큰 손실을 겪고있는 회사를 어떻게 돌 립니까? Allianz Global Investors의 전 미국 CEO이자 전무 이사였던 Brian Gaffney는 그의 조직을 3,000 만 달러의 손실에서 불과 4 년 만에 1 억 4,000 만 달러의 이익으로 이끌었습니다. 이를 위해 그는 5 개의 서로 다른 회사를 하나로 재구성했습니다. 깊이 파고 드는 회의, 약속 프로세스의 재능보다 더 중요한 것이 무엇인지, 그리고 어떻게 제품 및 판매 간의 긴장감을 제거했는지에 대한 Brian의 공식을 발견하십시오. 여기 들어 봐.
성적 증명서
피터 : 오늘 우리와 함께합니다, 브라이언 가프니. 브라이언은 수년 동안 그와 함께 일해 왔습니다. Brian은 은퇴 한 CEO 겸 Allianz Global Investors의 미국 전무 이사입니다. Brian과 저는 2011 년에 같이 일하기 시작했습니다.
브라이언이 할 수 있었던 것에 대한 감을주기 위해, 그는 손실에 직면했고 조직은 2012 년 약 3,000 만 달러의 손실에 직면했으며, 그의 목표는 조직을 재구성하고 방향을 전환하는 것이 었습니다. 다시 한 번 Brian의 성공에 대한 감각을 표현하기 위해 1 년 후 4 천만 달러의 이익을 창출했으며 내년에는 9 억 1 천만 달러의 이익을 올린 후 920 만 달러의 이익을 올렸습니다. 2015 년에 은퇴 한이 사업은 1 억 4000 만 달러에 달했습니다.
그래서 브라이언으로부터 배울 점이 몇 가지 있습니다. 1 년에 3 천만 달러를 잃는 조직을 어떻게하면 1 년에 1 억 4000 만 달러를 벌어 들이고있는 조직으로 바꿀 수 있습니까? 다시 말하면, 브라이언과 저는 함께 일했습니다. 나는 그를 잘 알고 있습니다, 그는 성공한 사람이기 때문에 좋은 사람입니다. 그분은 깊은 정직함과 열정, 비전, 그리고 우리가 지도자들에게 바라는 모든 것들을 가지고 이러한 결과를 성취합니다. 우리는 지도자 안에서 모방하려고합니다.
따라서 Brian Gaffney는 Bregman Leadership Podcast에 오신 것을 환영합니다.
브라이언 : 안녕, 피터. 고맙습니다. 그것은 대단한 소개입니다. 고마워요, 고맙습니다.
Peter : Brian, 2012 년 전으로 돌아가거나 2012 년 전쯤에 다시 시작하겠습니다. 돈을 잃고 엄청난 액수의 조직에 직면하고 있습니다. 여기에서 CEO 역할을 담당하고 있습니다. 당신이 직면하고있는 것, 무엇을보고있는 것, 두려운 것이 당신을 방해하는지, 당신은 조직을 앞으로 돌리기 위해 무엇을합니까?
Brian : 음, 아마 피터, 반쯤 뒤로 물러나 주겠지. 2008 년에 입사했을 때 유통 회사를 운영하기 위해 미국에 입사하여 다중 제휴 조직을위한 제 3 자 배포를 실행했습니다. PIMCO, Nicholas-Applegate, RCM Capital, Oppenheimer는 미국에서 PIMCO를 포함하여 Allianz 자산 관리를 구성하는 모든 회사였으며 일련의 인수 및 판매 포인트 중 하나를 통해 수년간 세워졌습니다 "우리는 당신을 확보 할 것이고 규모에 따라 이점이있을 것이지만, 당신이 독립적 일 때 항상 당신이했던 방식대로 일을 계속하기를 바란다"고 말했다. 이들은 정말로, 독립 기업.
유통 사업은 잘 진행되었지만, 2012 년에는 Project Decade라는 프로젝트를 시작했습니다. 동시에 미국의 CEO로 임명되었으므로 유통망을 넘어서서 모든 비즈니스 기능의 CEO였습니다. 복수 계열사. 솔직히, 내가 베드로를 보았을 때, 그것은 내가 본 가장 어려운 도전 중 하나였습니다. 저는 유통 회사에 대해 매우 안락했습니다. 그러나 여러 계열사 구조 때문에, 그리고 자치권, 그러한 이질적인 사업들을 하나로 묶으려는 아이디어로 인해, 그렇습니다. 우리는 모두 같은 업계에 있지만, 문화는 이 모든 조직에서 수년에 걸쳐 형성되었으며, 우리는 정말로 완전히 다릅니다. 어떤 경우에는 이들 조직의 고위 지도자가 서로 만난 적이 없었습니다.
피터 : 그래서, 브라이언, 좀 쉬게 해 줘. 그것이 의미하는 바를 모르는 청취자, 당신이 취한보다 광범위한 CEO의 역할 대 분배의 의미, 당신이 한 문장 또는 두 가지로 설명 할 수 있습니까? 재무에없고 이해하지 못하는 사람들이 그것의 파악을 얻으 십시요?
브라이언 : 물론. Allianz 제품은 401K 플랫폼, Merrill Lynch 시스템, 독립적 인 재무 고문과 같은 플랫폼에서 영업 조직을 통해 이루어져야합니다. 제 일은 Allianz 제품으로 하여금 자신의 제품을 만들 수있는 영업 및 마케팅 노력을 이끌어내는 것이 었습니다. 이러한 플랫폼에 연결하여 최종 소비자에게 판매 할 수 있습니다.
피터 : 제품의 예는 자산 포트폴리오 관리자가 될 것이며,
Brian : 뮤추얼 펀드.
피터 : 뮤추얼 펀드. 큰. 그래서 당신이 더 큰 역할을 할 때, 그 증가는 무엇 이었습니까? 이제 2008 년에 뮤추얼 펀드를 401K 계획과 대형 소매 금융 기관에 판매 할 영업 조직을 운영하고 있습니다. 스텝 업 대표는 무엇입니까?
Brian : 각 독립 회사에는 자체 제도적 영업 인력이 있으며, 상상할 수있는 것처럼 소규모 회사 인 경우 기관 구매자와 이야기 할 때 자신의 제품과 관련된 제품 만 가져올 수 있습니다. 회사.
하나의 회사에서 소규모 솔루션 대신 모든 솔루션을 대화로 가져올 수있는 기관 판매 조직을 만드는 것이 문제였습니다. 그것은 그것의 일부 였지만 인프라도있었습니다. 이 회사들은 모두 자신의 법률, 불만, IT 지원, 운영과 함께 독립 자산 관리 비즈니스를 수행 한 모든 것들을 포함합니다. 이로 인해 엄청난 복잡성과 엄청난 규제 문제가 발생했습니다. 가장 큰 문제는 Allianz 및 기타 국가에서 제조 한 제품을 미국에 반입 할 수있는 능력이었고, 그 반대의 경우도 마찬가지였습니다. Unite States에서 제품을 생산하여 세계의 다른 지역에 제품을 공급하게함으로써 Project Decade가 시작되었습니다.
알았어. 따라서 기본적으로 서로 다른 여러 비즈니스가 여러 이질적인 목표와 목표 및 성격을 지닌 여러 이질적인 사람들에 의해 운영되는 것과 직면하게되므로 효과적으로 연동되는 방식으로 비즈니스를 통합해야합니다. 그런 다음이를 미국 전역에 더 널리 판매 할 수있는 전체 론적 제공으로 활용할 수 있습니다.
브라이언 : 맞아. 나는 이것이 자연의 질문으로 이어진다 고 생각합니다. "왜이 독립 회사들은 한 회사의 일부가되기로 동의하겠습니까?"그들은 독립을 좋아합니다. 도전 과제는 각기 다른 P & L을 운영하고 있었기 때문에 규모 나 규모가 없어서 어려운 결정을 내리게되었습니다. 모든 것을 하나의 손익 계산서에 결합 할 수 있다면 각 사업체에 대해 장기적인 전략적 의사 결정을 내릴 수 있으며 매우 구체적인 투자 관리 회사의 상하 순환주기를 탐색하지 않아도됩니다. 위임장. 더 큰 P & L 및 장기적인 전략적 토론에 참여할 수있는보다 폭 넓은 기회를 제공 할 것입니다.
Peter : 사실상 개념 상 엄청난 양의 M & A를 수행 한 적이있는 기업에 들어선 적이 없으며 모든 기업이 독립적으로 운영되는 것을 좋아합니다. 누구나 자유를 좋아하고 어쩌면 그들은 효과가 있었지만 거의 안전을 제외하고는 아무것도 바뀌지 않았습니다. 그래서 그들은 그렇게 좋아합니다. 당신은 들어오고 있어요. 근본적으로 말하자면,이 일을 효과적으로 실행하려면 사람들이 함께 놀고, 함께 일하게하고, 그들이하는 일을 우리가 할 수있는 방식으로 롤업해야합니다. 규모의 경제와 현재 보이는 것보다 훨씬 통일 된 시장 전략을 가지고 있습니다.
Brian : 네, 맞습니다. 사람들이 협조적이었고이 노력을 지원했으며 이것이 세계의 다른 지역에서 더 광범위한 배포로 이어질 수 있다는 사실을 이해했으며 실제로 변경을 요구한다는 사실을 분명히 받아 들였습니다. 변화는 항상 표면에서 받아 들일 수 있었고, 당신이 마찰을 많이 일으킨 특정 운영 주체를 만질 때까지는 변함이 없었습니다. 그것이 정말로 극복해야하는 도전이었습니다. 정신적으로 사람들은 변화가 적절하다고 생각하는 장소에 있다고 생각했지만 조직에 연락하려고했을 때 꽤 저항했습니다. 도전은 모든 사람들이 조직에 영향을 미치고 조직에 생명을 불어 넣을 수있는 궁극적 인 목표와 함께 조직에 영향을 미치고 그것을 기꺼이 지원할 것이라는 사실을 모든 사람이 받아 들여야한다는 것을 사람들에게 이해하게하는 방법이었습니다 조직의 자치권 때문입니다.
좋아. 그럼 어떻게 한거야?
Brian : 내가 말했듯이, 그것은 상당히 힘들었고 실제로 자산 관리 사업을 담당 한 Joachim Faber 박사의지도를 받았습니다. 2011 년 초에 CEO 직책에 임명 될지는 몰랐지만, 그는 모든 별도의 계열사에게 진정으로 나름의 길을 열어서 모든 핵심 구성원들과 좋은 관계를 맺고 성장했는지 확인하도록 장려했습니다. 그 회사들과 그래서 나는 비행기를 타고 여행을했고, 모두를 알게되었습니다. 그런 다음 CEO가되었을 때 나는 그가 왜 그렇게했는지 이해했습니다. 그래서, 저는 처음에 유통 회사에 집중하고 있었던 것보다 조금 더 쉬워 진 몇 가지 관계를 구축했습니다. 그것은 훌륭한 지침이었다.
다음으로 우리가 한 일은 내가 CEO로 임명 된 후 한명의 임명이 이루어졌고, 은퇴 한 일반 법률 고문이 누가 합법적인지를 다음 임명 할 사람을 임명 한 것이 었습니다. 정말로, 그날 밤, 피터 선생님의 안내에 감사드립니다. 그날 약속이 나왔을 때 메모를 보냈습니다. 약속이 더 이상 없을 것입니다. 운영 조직에서 성공하기 위해 취한 조치는이 더 큰 조직을 구축하는 데 필요한 것과 동일한 특성이 아니며 인터뷰 프로세스를 진행할 사람들을 찾기 위해 위원회. 우리는 전 세계적으로 표현 된 것과 똑같은 것을 사용하려고했으며 유통 회사에서 큰 표정으로 존경, 성실, 열정, 탁월성 등의 핵심 가치를 원했고 인터뷰 대상자는 그 기초와 우리는 협조적이고 협력적인 당신의 능력을 측정 할 것입니다.
채워 져야하는 9 개의 머리 기능이있었습니다. 자연 재능을 지녔거나, 조직 규모가 큰 사람이 있었고, 아마 그 직책을 받아야한다는 것을 나타내는 경향이있었습니다. 서로 다른 문화 때문에 인터뷰 과정에 참여하면서 공동 작업 환경과 협력 환경을 구축하려고 시도하지 않은 사람들이있었습니다. 그래서 우리는 반드시 가장 재능있는 인물을 얻지는 못했지만 인적 자원 격차가 있다면이를 감당할 수 있었지만 문화적 차이가 있다면 쉽게 바뀌거나 쉽게 변할 수있는 것이 아닙니다. 그. 그래서 우리는 협력하고 협력 할 수 있다고 생각한 지도자를 찾는데 궁극적으로 그것이 조직을 통해 나아가고 필요한 양력을 창출 할 것이라고 생각했습니다. 이는 일어난 가장 중요한 움직임 중 하나 였고, 약속 구조를 없애고 새로운 조직을 위해 문화가 필요했던 것을 통제하고 적합한 사람들이 핵심에 들어갈 수 있도록하는 것이 었습니다 역할에 대한 직책.
피터 : 알다시피, 당신이 말한 것을 기꺼이 말할 때 조직에 보내는 것은 놀라운 신호입니다. "가치가있는 사람이라면 저보다 능력이 약한 사람을 기꺼이 데려 갈 수 있습니다. 왜냐하면 우리는 능력을 개발할 수는 있지만 가치를 개발하는 것이 훨씬 어렵습니다. "라고 말했습니다. 가치를 창출하는 데는 당신의 신념이 도약되며 조직은 가치가 얼마나 중요한지에 대한 메시지를 조직에 보냅니다. 이미 거기에있는 사람들조차도 "와우. 이것은 매우 심각하게 받아 들여지고 있습니다. "많은 조직에서 일어나는 일과는 대조적으로,이 시트를 뽑아서 자신이 무엇인지 파악하기 위해 가치를 알아야합니다.
Brian : 잠재적 인 리더이거나 잠재력있는 리더라고 생각한 사람들을 만들었습니다. 우리가 앞으로 갈 곳을 조금 더 명확하게 생각하고 생각하십시오. 반드시 당신이하고있는 일을 어떻게 해왔는지 항상 생각해보아야하며, 새로운 조직에서 좀 더 잘 할 필요가 있습니다. 이 직책 중 한 곳에서 인터뷰를 원한다면 면접 과정에 들어가기 전에 자동으로 다르게 생각해야합니다.
피터 : 좋습니다, 이제는 이것을 확립했고 조직에 확실한 신호를 보냈습니다. 가치가 가장 중요하게 될 것입니다. 우리가 함께 일하는 방식이 중요 할 것입니다. 그 때 무슨 일이 일어 났습니까?
브라이언 : 다음으로 우리는 집행위원회를 구성했으며, 아마도 두 번째로 큰 도전 이었지만 비즈니스 기능에 대한 CEO이기 때문에 아마도 가장 큰 도전 이었지만 투자 기능에 대한 CEO가 아니 었습니다. 투자 전문가들과이 모든 계열사들은 런던에 위치한 최고 투자 책임자에게보고했습니다. 그래서 나는 그들의지지를 얻는 것이 중요했기 때문에 그들을 테이블에 데려 갈 필요가있었습니다. 내가 샌디에고에있는 테이블에 앉았을 때 테이블의 머리에 앉았을 때 무릎이 말 그대로 테이블 아래로 빠져 나가이 사람들의 일부를 어떻게 얻을 수 있는지 알아 내려고했습니다. 판매 및 투자 전문가 간의 자연스러운 긴장감. 투자 전문가는 영업 및 마케팅이 고객에게 충분하다고는 결코 생각하지 않으며 판매 및 마케팅은 항상 판매 가능성을 높여주는 한계점에 도달하지 않은 제품을 얻는 데 어려움을 겪습니다. 그래서 저는 지금까지 있었던 모든 조직의 긴장감을 발견했습니다. 그래서이 특별한 도전에 고유 한 것이 아니 었습니다. 그러나 이것을 드래그 대신 리프트가있는 한 회사로 옮기려고 협력하기 위해 노력해야했습니다. 그 자연의 경향 중 일부를 시도하고 해소 할 수있는 방법.
다른 경우에는 테이블에 경쟁 업체가 있었기 때문에 새로운 제품을 만들려면 이러한 운영 업체 중 어떤 업체가 해당 제품을 소유해야하는지에 대한 토론이 항상있었습니다. 그래서 어떤 경우에는 테이블에서 서로를 좋아하지 않는 사람들이있었습니다. 그래서 우리의 처음 몇 회의 인 Peter는 정말로 비참했고 실제로는 제대로 기능하지 못했다고 말할 수 있습니다. 우리는 부분적으로는 논란을 피하기 위해이 기능을 사용했습니다. 그래서 우리는이를보고 기능으로 사용했고, 2 일간의 보고서에 앉아서 사람들이 iPads를 가지고 투자자가 투자하고 있다는 것을 알 수있었습니다. 그리고 그 구조 아래서 발생하는 절대적으로 제로 협력이있었습니다.
다행히도, 당신과 저는 그것에 대해 많이 이야기했고, 실제 참여한 대화를 촉진시키는 회의 구조 유형을 공식화하는 것을 도왔습니다. 그것은 매우 중요한 변화를 가져 왔습니다. 우리는 당신의 지시에 따라, 우리는 모양을 말했다, iPad를 집에두고, 끄십시오. 더 중요한 것은, 당신이 문앞에서 어떤 사업을 운영하고 있는지에 대한 경계를 떠나는 것입니다. 왜냐하면 당신이이 회의에서 실제로 우리가 더 큰 조직을 어떻게 이끌어 낼지 생각하는 데 도움이되기 때문입니다. 가장 중요한 것은 일련의 질문을 회람 할 것이고, 질문에 놀랄 것입니다. 토론 할 수 없기 때문입니다. 조직을 앞으로 나아가는 것이 정말로 중요합니다 , 그러나 우리는 고통 스럽기 때문에 그들에 대해 정말로 말하지 않습니다. 그들은 이야기하기가 불편합니다. 이것이 우리가이 모임에서해야 할 일이고 당신은 보고서를 읽을만큼 똑똑합니다. 우리는 그것을 사이트에 올릴 것이고, 당신은 그것을 읽을 수 있습니다, 우리는 당신이 회의 전에 있었으면 좋겠다. 그리고 당신이 회의에 질문을 가지고 있지만, 회의는 다루어 져야 할 매우 어려운 주제들에 대해 토론하는 것이다. 우리가 진정으로 조직을 더 나은 곳으로 데려 갈 수 있다면.
피터 : 어떻게 알았어, 나는 호기심이있다. 감정적으로 너 주위에 감정에 대해 어떤 일이 일어나고 있었는지, 네가 가려고하는 모든 곳으로 가고 싶다는 생각을하기 때문이다. 그것. 나는 당신이 두려운 것이 든, 걱정스러운 것이 든, 불안한 것이 든, 또는 그것이 옳은 것처럼 느껴졌는지, 그리고 당신이 무엇을하고 있는지를 알았는지 여부에 상관없이 그 압력을 느꼈는지 궁금합니다. 이거 어디 있었 니?
브라이언 : 나는 자신이 정확하게 자신한다고 말하지 않을 것입니다. 우리가이 운동을 통해 생각한 바와 같이,이 사람들이이 테이블에 앉아있는 가장 똑똑한 사람들이라고 생각 했으므로 다소 흥분했습니다. 우리가 그들을 참여시킬 수 있다면, 그 방에 있던 사람들의 높은 질 때문에 단순히 큰 조직을 위해 매우 가치있는 뭔가를 얻을 수 있습니다. 내가 긴장하게 만든 것은 내가 그런 종류의 대화를 이끌 지도자로서 능력이 있었고, 나는 내 경력에서 전에 그것을 한 적이 없었기 때문에 나는 그 일에 매우 불편했다.
내 생각에 내부에서 일어난 일은 사람들이이 아이디어를 받아들이는 것이 었습니다. 마침내 식탁에 올라서게 될 자신의 애완 동물 오줌을 생각하기 때문에 사람들은이 아이디어를 받아 들였습니다. 그들이 협력하고 협조하는 방법에 대해서는별로 아니지만, 마침내 어려운 판매 조직에 대해 이야기하고 더 나아질 수 있도록해야합니다. 판매원은 생각하고 있습니다. 오, 좋았습니다. 결국 성능이 좋지 않고 판매 할 수없는 이유에 대해 이야기 할 것입니다. 귀하가 어떤 조치를 취해야하는지 알고 싶습니다. 그래서 사람들이 테이블에와있는 것 같아요. 정말 저를 괴롭 히고있는 목록에서 벗어난 것들을 노크 할거에요. 그리고 이것에 대해 반드시 생각하지 않아도되는 것은 정말 역동적 인 사람입니다. 저는 참가자입니다. 이것에 긍정적이고 건설적인 방식으로 기여할 것입니다. 나는 사람들이 정말로 그 생각을 테이블에 가져다 준다고 생각하지 않는다.
피터 : 그럼, 어떻게 옮기셨습니까?
브라이언 : 나는 그것을 옮겼는지 잘 모르겠습니다. 예상하지 못한 다이나믹 한 점은 테이블에 힘든 주제를 넣을 때 테이블에있는 모든 사람들을 정말로 염려하지 않았지만 누군가가 뜨거운 자리에 앉았을 때 어느 정도 공감이 생겨났다는 것입니다 . 사람들은 느끼고, 또한 듣고, 오해하고, 사실을 식탁에 올려 놓고, 사람들은 몇 가지를 가지고 있을지도 모릅니다. 오해가 사실로 정리되면, 사람들은 약간 다른 렌즈를 통해 사물을 보게됩니다. 이것은 밤에 일어난 것이 아니 었습니다. 이것은 수많은 모임 이었지만, 사람들로 하여금 회사가 직면하고있는 어려운 대화와 쟁점에 대해 이야기하기에 더 편하게 만들었습니다. 또한 신뢰를 쌓기 시작했습니다. 그래서 조금씩 공감대가 형성되고 신뢰가 형성되기 시작했습니다. 그리고 대화가 훨씬 더 활발한 속도로 진행되었습니다. 그리고 나는 그들이 일종의 천천히 움직이기 시작했고 사람들은 서로를 신뢰하기 시작하면서 속도를 말해줍니다. 속도가 조금 더 빨리 움직이기 시작했고, 그룹 내에서 신뢰와 공감이 형성되면서 잠재적 인 솔루션과 잠재적 인 새로운 아이디어를 더 빨리 얻을 수있었습니다.
피터 : 아시다시피, 음료에 관해서 당신이 말하는 것은 흥미 롭습니다. 왜냐하면 내가 처음 깨달았을 때 기억하고 있었기 때문입니다. 그것은 제가 20 년 전 실행 한 매우 초기 회의 중 하나였습니다. 우리가 여러 가지 문제를 제기하려고 회의를 진행했습니다. 나는 우리가 그들을 풀어줬고 사람들이 솔직하고 개방적으로 보였다고 생각하고 쉬었습니다. 우리는 글자 그대로 술을 마시지 않았고, 같은 방에 실제로 머물렀다.하지만 우리는 휴식을 취했고 가져온 음식이 있었는데, 이제 우리는 회의실에서 점심을 먹고 있었다. 나는 한 사람에게 "어떻게 될 것이라고 생각하니?"그는 말했다. "오, 나는 우리가 방송해야 할 문제를 방송하고 있다고 생각하지 않는다."나는 스스로 생각했다. 왜 그런 말을하는거야? 저에게 지금, 우리가 같은 방에서 점심을 먹고있는 동안, 10 분전에 그가 같은 자리에 있었을 때, 그가 대화의 일부 였지만 이것을 가져 오지 않았습니까?
공식과 비공식에 대해 뭔가가 있다고 생각합니다. 비공식적 인 방식으로 작업에 대해 이야기 할 수 있다면 사람들은 우리가 공식적인 대화를 나누고 있다고 생각할 때보 다 훨씬 솔직합니다.
Brian : 아시다시피 재미있었습니다. 초기에 우리가 가진 더 긴장한 대화였습니다. 저녁 식사 전 음료수 또는 저녁 식사 후 술을 마시 며 사람들이 우리가 하루 동안 이야기했던 문제를 조금 더 깊이 파헤 치기 시작했을 때,하지만 우리는 일종의 표면을 긁었지만 더 편안한 환경에서 정말로 깊은 파기가 실제로 시작되었습니다. 보고있는 것은 흥미 있었다. 나는 앉아서 역동을 관찰 할 수 있었고 역동 성을 개선하기 위해 할 수있는 일에 대해 생각하기 시작했기 때문에 나를 위해 위대한 일이었습니다. 필자는 이러한 모든 도전을 스스로 해결해야 할 필요성을 느껴야했습니다.
피터 : 좋습니다. 어떻게 이런 일이 실현 되었습니까? 이 작업은 어떻게 시작에 설명 된 결과에 도달하는 데 도움이 되었습니까? 여기서 3 천만 달러 손실에서 1 억 4 천만 달러 이익으로 전환 할 것입니다.
Brian : 음, 좋은 결과를 얻으려면 항상 많은 변수가 줄서야합니다. 사람들을 올바른 방향으로 인도하는 것만 큼,이 역동적이고 처음부터 올바른 지도자를 임명하는 것은 우리가 얻은 결과를 얻기 위해 사람들이 올바른 방향으로 나아갈 수있게하기 시작했습니다. 어려운 일을해야했습니다. . 조직에 엄청난 복잡성이 있었기 때문에 복잡성을 제거해야했습니다. PIMCO와 분리 된 후에는 4 개의 회사가 있었지만 압축해야하는 운영 법인이 15 개있었습니다. 그런 일을 할 수있는 협력이 필요했고, 변화의 모든 지점에서 저항력이 있다면 효과적으로 결과를 개선 할 수 없었습니다.
리더십과 집행위원회는 조직의 복잡성을 제거하기 위해 취해야 할 더 엄격한 결정을 수용하는 명확한 길을 만들었습니다. 첫 해인 좋은 해에 빌려줬습니다. 아무도 정말로 모든 곡식을 모아서 하나의 피앤 엘 (P & L)로 추가하지 못했습니다. 솔직히 사람들은 운영 조직이 돈을 벌고 있다고 생각했고 모두가 우리가 3 천만 달러를 잃고 있다는 것을 함께 생각할 때 매우 놀랐습니다. 사실 운영 회사에겐 충격적이었습니다. 실제로 다른 세 가지를 지원하는 운영 회사가있었습니다.
따라서 종이와 사실에 근거하여 지원이 이루어져야한다는 것이 분명 해졌다. 그런 다음 우리는 실행위원회의 지원과 지도력의 지원을 통해 변화를 만들고 복잡성을 제거하기 위해 적극적으로 움직였습니다. 그 다음 3 년 동안 미국은 계속해서 기록적인 해가되었습니다. 지난 해에 저는 2015 년 말에 은퇴하기 전에 퇴임했습니다. 저는 연말에 11 월까지 결과를 발표했습니다. 우리는 올해의 목표를 달성하기 위해 궤도에 올랐으며 이는 전년도보다 크게 증가했으며 미국의 4 번째 연속 기록 년도가 될 것입니다.
피터 : 놀랍습니다. 엄청난 양의 데이터를 얻고, 방에있는 사람들을 만나고, 개방성과 정직성이 요구되는 환경에서 대화를 나누고, 그 수준을 갖도록 환경을 조성했음을 느끼고 있습니다. 개방성과 정직성, 그리고 어려운 문제를 방해가되는 테이블에 집어 넣고 피할 수 없게 만든다는 사실을 알게됩니다. 사실, 비판적인 것은 불가피합니다. 그런 다음 대화를 나누었을 때 교화되고 더 많은 것을 배웠던 사람들이 나옵니다. 그러나 이러한 어려운 대화를 나누는 것의 고통은 사실상 피하려고 노력하는 고통보다 훨씬 낫습니다. 손실.
많은 시간에 저는 조직의 브라이언을 봅니다. 저는 개인적으로나 조용히 모든 사람들이 문제가 무엇인지 당신에게 이야기 할 것이지만, 그들은 대화를 나누지 않고있어 문제에 갇혀있는 것을 봅니다. 당신이 묘사하는 것은 당신이 말했던 용기입니다. 저는이 대화를 듣고 우리가 말하는 문화와 우리가 말하는 가치에 전념 할 것입니다. 보고 싶다. 나는 그들을 고용하고 발사하는 진정한 방법으로 그들에게 의지 할 것입니다. 그리고 나서 사람들이 옆줄에 조용히 앉아있는 대화를 가져갈 것입니다. 나는 그들을 데리고 갈 것입니다. 앞에, 그리고 나는 그들에게 빛을 비출 것입니다. 방에있는 적절한 사람들을 데려 와서 우리가 가질 대화와 앞으로 나아갈 수있게 할 것입니다.
그래서 용기가 많이 필요합니다. 매우 간단하고 직관적 인 것처럼 보이지만, 가치에 대한 헌신을 기반으로 한 의사 결정을 따르고, 누가 고용하고 누가 사야하는지, 간단한 방법으로 재조정하는 방법에 대해 어려운 결정을 내릴 수있는 데이터를 기반으로합니다. 사람들이 함께 일할 수있는 방법.
Brian : 이 점을 무시하지 말고, 변화를 가져 왔다고 생각되는 미묘한 변화는 핵심 가치, 존중, 성실, 열정, 그리고 탁월함에 정말로 많은 관심을 기울이고 있습니다. 이러한 핵심 가치를 중심으로 한 많은 작업이 있었지만 가장 중요한 것은 이러한 핵심 가치의 집행이었습니다. 내가 통제 할 수 있고 나쁜 행동이 있었고 변화가 필요했을 때, 우리는 그것을 만들었습니다. 그리고 초기에는 공격적으로 그것을 만들었습니다. 그래서 우리는 진실로 이러한 가치들을 진지하게 받아들이고 있다는 진술을 제공 할 것입니다.
소규모 조직에서는 해당 조직의 리더십에 따라 다양한 스타일의 행동이 공존 할 수있었습니다. 더 큰 하나의 조직에 들어가서 핵심 가치가 그렇게 크게 표출되었지만 나쁜 행동을 보여 주는 것이 훨씬 더 어려웠습니다. 또한 나쁜 행동을 보여 준다면 주변에 머 무르지 않을 것임을 알았습니다 너무 오랫동안. 그것은 매우 도움이되었습니다.
Peter : 브라이언,이 이야기를 청취자들과 공유해 주셔서 감사합니다. 성취와 나눔을 함께 해주셔서 감사합니다 … 우리가 함께했기 때문에 항상 쉽지는 않다는 것을 압니다. 당신이 땀을 흘리며 이것의 본질 이죠. 그것은 당신의 성실성, 존경심, 열정에 대한 시위입니다. 당신이 그 가치를 지니고 있다는 것을 … 나는 당신이 그것을 얼마나 중요하게 생각하는지 알지조차 않습니다. 그들은 당신을 볼 수있는 조직에 열정과 존경과 정직성을 보여주는 사람을 봅니다. . 그것은 단순히 고용과 해고를 기반으로하는 것이 아니라 자신이 가치를 실천하고 있다는 것입니다. 사람들이 자신이 살아야한다는 것을 깨닫는 분위기를 조성하는 리더로서.
그래서 그렇게 해줘서 고마워. Bregman Leadership Podcast에서 지혜를 공유해 주셔서 감사합니다.
브라이언 : 피터 감사합니다. 저는 우리가 한 일이 성공에 매우 중요하다는 것을 말하면서 잠깐 얘기 할 것입니다. 네가 가르쳐 준 열쇠 중 하나는 멈추고 생각해야한다는 것이다. 내 직감을 통해 항상 내 직감을 통해 반응하는 경향이있었습니다. 당신과의 작업을 통해, 중요한 상황에서 멈추게하고, 어떤 경우에는 반응하지 않고 내가 생각하지 못한 것을하거나, 어떤 경우에는 자연스럽게했을 것입니다 . 당신은이 문제에 대한 적절한 접근 방식을 통해 생각하도록 도움을 주었고, 도움을 준 것에 대해 영원히 감사 할 것입니다.
브라이언, 정말 고마워.
브라이언 : 피터 감사합니다.
Peter : Bregman Leadership Podcast 에피소드를 즐겼 으면합니다. 그렇게했다면 iTunes를 구독하고 리뷰를 남겨두면 정말 도움이 될 것입니다.
기업에서 흔히 볼 수있는 문제는 많은 혼란과 조직 전체를 옮기지 못하는 노력입니다. 빅 애로우 프로세스로 해결해야 할 문제입니다. 이에 대한 더 자세한 정보를 원하거나 나의 기사, 비디오, 팟 캐스트에 접속하려면 peterbregman.com을 방문하십시오. 이 에피소드를 제작 해 주신 Clare Marshall에게 감사 드리며 듣기에 감사드립니다.
