종업원 참여는 정서적 공로, 정서적 공약은 열심히, 열심히는 생산성과 같습니다. 그것은 논리적 인 공식이지만 350,000 명 이상의 미국 직원의 안정적인 갤럽 데이터는 30 %만이 완전히 참여하고 있음을 보여 주며 가능한 한 열심히 일한다는 것을 의미합니다. 다른 말로하면, 기업은 거시적 인 차원에서 인력의 70 %가 생산성을 향상시킬 수있는 방대한 기회를 가지고 있습니다. 이러한 배경에서 기업들이 종업원 참여에 투자 할 수있는 세 가지 실질적인 방법이 있습니다.
1. 모든 레벨의 직원들이 조직의 성공이 자신의 성공이라는 것을 경제적으로 분명하게 확인하십시오. 그것이 완료되면 어떻게 완료되는지는별로 중요하지 않습니다. 메커니즘이 스톡 옵션인지 또는 이익 공유 또는 보너스 또는 인센티브 보상인지 여부에 관계없이 모든 수준의 직원이 참여할 수 있습니다. 그리고 모든 직원은 조직의 성공을 구성하는 요소, 성공을 이끌어내는 요인, 가장 중요한 것은 보상받는 보상의 성격, 그리고 왜 신경 써야하는지 에 대해 명확하게 이해하고 있습니다. 목표 : 작업 현장에서 대차 대조표까지 명확한 시야를 확보합니다.
2. 경력 개발에 의미있는 기회를 제공하는 직원 중심 프로그램의 잘 통합 된 네트워크를 구축하십시오. 다시, 요점 번호 1에서와 같이, 정확한 형태는 물질보다 덜 중요합니다. 재능있는 직원 은 스스로를 개선하기를 원하며 성공적인 조직에서는이를 인식합니다. 메커니즘은 잘 구조화 된 경력 경로 일 수 있습니다 … 능동적 인 멘토링 또는 직업 훈련 … 또는 소중한 기술 습득에 대한 지원 등이 역동적 인 것은 경험에서 잘 압니다. 수년 전에 회사는 내 자신의 MBA에 투자했습니다. 나는 젊은 가정이 있었고 자유 재량권이 거의 없었으며 쉽게 얻을 수 없었으며 그럴 가능성이 거의 없었다. 수십 년에 한 번 경력을 쌓은 후, 나는 그것이 열리는 지원과 문에 대해 여전히 감사한다.
3. 리더십 개발뿐만 아니라 중간 관리자 개발 및 감독자 개발에도 중점을 둡니다. 오래된 말은 "사람들은 회사가 아니라 관리자를 남겨 둡니다"라고 말하면서 오래된 말은 진리를 가지고 있습니다. 위의 Gallup 데이터에 언급 된 해고 된 직원들의 군대에서 의심의 여지가 없으며 시행 착오로 어려운 경영 관행을 배우는 중간 관리자와 감독자가 많은 것을 관리합니다. 회사는 "리더십 개발"에 집중적으로 투자하는 미묘한 역기능 경향을 보이고 실제로 대부분의 일상 관리를 담당하는 하위 계층의 사람들을위한 개발은 무시합니다. 다시 한 번 내 자신의 경험을 그리기 위해 필자는 자신이 정말로 필요로했던 경영 경력의 초기 단계에서 최소한의 교육을 받았지만, 그렇지 않은 경우 후반 단계에서는 많은 훈련을 받았다.
전체 공개 :이 제안 중 어느 것도 저렴하거나 쉽지 않습니다.
모든 투자와 마찬가지로 비용도 있습니다. 그들은 조직의 특정 뉘앙스에 시간, 생각 및 조정을합니다.
모든 것은 적어도 다소 복잡하고 실체 적입니다.
그러나 물질이 가격을 가지고있는 것처럼, 그것은 가치를 제공합니다. 더 약혼 한 노동력의 생산성 향상은 장기적인 측면에서도 마찬가지입니다.
이 기사는 Forbes.com에서 처음 나타났습니다.
* * *
빅터 (Victor)는 유형 B 관리자 (Type B Manager)의 저자입니다. 유형 A 세계에서 성공을 거두었습니다 (Prentice Hall Press).
Howling Wolf Management Training의 이름이 무엇인지 알아보십시오.
