학에서 확립 된 원칙입니다.
시동기 또는 실적이 좋은 회사의 모든 직무는 빠른 속도가 필요하지만 Kaptein 박사는 리더십이 직원의 사용 가능 시간을 잃으면 직원에게 지름길을가하도록 압력을 가할 수 있다고 주장합니다.
카프 틴 (Kaptein)은 처음에는 신학생들에게 선한 사마리아 인의 이야기를 설교 한 후 한 건물에서 다른 건물로 걸어가는 연구를 인용합니다. 길을 따라 가다 보면 곤경에 처한 한 사람을 만나게 될 것입니다 (실제로이 사람은 연구원이 심었습니다).
그들은 학생들에게 충분한 시간을 주었을 때 약 63 %가 그 사람을 돕기로 선택했으나 가능한 한 빨리 움직여야한다고 말했을 때 90 %의 참가자가 그 사람을 완전히 무시했습니다.
리더십은 "진보하는 사람들"이 근무하는 활발한 환경을 위해 노력해야하지만 일부 직원은 처리 할 수없는 경우에도 추가 책임을 져야 할 수도 있음을 알아야합니다.
이러한 압력 때문에 직원들은 외모를 유지하기 위해 의심스러운 결정을 내릴 수 있습니다. 귀하의 책상에서 더 많은 시간이 반드시 작업 결과물을 증가시키는 것은 아니라는 것을 리더쉽에 대한 진실한 필요가 있습니다. 그리고 그것은 확실히 품질을 향상시키지 못할 것입니다.
훌륭한 일을하는 데 집중하고 일을 끝내지 마십시오. 직원들에게 '아니오'라고 말하는 것이 괜찮음을 알리십시오. 화재는 결국 호흡 할 여지가있을 때만 화상을 입습니다.
너와 이야기를 나눌 게. 나는 경찰의 친목의 명령에 의해 운영되는 체육관에서 운동한다. 나는이 체육관에 직원이 없다는 점을 언급한다.
나가 처음 시작할 때, 나는 무게가 그들의 적당한 선반에 항상 있었다는 것을주의했다. 조직은 꽤 인상적이었습니다. 그러나 시간이 지남에 따라 일부 핵심 인물 ( "레귤레이터")은 체육관에서 새로운 장비가 실제로 필요했기 때문에 체육관에서 Planet Fitness를 떠나기 시작했습니다. 나쁜 습관이 생기기 시작했고, 나 자신도 영향을 받고 있음을 깨달았습니다. 조직적인면에서 자부심을 가진 사람과 팀 단원으로서 나는 바닥에 무게를 둡니다. 실망, 확실합니다.
그 다음 재미있는 일이 일어났습니다. 체육관에서 새롭고 업데이트 된 장비를 추가하고 정규병이 다시 돌아 오기 시작했습니다. 이후에 일어난 변화를 보는 것은 매력적이었습니다. "리더십"이 돌아 오면, 그들의 행동은 다른 모든 사람들에게 영향을 미쳤습니다. 당신은 절대로 자유로운 체중을 찾지 못할 것입니다.
내 개인적인 이야기를 넘어서는 리더십의 공통된 원칙이 있습니다. 리더의 행동은 그룹의 나머지 부분까지 이어집니다. 부정적인 사회적 증거로 알려진 심리적 인 현상은 사람들이 잘못된 일을하는 올바른 사람들을 볼 때 "옳은 일"이 의심 스러울 것이라고 주장합니다.
이런 종류의 영향력은 언어의 미묘한 뉘앙스를 통해 직원의 행동으로 스며 나올 수 있습니다. "우리는 여기서 책을 통해 일을합니다."와 같은 말은 창의적 사고를 적극적으로 방해하는 것으로 나타났습니다.
리더십, 비공식적 인 규칙 및 주요 팀원이 어떤 종류의 행동을하는지주의하십시오. 사람들은이 미묘한 부분을 생각해 낼 때 매우 날카로 우며 판단에 영향을 줄 수 있습니다.
부서 간 경쟁을 장려하는 것이 좋은 일일 수도 있지만 그렇지 않을 수도 있습니다. 한 가지 확실한 것은 회사가 명확한 "승자"와 "패자"가있는 경쟁 환경이있을 때 동일한 직원이 비 윤리적 행동에 참여할 가능성이 더 높다는 것입니다 .
그 이유는 이기고 잃는 것이 자존심과 직접 관련이 있기 때문입니다. Kaptein 박사는 자존심을 보상하는 문화는 칭찬의 지위와 칭찬을 유지하고자하는 직원들 사이에서 질투와 보복적인 행동을 불러 일으킨다 고 주장합니다.
반대로, "자아 행위자"의 문화, 또는 영예보다 기술에 더 중점을 둔 문화는 솔직하고 협력하며 다른 팀원에게 자긍심을 갖게하는 경향이 있습니다.
"셔츠 대 스킨"환경의 경쟁적인 장난은 누군가가 그것이 일어나고 있음을 깨닫기 전에 추악 해지기 시작할 수 있습니다. 라인을 그릴 위치를 결정하는 것은 리더십에 달려 있습니다. 오늘날 많은 팀이 운영되는 풍경을보십시오.
젊은 기업에서는 대부분의 사람들이 순위 사이에서 상호 작용하며, 대기업에서도 마케팅과 IT의 우선 순위가 매겨진 새로운 교차로와 같이 이전에는 별개의 부서가 긴밀하게 협력합니다. 이것은 여러 분야의 팀을 최대한 활용 하는 심리학 연구에서 주도적 인 연구자 인 도리스 페이 (Doris Fay)가 여러 분야의 팀이보다 획일적 인 팀보다 우수한 품질의 혁신을 만들어 냈다는 것을 발견했지만 성능면에서의 이러한 향상은 팀이 작은 하위 그룹으로 분열되는 문제.
과도하게 경쟁적인 "미시 문화"가 겹치는 책임을 지닌 팀에서 자르기 시작하면, 클레릭이 형성되는 고등 학교 시절로 퇴보 할 수 있으며 누가 점심을 먹으며 누가 앉았는지 판단을 내릴 수 있습니다.
Proctor & Gamble의 전 CEO이자 미국 참전 용사 장관을 지낸 Robert McDonald는 여러 분야의 팀을 효과적인 리더십의 필수 부분으로 연결하는이 역량을 설명합니다.
다양성은 P & G가 제공하는 소비자를 반영하고 혁신을 이끌어내는 5 가지 핵심 강점 중 하나입니다. 혁신은 연결과 협력의 결과입니다. 과학 역사 학자이자 커넥션의 저자이자 제작자 인 제임스 버크 (James Burke)는 끊임없이 단절된 두 가지 아이디어를 연결함으로써 혁신이 이루어 지기도한다고 설명했다.
다양한 그룹은 연결할 노드의 다양성이 크기 때문에 이러한 연결을 더 잘 만들 수 있습니다. 리더의 역할은 연결과 공동 작업을 가장 잘 수행 할 수있는 환경을 조성하는 것입니다.
회사가 소중하게 알고있는 것을 사람들이 알고있을 때, 그들은 그러한 기술과 행동을 사용하고, 개발하고, 연마하는 것이 더 쉽다는 것을 알게됩니다. 문화에 종사하는 사람이 회사의 가치를 아는 사람이 없을 때 그 추악한 머리를 뒤로 젖히는 것이 "쉽지 않은 일"입니다.
팀 전체 회사 지원과 같은 개념으로 팀을 통합하면 개발자가 자신의 업무를 수행하지 않아도 쉽게 지원을받을 수 있습니다.
"모든 회사에는 문화가 있습니다. 유일한 질문은 그것이 무엇인지 결정하는지 여부입니다. "
보상하는 값은 얻는 값입니다. 가치를 발달 시켜서 불확실성의 혼란으로 인해 흐려진 문화를 만들 수 있습니다. 여러면에서 이러한 가치는 귀사의 운영 방식에 대한 기반을 마련 할 것입니다.
37 시그널 /베이스 캠프 (Sansal / Basecamp)는 신생 기업을 싫어하는 내러티브를 만든 회사로, 전략적으로 가치있는 휴식을 취하고 여름에 4 일 근무제로이 가치를 보상합니다. 당신은 그들의 직원이 다른 회사와 같은 "시간 범죄"의 무게로 고투한다고 생각합니까? 그것은이 기사의 두 번째 섹션 이었지만, 이러한 문제의 원인은 직원들이 회사가 무엇을 염려하는지 모르는 불투명 한 회사 문화로 돌아올 수 있습니다.
완성 된 작품이나 위대한 작품을 소중히합니까? 당신은 직장에서 솔직한 것을 평가하고 보상합니까? 당신은 "투명성을 불이행"하고 정직한 의사 소통을 키우고 있습니까? 귀사의 가치가 무엇인지 모를 경우 팀원들이 분명히하지 않을 것이기 때문에 내부 회사 문화 선언문을 만드는 것 이상으로하지 마십시오.
나는 기업가 나 관리자가 치료자가되어야 할 의무가 없다는 것을 앞서 주장했지만 사람들은 변화 할 수 있지만 책임은 최우수 직원을 가르치고 개발하는 것이지 최악의 경우는 아닙니다.
누군가가 자신의 행동에 책임이 없거나 누군가가 책임을 다른 사람에게 넘겨줌으로써 위법 행위를 정당화 할 수 있다는 것을 의미하기 위해이 에세이에서 분석을 한 사람이 있는지를 알아내는 것이 싫은 것입니다. 심리학의 팬으로서, 나는 또한 "내 두뇌가 해냈습니다!"라고 경멸합니다.
오히려 Kaptein 박사의 저서와 연구는 회사가 개인의 행동과 조직 전체의 문화에 영향을 미치는 자연 / 양성 균형에서 역할을 수행 할 수 있고 수행 할 수 있음을 상기시켜줍니다.
리더십은 회사의 근무 환경과 직원의 행동 방식을 교차시키는 방식에서 수동적 인 관찰자가 될 수 없습니다. 당신이 창조하는 조건은 "그들이 될 사람"과 그들이 내리는 결정을 결정하는 중추적 인 역할을 할 것입니다.
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Gregory Ciotti 는 Sparring Mind에서 창조적 인 작업과 인간 행동의 교차점에 대해 씁니다.