인력 관리 경쟁 긴장을 이해하는 방법
두 개의 경쟁 아이디어가 사실 일 때
출처 : Pixabay / Geralt
교수와 글쓰기에서, 나는 상당한 양의 연속체를 사용하여 우리를 이진 사고의 함정에서 벗어나게합니다. 우리의 언어는 자연이나 양성, 고정 또는 성장 마인드, 똑똑하고 똑똑하지 않은 것과 같은 현실의 미묘한 시각을 불투명하게 할 수있는 경쟁 구조에있는 경향이 있습니다. * 때로는 이러한 이진 범주는 이산적인 변화가있을 때 현실을 적절하게 나타냅니다. 우리가 부분적으로 모두 사실임을 인정해야하기 전에 (예를 들어 자연 과 양육 과 같은) 우리가 앞뒤로 뒤집혀서 지나치게 반박 될 수있는, 반항적 인 샘플에 이르기까지, 우리는 견딜 수없는 극단으로 우리를 데려 간다.
연속체는 유용하며, 상황에 따라 바이너리를 따라 앞뒤로 움직일 수있는 방법을 볼 수있게 도와줍니다. 역설을 이해하면 언어의 한계를 직접적으로 해결할 수있는 또 다른 방법이 있습니다.
그러나 당신이 나를 좋아한다면, 누군가가 역설에 대해 말하기 시작할 때, 그것은 심오하게 지나치게 접근하려는 시도처럼 보입니다. 나는이 함정을 피하려고 노력할 것이다. 나는 최근 에 경영 학회 학술지 에 출판 된 역설적 인 지도자 행동 (PLBs)에 대한 매력적인 연구 조사라고 생각한다.
Yan Zhang과 동료의 기사에서 연구자는 역설적 인 리더 행동의 5 가지 측면을 간략하게 설명합니다 (샘플 측정 항목을 따옴표로 묶었습니다).
- 개별화를 허용하면서 부하 직원을 일정하게 처리합니다. “동일한 작업 부하를 할당하지만 개별 작업을 처리 할 수있는 개별 강점과 기능을 고려합니다”(548 페이지).
- 자기 중심성과 타 중심성을 결합합니다 : “개인적인 생각과 신념에 대해 확신하지만, 다른 사람들에게서 배울 수 있음을 인정합니다”(548 페이지).
- 자율성을 허용하면서 의사 결정 통제를 유지합니다. “큰 문제에 대해서는 결정하지만, 하위 문제는 하위 직원에게 위임합니다”(548 페이지).
- 유연성을 허용하면서 업무 요구 사항을 시행합니다. “업무 성과에 대한 요구가 높지만 지나치게 중요하지는 않습니다”(548 페이지).
- 거리와 친밀감을 유지합니다 : “직장에서 부하와의 거리를 유지하면서도 그들에게 친숙합니다”(548 페이지).
이러한 행동은 경영에서 발생하는 지속적인 긴장을 파악하는 데 도움이됩니다. 당신은 높은 기준을 원하지만 지나치게 비판적이지는 않습니다. 가까운 관계를 원하지만 가장 친한 친구는 아닙니다. 그리고 직원들에게 자치권을 부여하고 싶지만 통제와 균형을 맞추어야합니다. Zhang et al. (2015)는 이것을 “역설적 인”역설로 묘사한다. “문제가 아니라 문제를 포함하여 모든 것이 ‘둘 다’와 상호 관련이있다.”(539 쪽).
그러나 리더십 역할을 맡은 사람은 컨텍스트에서 어느 방향 으로든 자신의 접근 방식을 융통성있게 변화시켜 상황 적 리더십과 비상설 이론을 다시 포장해야한다고 주장 할 수 있습니다. 이에 따라 저자들은 상황 관계 이론가들이 장기간의 효과를 유지하기 위해서는 지도자들이 동시에 역설을 받아들이고 조화시켜야한다고 주장하면서 (569 페이지) 이러한 긴장 속에서 선택하는 것이 “필연적 인 악”으로 받아 들여서는 안된다고 주장한다. . 비상 사태 이론가들이 “필연적 인 악”으로 선택하는 것을 확신하지는 못하지만, 저자들은 서로 다른시기에 행동을 이산 적으로 바꾸기보다는 긴장감을 조화롭게하고 동시에 발생시키는 것으로 볼 필요성에 대해 공정한 지적을합니다. 비록, 아마도 그것은 둘 다입니다. 어떤 조건에서는 이러한 경쟁 긴장의 균형을 유지하고 있으며 다른 상황에서는 이산 적으로 이동하고 있습니다.
그럼에도 불구하고이 연구는 숨겨진 긴장 상태에 대해 명확성을 제공하며, 저자의 균형 잡힌 접근 방식은 선택적 독서 연구에서 파생 된 경영에 대한 논쟁을 극복하는 데 도움이됩니다 (예 : “모두에게 자치권 부여”).
이러한 역설적 인 지도자 행동이 설명 적으로 도움이되는 반면, Zhang et al. (2015)는 또한 역설적 지도자 행동의 결합 된 척도에서 더 높은 점수를받은 감독자가 부하들에게 긍정적 인 영향을 미친다는 것을 발견했다. 특히, 중국의 6 개 회사에서 76 명의 수퍼바이저와 588 명의 부하 직원을 대상으로 한 조사에서, 부하 직원은 능숙하고 적응력이 뛰어나며 능동적 인 행동의 척도에 따라 측정 된 업무 수행 능력이 더 높습니다. 그러나 이것이 왜 그럴까요?
저자들은 리더가 “복잡한 환경에서 모순을 수용하고 받아들이는 방법을 직원에게 보여주는”(p. 545) 역할 모델 역할을하며, 이는보다 효과적인 행동으로 이어진다 고 주장합니다. 둘째, 저자는 역설적 인 지도자 행동이보다 효율적이고 한정된 업무 환경을 창안한다고 주장한다. 그들이 말한 바와 같이 “경계 환경은 표준과 표준을 강조하여 추종자가 자신의 업무 역할과 책임을 이해하게합니다. 동시에 PLB는 추종자에게 구조 내에서 재량과 개성을 부여하고, 그들이 존엄성과 자신감을 유지하기 위해 영향력을 행사할 수있게합니다. “(545 페이지).
이 모든 것은 직관적으로 그럴듯하게 들리며 경쟁적인 긴장을 조화시키는 동양적 시각을 가져옵니다. 그것은 또한 우리의 사고에 추가적인 뉘앙스를 만드는 데 도움이됩니다 (정신 복잡성에 관한 이전 글 참조).
위에서 열거 한 5 가지 역설적 인 지도자 행동에 대해 생각해 볼 때 어느 것이 가장 공감 스럽습니까? 포함 할 관리와 관련된 다른 모순이 있습니까? “어느 것이 든 / 또는”원근법이 현상을 왜곡시키는 것처럼 보이는가, “둘 다 /”가 필요합니까?
* 이것은 조지 켈리 (George Kelly, 1955) 개인 건축물의 심리학 (Psychology of Personal Constructs )에서 파생 된 “개인적 구성물”이라고도합니다. 개인 구성 심리에 대한 업데이트 된 개요는 Walker & Winter (2007)를 참조하십시오.
참고 문헌
Walker, BM & Winter, DA (2007). 개인 구성 심리학의 정교화. Annual Review of Psychology, 58, 453-477.
Zhang, Y., Waldman, DA, Han, YL., & Li, XB. (2015). 사람들의 역설적 지도자 행동 : 선행과 결과. 아카데미 관리 저널 , 58 (2), 538-566.